Оценка производительности , также называемая обзором производительности , оценкой производительности , [1] обсуждением развития (карьеры) , [2] или оценкой сотрудников , иногда сокращенно « PA », [a] представляет собой периодический и систематический процесс, в ходе которого документируется и оценивается производительность труда сотрудника . Это делается после того, как сотрудники прошли обучение по работе и устроились на свои рабочие места. Оценка производительности является частью развития карьеры и состоит из регулярных обзоров производительности сотрудников в организациях .
Оценки производительности чаще всего проводятся непосредственным руководителем или линейным менеджером сотрудника . [3] Хотя ежегодные оценки производительности широко практикуются, они также подвергаются критике [4] за то, что дают обратную связь слишком редко, чтобы быть полезными, и некоторые критики утверждают, что оценки производительности в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент структуры принципала-агента, который описывает взаимосвязь информации между работодателем и сотрудником, и в этом случае прямой эффект и ответ, получаемый при проведении оценки производительности. [5]
Оценка эффективности — это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника по отношению к определенным заранее установленным критериям и организационным целям. [6] [7] Также учитываются и другие аспекты отдельных сотрудников, такие как организационное гражданское поведение , достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. д. [6] [1] [8]
Для сбора данных PA существует три основных метода: объективная производственная, кадровая и оценочная оценка. Оценочные оценки используются чаще всего с большим разнообразием методов оценки. [1] Исторически PA проводилась ежегодно (оценки с длинным циклом); однако многие компании переходят к более коротким циклам (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят к PA с коротким циклом (еженедельно, раз в две недели). [9] [10] Интервью может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсаций, статуса работы или дисциплинарных решений». [9] PA часто включается в системы управления эффективностью . PA помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: во-первых, «Чего вы ждете от меня?», во-вторых, «Как я оправдываю ваши ожидания?» [11]
Системы управления эффективностью используются для «управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности [1] и устранения отвлекающих факторов, создаваемых отдельными агентами, которые пренебрегают целями компании. [5] «То, как управляется эффективность в организации, в значительной степени определяет успех или неудачу организации. Поэтому улучшение PA для всех должно быть одним из высших приоритетов современных организаций». [12]
Некоторые приложения PA включают компенсацию, повышение производительности, продвижение по службе, увольнение, проверку результатов тестов и многое другое. [13] Хотя существует множество потенциальных преимуществ PA, есть и некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет реализован должным образом, поскольку многие сотрудники, как правило, недовольны процессом PA, а также неправильное использование PA может вызвать апатию по отношению к целям и ценностям организации. [1] [14] [15] PA, созданные и определенные как полезные в Соединенных Штатах, не обязательно могут быть переданы в кросс-культурном отношении. [16]
Оценки эффективности (PA) широко применяются в организациях разных секторов и предназначены для различных целей, включая:
Улучшение производительности
Повышение производительности труда сотрудников считается основной целью PA, которая способствует повышению организационной эффективности. [17] В связи с возросшим спросом на прозрачность, подотчетность и эффективное предоставление государственных услуг. [18] PA в организациях государственного сектора помогают выявить сильные и слабые стороны, а также возможности развития, которые объединяют усилия сотрудников с целями организации и государственной службы, одновременно позволяя государственным служащим корректировать свою производительность, чтобы способствовать более эффективной работе государственных служащих. [19]
Информирование о решениях по трудоустройству
PA используются для информирования о решениях о найме, таких как продвижение по службе, увольнение и перевод сотрудников. [20] Прозрачные и объективные PA могут помочь обеспечить справедливость в этих решениях о найме, а также помочь выявить высокопотенциальных сотрудников из групп, которые традиционно могут быть исключены , таким образом, способствуя карьерному росту и, в то же время, увеличивая разнообразие на руководящих должностях. [21]
С точки зрения профсоюза , ПА должны быть встроены в справедливые и учитывающие культурные особенности системы оценки и не должны усиливать предвзятость руководства или оправдывать несправедливые увольнения или повышения по службе, особенно для сотрудников коренного происхождения, женщин и этнических меньшинств, которые часто подвергаются большему риску несправедливой оценки из-за неосознанной предвзятости или несправедливых стандартов. [22]
Использование обратной связи из нескольких источников, включающей оценки коллег, подчиненных и клиентов для обеспечения целостного представления, по сравнению с традиционными рейтингами руководителей может помочь повысить точность рейтинга за счет снижения снисходительности и центральности [23] , когда оценщики могут давать чрезмерно положительные оценки или избегать крайних оценок соответственно.
Организационные исследования, инструменты и практики
Исследования показывают, что эффективные PA являются надежными индикаторами компетенций сотрудников и будущей производительности труда. [24] В организациях государственного сектора, которые обслуживают различные слои населения, инклюзивные PA могут способствовать улучшению практики найма и программ развития сотрудников. [25] Профсоюзы подчеркивают, что эти системы должны отражать коллективные усилия, а не фокусироваться исключительно на индивидуальных достижениях, поскольку сотрудничество является ключевым фактором в создании инклюзивной государственной рабочей силы. [26]
Коммуникация
PA используются в качестве механизмов обратной связи, для прояснения ожиданий от работы и организационных целей [27], а также для предотвращения недоразумений, которые могут возникнуть, в том числе возникающих из-за культурных различий. [28] Прозрачные системы оценки также снижают риск неожиданных негативных оценок, что особенно актуально для социально исключенных групп, которые уже могут сталкиваться с системной предвзятостью на рабочем месте. [29]
Исследования показали, что личные обсуждения и постоянная обратная связь помогают улучшить процесс оценки эффективности за счет повышения ясности и взаимопонимания. [30]
Развитие и обучение
Ассоциированные консультанты могут помочь в определении потребностей в обучении и постановке целей профессионального развития, способствуя как индивидуальному росту, так и повышению квалификации рабочей силы на организационном уровне. [31]
Когнитивные искажения, такие как эффект привязки и эффект ореола, могут повлиять на точность оценок, используемых для определения потребностей в обучении и профессиональном развитии, поскольку при вынесении суждений слишком сильно полагаются на первоначальную информацию (привязку); или на общее положительное впечатление оценщика о человеке, оба из которых могут повлиять на оценку производительности, что приводит к предвзятым суждениям, которые влияют на оценки. [32]
Документирование производительности
PA служат для документирования процессов и результатов оценки, что необходимо в организациях государственного сектора, где требуется подотчетность гражданам и правовые нормы. Надлежащая документация обеспечивает прозрачную регистрацию результатов, защищая все стороны в случае споров, связанных с неправомерным увольнением или дискриминацией. [33]
Профсоюзы выступают за то, чтобы такая документация была доступна работникам и их представителям, гарантируя, что уязвимые работники будут защищены от предвзятых оценок. [34]
PA часто используются для определения уровней заработной платы и вознаграждений, при этом особое внимание уделяется необходимости прозрачности в принятии решений о компенсации. [35]
Исследования показали, что четкое информирование о показателях эффективности, поддержка руководства и справедливое распределение вознаграждений имеют решающее значение для успешной реализации вознаграждений. [36]
Оценка и отбор работы
Оценка эффективности также помогает в формулировании критериев работы и выборе людей, подходящих для конкретных задач. Определяя ключевые компетенции, PA помогают гарантировать, что процессы подбора и отбора являются инклюзивными, что позволяет организациям государственного сектора удовлетворять потребности различных сообществ. [37]
PA служат важнейшими инструментами мотивации сотрудников. В государственном секторе, где внутренние мотиваторы, такие как мотивация служения обществу , часто стимулируют производительность, PA могут усиливать мотивацию , признавая вклад сотрудников и предоставляя им возможности для роста. [38] Профсоюзы государственного сектора подчеркивают важность неденежных вознаграждений, таких как карьерный рост или повышение ответственности, которые могут быть особенно значимыми для сотрудников из групп, которые традиционно страдают от социальной изоляции , поскольку они открывают пути к лидерству и более широкому представительству. [39]
Существует ряд потенциальных преимуществ организационного управления эффективностью, проводящего формальные оценки эффективности (PA). Существует общее мнение, что PA приводят к положительным последствиям для организаций. [40] Кроме того, PA могут принести пользу эффективности организации. [41] Один из способов заключается в том, что PA часто могут привести к предоставлению отдельным работникам отзывов об их j [42] ob производительности. [14] Из этого может возникнуть несколько потенциальных преимуществ, таких как повышение производительности отдельных работников. [43]
Другие потенциальные преимущества включают в себя:
Несмотря на все потенциальные преимущества формальных оценок эффективности (PA), существуют также потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между индивидуальной производительностью работы и организационной производительностью может быть сложной задачей. [48] Те, кто проводит оценку эффективности, такие как линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями. [3] Как правило, существуют две всеобъемлющие проблемы, из которых вытекают несколько осложнений. Одна из проблем с формальными PA заключается в том, что могут быть пагубные последствия для организаций, вовлеченных в процесс, если оценки не используются надлежащим образом. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе. [14]
Возможные осложнения, которые могут возникнуть:
Хотя оценки эффективности могут быть предвзятыми, существуют определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и снижения погрешностей, выполнив следующие действия:
Тренер по развитию лидерских качеств Джек Зенгер призывает компании найти альтернативы ежегодным оценкам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее: [60]
Трудовые договоры часто включают положения о трудовом стаже, в которых указывается, что повышения, увольнения и льготы определяются на основе стажа, а не производительности. Исторически эти положения были направлены на предотвращение фаворитизма, кумовства и коррупции, способствуя развитию чувства солидарности среди работников. Трудовой стаж служит гарантией занятости, защищая давно работающих сотрудников от произвольных увольнений или понижений в должности. Он обычно встречается в таких секторах, как производство, образование и государственные услуги, предлагая сотрудникам предсказуемый путь к карьерному росту и вознаграждениям.
Распространенным применением старшинства является правило «последним пришел, первым ушел» (LIFO), которое предписывает, что сотрудники с самым коротким сроком пребывания в должности увольняются первыми при сокращении численности персонала. Эта система обеспечивает стабильность для сотрудников, работающих дольше, и считается справедливой при сокращении штата. Однако критики утверждают, что LIFO может препятствовать производительности, удерживая сотрудников исключительно на основе срока пребывания в должности, независимо от их текущей производительности или навыков. Например, в технологически ориентированных отраслях новые сотрудники могут обладать ценными навыками или инновационными подходами, которых может не хватать старшим работникам. Таким образом, организации иногда сталкиваются с трудностями в поддержании конкурентного преимущества, когда правила LIFO ограничивают их способность удерживать высокопроизводительных, но менее опытных сотрудников. Тем не менее, правило LIFO остается жизненно важным аспектом многих профсоюзных соглашений, особенно в традиционных отраслях, где трудовой стаж высоко ценится. [61] [62]
Стаж значительно влияет на структуру заработной платы и продвижение по службе, что часто приводит к надбавке к заработной плате для сотрудников с более длительным стажем. Договоры, заключенные профсоюзом, могут включать регулярные надбавки к заработной плате, основанные исключительно на годах службы. Такой подход может повысить удовлетворенность работой и лояльность, поскольку сотрудники чувствуют себя вознагражденными за свою долгосрочную приверженность. Однако эта система также может привести к неэффективности, если упускать из виду индивидуальную производительность и навыки. Высокопроизводительные сотрудники с более коротким сроком службы могут чувствовать себя демотивированными, если они видят, что старшие коллеги получают более высокую заработную плату и возможности просто из-за их продолжительности работы. Эта структура также может налагать финансовое бремя на организации во время экономических спадов, поскольку они должны продолжать платить более высокую заработную плату старшим сотрудникам независимо от результатов деятельности. Чтобы решить эти проблемы, некоторые компании внедрили гибридные системы оплаты труда, которые сочетают старшинство со стимулами, основанными на производительности, что позволяет им признавать как опыт, так и заслуги. [63] [64] [65]
Хотя стаж обеспечивает безопасность работы и чувство справедливости, он также создает проблемы на современных рабочих местах. Чтобы решить эту проблему, многие трудовые договоры приняли гибкие системы стажа, где способности, навыки и производительность труда сотрудника также учитываются наряду с его стажем. Например, компании могут использовать аттестации для принятия решений, связанных с повышением по службе, повышением заработной платы и даже увольнениями. Такой подход позволяет работодателям уважать стаж, гарантируя, что производительность и вклад в организацию будут справедливо признаны.
Правила профсоюза могут также включать испытательные сроки и предупреждения в качестве механизмов для балансирования трудового стажа с производительностью. Работодатели часто обязаны предупреждать плохо работающих сотрудников и давать им испытательный срок для исправления, прежде чем рассматривать увольнение. Во время споров записи из обзоров производительности и испытательных сроков часто играют решающую роль в арбитраже, помогая определить, было ли увольнение оправданным. Этот структурированный процесс гарантирует, что вопросы производительности решаются справедливо, не подрывая основные принципы системы трудового стажа. [61] [62]
В последние годы некоторые организации все чаще подвергают сомнению традиционные подходы, основанные на старшинстве, утверждая, что они могут подавлять инновации и адаптивность, особенно на быстро меняющихся рынках, таких как технологии и здравоохранение. Это привело к движению к контрактам, более ориентированным на производительность, которые по-прежнему включают элементы старшинства для обеспечения сбалансированного подхода. Смешанные системы оценки, объединяющие старшинство с показателями производительности, показателями человеческих ресурсов , оценками навыков и обратной связью коллег, становятся все более популярными. Эти системы направлены на то, чтобы сбалансировать стабильность, обеспечиваемую старшинством, с потребностью в динамичной рабочей силе, основанной на заслугах. Продолжающиеся дебаты отражают сложность современных трудовых отношений и потребность в адаптивных стратегиях, которые могут удовлетворить разнообразные потребности бизнеса. [66] [64]
Старшинство в трудовых договорах остается сложной проблемой. Оно обеспечивает безопасность работы и защищает от фаворитизма, но также создает проблемы в балансе заслуг и производительности. Современные трудовые договоры все чаще ищут золотую середину, объединяя положения о старшинстве с оценками на основе производительности для создания справедливой и эффективной рабочей среды. Ценя как опыт, так и производительность, организации могут способствовать формированию культуры, которая признает долгосрочную лояльность, а также вознаграждает высокоэффективных сотрудников. Этот сбалансированный подход является ключом к созданию рабочей силы, которая является как стабильной, так и динамичной, способной удовлетворять требованиям быстро меняющейся экономики. Изменяющаяся природа рабочих мест делает поиск этого баланса более важным, чем когда-либо. [62] [61]
Менеджеры, у которых был неудовлетворительный опыт работы с неадекватными или плохо разработанными программами оценки, могут скептически относиться к их полезности. Научная литература также не смогла надлежащим образом определить исключительную меру эффективности PA. [67] Скептицизм также отражается в снижении использования традиционных процессов PA в корпоративном секторе США. [10] По оценкам, треть частных компаний США теперь перешли на более неформальное и частое взаимодействие между менеджерами и сотрудниками для повышения производительности. [10] Этот сдвиг объясняется большим вниманием к развитию талантов, гибкости бизнеса и предпочтением командной работы индивидуальной ответственности. [10]
Правительство и организации государственного сектора продолжают использовать PA по всему миру. [68] В исследовании Merit Performance Survey (MPS) 2005 года, проведенном Советом по защите систем Merit Systems Protection Board (MSPB) Соединенных Штатов (США), 16,41% федеральных руководителей сообщили, что они оценили PA своих сотрудников либо выше, либо ниже, чем те должны были получить. [69] Среди девяти потенциальных проблем, выявленных в MPS 2005 года по структуре и функционированию системы оценки федерального правительства США, завышенные рейтинги, несовершенные стандарты и отсутствие поддержки были оценены как три главные проблемы соответственно. [69]
Происходит, когда сотрудники получают более высокие, чем ожидалось, оценки производительности из-за систематической предвзятости оценщиков при проведении PA. [69] Это, следовательно, влияет на эффективность оценок PA из-за влияния эффекта ореола и эффекта привязки на оценку PA. [68] Исследования показывают, что менеджеры склонны давать более высокие оценки подчиненным, которым они благоволят, под влиянием как прямой, так и косвенной предвзятости. [70] Завышенные оценки чаще встречаются, когда PA проводятся в оценочных и административных целях, таких как продвижение по службе, повышение заработной платы или сохранение рабочего места, а не в целях развития. [69]
Исследования выявили различные факторы, способствующие завышенным рейтингам. Во-первых, оценщики могут быть снисходительными, чтобы избежать административного бремени, такого как составление документации для обоснования низких рейтингов. [69] Это может быть связано с тем, что менеджеры рассматривают PA как трудоемкие и рутинные задачи. [71] Во-вторых, оценщики могут не спешить давать жесткие оценки, чтобы не портить рабочие отношения и не создавать непродуктивную среду. [69]
Недавние исследования HRM также предполагают, что когнитивные предубеждения оценщиков зависят от контекстуальных факторов, таких как институциональные, политические и культурные влияния, [72] , а также факторов окружающей среды. [73] Например, окружающая среда, такая как национальный кризис, может помешать оценщикам полагаться на эвристическое мышление, а не на объективную и когнитивную оценку PA подчиненных, как описано в теории двойного процесса . [73]
В-третьих, воспринимаемая важность точных оценок PA может быть положительно обусловлена мотивационными факторами, такими как ощущаемая ответственность, структуры стимулирования и мотивация общественного служения. [74] Наконец, близкие отношения между оценщиками и подчиненными также могут привести к завышенным оценкам. Например, линейный менеджер, который регулярно взаимодействует с подчиненными, может развить сильные межличностные отношения, которые могут ухудшить объективную оценку.
Неправильные стандарты или показатели эффективности объясняются использованием субъективных критериев или неоднозначных показателей оценщиками во время PA. Одной из причин этой проблемы является сложность определения объективных стандартов эффективности из-за сложности рабочих задач или результатов. [69] Эта проблема может быть обусловлена тем, как организации структурируют обязанности своих сотрудников. Такие факторы, как автономия работы, командная работа и ротация работы, влияют на установление стандартов эффективности, и в некоторых случаях субъективные критерии могут быть необходимы из-за характера работы. [75] Например, эмпирические данные показывают, что подчиненные с высокой степенью автономии работы могут иметь положительную связь с включением субъективных показателей в их PA из-за вариации повседневных рабочих задач, которые должны соответствовать целевым показателям эффективности, и при условии частого контроля уровня со стороны их линейных руководителей. [75]
Четкие стандарты производительности формируются на основе четко определенных организационных целей. [76] Отсутствие четких целей и задач может нарушить согласованность целей, что влияет на эффективность PA в мониторинге и управлении тем, как работа сотрудников вносит вклад в организационные приоритеты. [77] Организационные цели предоставляют сотрудникам четкую линию обзора, помогая им понять, как их обязанности вносят вклад в организационную производительность. [77] Исследование показывает, что PA помогают смягчить связь между согласованностью сотрудников и организационной производительностью. [77] Правительственные департаменты и организации общественного обслуживания часто сталкиваются с трудностями в разработке четких организационных целей, что еще больше усложняет для менеджеров оценку производительности подчиненных на основе индивидуальных целей производительности, которые четко не согласованы с организационными целями. [67]
Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства может подорвать уверенность оценщиков и их способность эффективно проводить PA сотрудников, что может поставить под угрозу независимость и целостность принятия решений PA. [69] Сотрудники часто полагаются на высшее руководство для подтверждения решений организации. [69] Когда высшее руководство подчеркивает важность PA, предоставляя одобрения, ресурсы, обучение и время для участия, это может мотивировать оценщиков быть более ответственными и тщательными в проведении точных оценок. [74] Однако политические и институциональные факторы, такие как политические идеологии, нормы и организационная культура, могут влиять на эффективную реализацию результатов PA. [72]
Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление эффективностью. Системы управления эффективностью состоят из видов деятельности и/или процессов, принятых организацией в ожидании улучшения эффективности сотрудников и, следовательно, организационной эффективности. [78] Следовательно, управление эффективностью осуществляется на организационном уровне и на индивидуальном уровне. На организационном уровне управление эффективностью контролирует организационную эффективность и сравнивает текущую эффективность с целями организационной эффективности. [49] Достижение этих целей организационной эффективности зависит от эффективности отдельных членов организации. [49] Поэтому измерение эффективности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления эффективностью для целей HRM и для организации. [49] Многие исследователи утверждают, что «оценка эффективности является одним из важнейших процессов в управлении человеческими ресурсами». [15]
Процесс управления эффективностью начинается с того, что руководство в организации создает политику управления эффективностью. [49] В первую очередь, руководство управляет эффективностью, влияя на производительность сотрудников (например, программы обучения) и предоставляя обратную связь через выход (например, оценка и аттестация эффективности). [79] «Конечная цель процесса управления эффективностью — привести индивидуальную эффективность в соответствие с организационной эффективностью». [80] Очень распространенным и центральным процессом систем управления эффективностью является оценка эффективности (PA). [49] Процесс PA должен быть в состоянии информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ожиданиях организации и о том, насколько хорошо они вносят свой вклад в их достижение». [80]
Оценки эффективности (PA) проводятся не реже одного раза в год, [81] и ежегодные обзоры эффективности работы сотрудников, по-видимому, являются стандартом в большинстве американских организаций. [9] Однако «было признано, что более частые оценки (чаще, чем один раз в год) могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудника». [14] Предполагается, что регулярная обратная связь по результатам работы, предоставляемая сотрудникам, может подавить любые неожиданные или удивительные отзывы в обсуждениях в конце года. [15] В недавнем исследовании, касающемся своевременности PA, «один из респондентов даже предположил, что обзор эффективности должен проводиться официально и чаще, возможно, один раз в месяц, и регистрироваться два раза в год». [15]
Другие исследователи предполагают, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. [82] Например, сотрудники рутинных работ, где поддержание производительности является целью, получат достаточную выгоду от ежегодной обратной связи PA. С другой стороны, сотрудники более дискреционных и нерутинных работ, где постановка целей уместна и есть место для развития, получат пользу от более частой обратной связи PA. Неофициальные оценки производительности могут проводиться чаще, чтобы избежать элемента неожиданности от формальной оценки. [9] [82] [83]
Существует три основных метода, используемых для сбора данных оценки эффективности (PA): объективная производственная, кадровая и оценочная оценка. Оценочные оценки являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. [1]
Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных мер, таких как цифры продаж, производственные показатели, электронный мониторинг производительности работников, занимающихся вводом данных, и т. д. [1] Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры имеют дело с однозначными критериями, они обычно неполны из-за загрязнения критериев и дефицита критериев. Загрязнение критериев относится к части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. [1] Другими словами, изменчивость производительности может быть вызвана факторами, находящимися вне контроля сотрудника. Дефицит критериев относится к части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. [1] Другими словами, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа несоответствий критериев приводят к снижению достоверности меры. [1] Независимо от того, что объективные данные о производстве не являются полным отражением производительности работы, такие данные имеют отношение к производительности работы.
Гипотеза счастливого-продуктивного работника утверждает, что самые счастливые работники являются наиболее продуктивными исполнителями, а самые продуктивные исполнители являются самыми счастливыми работниками. [84] Тем не менее, после десятилетий исследований связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году Psychological Bulletin , метаанализ 312 исследований дал нескорректированную корреляцию 0,18. [85] Эта корреляция намного слабее, чем предсказывает гипотеза счастливого-продуктивного работника.
Метод персонала заключается в регистрации поведения, связанного с уходом (т. е. прогулы, несчастные случаи). Большинство организаций считают, что необоснованные отсутствия являются показателями плохой работы, даже при равенстве всех других факторов; [84] однако это зависит от недостатка критерия. Количество отсутствий сотрудника не отражает, насколько преданным этот сотрудник может быть своей работе и своим обязанностям. Особенно для рабочих профессий несчастные случаи часто могут быть полезным показателем плохой работы, [1] но это также зависит от загрязнения критерия, поскольку ситуативные факторы также способствуют несчастным случаям. Опять же, оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности измерения. [1] Хотя чрезмерные прогулы или несчастные случаи часто указывают на плохую работу, а не на хорошую, такие данные о персонале не являются всеобъемлющим отражением работы сотрудника. [1]
Судебная оценка, по-видимому, представляет собой набор методов и, как таковая, может считаться методологией. Обычный подход к получению PA — с помощью оценщиков. [1] Поскольку оценщики — люди, в данных всегда будет присутствовать некоторая ошибка. Наиболее распространенными типами ошибок являются ошибки снисходительности , ошибки центральной тенденции и ошибки, возникающие в результате эффекта ореола . [1] Эффект ореола характеризуется тенденцией оценивать человека, который исключительно силен в одной области, выше, чем он заслуживает в других областях. Это противоположно эффекту Хорнса, когда человек оценивается ниже, чем заслуживает в других областях из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. [68] Эти ошибки возникают преимущественно из-за социального познания и теории, согласно которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «приобретаем, обрабатываем и классифицируем информацию». [1]
Важной частью этого метода является обучение оценщиков. Обучение оценщиков — это «процесс обучения оценщиков делать более точные оценки производительности, обычно достигаемый за счет снижения частоты ошибок ореола, снисходительности и центральной тенденции». [1] Обучение оценщиков также помогает оценщикам «разработать общую систему отсчета для оценки» индивидуальной производительности. [86] Многие исследователи и респонденты опроса поддерживают амбиции эффективного обучения оценщиков. [15] Однако отмечается, что такое обучение является дорогостоящим, требует много времени и действительно функционально только для поведенческих оценок. [15]
Еще один момент, который следует иметь в виду, — это влияние мотивации оценщика на оценочные суждения. Нередко инфляция рейтинга происходит из-за мотивации оценщика (т. е. «организационно вызванного давления, которое заставляет оценщиков оценивать оцениваемых положительно»). [1] Обычно оценщики мотивированы давать более высокие рейтинги из-за отсутствия организационных санкций в отношении точных/неточных оценок, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышение зарплаты и т. д., склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных и наблюдения, что более высокие рейтинги оцениваемых отражаются благоприятно на оценщике. [1]
Основными методами, используемыми при оценочной деятельности, являются: [1]
Частота оценки и политики, касающиеся ее, сильно различаются от рабочего места к рабочему месту. Иногда оценка будет дана новому сотруднику после истечения испытательного срока, после чего она может проводиться на регулярной основе (например, каждый год). Согласно исследованию 2014 Performance Management, 96% работодателей проводят ежегодную оценку производительности, а 44% работодателей проводят 90-дневную проверку производительности для новых сотрудников. [89]
Для того, чтобы оценка была успешной и эффективной, она должна проводиться как управляемый процесс. Процессу должно быть предоставлено достаточно времени и пространства, и он должен поддерживаться соответствующим образом обученным и целеустремленным персоналом. Ключевые действия по поддержке процесса оценки определяются как:
[90] [91] [92]
Хотя оценка эффективности работы обычно осуществляется на основе подчиненности (обычно сверху вниз), оценка может включать как оценку коллег, так и самооценку .
Самооценка включает в себя «широкий спектр механизмов и методов, с помощью которых учащиеся описывают (т. е. оценивают) и, возможно, присваивают заслуги или ценность (т. е. оценивают) качествам своих собственных процессов и продуктов обучения» (стр. 804) [93]
Угрозы успешному внедрению самооценки — это нехватка времени, чрезмерный акцент на инструментах оценки, отсутствие последующих действий по улучшению и отсутствие коммуникации. [94] Это процесс саморефлексии, что означает, что структура и способность оставаться объективным в отношении собственных достижений и качеств имеют важное значение для успеха самооценки. [95]
Риск ошибочной самооценки заключается в том, что самовосприятие поведения, знаний и навыков может не соответствовать реальности производительности человека. Это может либо поглощать чрезмерное время управления на устранение ошибочного самовосприятия производительности, либо, если поведение не устранено, может отвлекать от достижения организационных целей. Поэтому развитые рефлексивные навыки необходимы для успешной самооценки. [96]
В оценке коллегами оцениваемый получает обратную связь от коллег, то есть членов организации, которые функционируют на том же уровне, что и оцениваемый. Как правило, оценщикам-коллегам предоставляются инструменты для оценки оцениваемого по заранее определенным критериям. Эти инструменты обычно принимают форму многоформатной анкеты, которая может включать VAS, оценку по шкале Лайкерта и сбор как количественных, так и качественных данных с помощью ряда средств. [97]
Как и в любом методе оценки производительности, высокое качество обратной связи является ключом к эффективности оценки коллегами, [98] [99] , как и замыкание цикла в процессе оценки. Существуют угрозы как качеству, так и восприятию обратной связи в оценке коллегами, например, коллеги могут быть предвзяты из-за уже существующих отношений, и меньше доверия или ценности может быть придано оценке коллеги, чем старшего. [99] [100] Кроме того, в организации, где проводится оценка коллегами, сотрудники могут быть обеспокоены тем, как воспринимается анализ других, и как это может повлиять на их собственную оценку в свою очередь. [101]
Потенциальные преимущества взаимной оценки:
Обратная связь 360 градусов содержит элементы самооценки, оценки коллег и менеджеров, поскольку она направлена на включение обратной связи из нескольких источников для получения более полной оценки оцениваемого. [103] Обратная связь разделена на формирующую и суммирующую области — формирующая обратная связь берется от коллег; суммирующая обратная связь берется от менеджеров. Оба варианта объединяются для информирования о развитии, но именно суммирующая обратная связь имеет наибольшее значение для показателей эффективности организации и потенциальных вознаграждений или наказаний, связанных с эффективностью. [104]
Главное преимущество обратной связи 360 градусов заключается в том, что она является всеобъемлющей и позволяет «организации» давать обратную связь отдельному лицу, тем самым сглаживая потенциальные предубеждения, которые могут возникнуть в менее сложных процессах; таким образом, процесс 360 градусов способствует организационному доверию и смягчает намерение сотрудников уйти. [104]
При согласованной оценке производительности оценка следует типичному формату, но присутствует посредник, который может посредничать в предполагаемых рисках защитной реакции, предвзятости или конфликта и может предотвратить тенденцию оценщиков оставлять области недостаточной производительности без внимания. Этот подход мало представлен в литературе по оценке производительности, но может быть полезен для поддержки личных бесед о производительности с коллегами. [ необходима цитата ]
В целом, оптимальный процесс PA включает комбинацию нескольких методов оценки. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка следует от самооценки к коллегиальной оценке и затем к оценке руководства — именно в таком порядке. Начало с самооценки способствует избеганию конфликта. Коллегиальная обратная связь обеспечивает подотчетность коллег, что может дать лучшие результаты, чем подотчетность руководству. Оценка руководства проводится в последнюю очередь из-за необходимости признания со стороны власти и избегания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется проводить PA в более коротких циклах, чтобы избежать дискуссий с высокими ставками, как это обычно бывает при оценках с длинным циклом. [ необходима цитата ]
Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения при влиянии на последующее инновационное или экстраролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. [105] Пока обратная связь предоставляется, источник не имеет значения. [106]
Структура принципала-агента представляет собой модель, описывающую взаимосвязь информации, хранящейся между работодателем и сотрудником. Она используется для прогнозирования ответов сотрудников и стратегий поиска решений против несогласованных стимулов, которые мешают целям работодателя. Модель делает два предположения: принципалы хотят, чтобы агенты работали в интересах принципала, но у агентов другие цели, чем у принципалов; и у агентов больше информации, чем у принципалов, что приводит к асимметрии информации между двумя сторонами. Эта парадигма создает неблагоприятный выбор и моральные риски для нанимающей компании при принятии решения о том, как эффективно минимизировать потенциальную угрозу уклонения от работы; сбоя в повседневной деятельности; и потери в прибыли от производства из-за действий сотрудника. [5]
Стимулирующая оплата приводит к повышению осведомленности агентов о своих действиях и стремлению максимизировать свою оплату, рассматривая наилучшие возможные действия, которые могут быть предприняты для успеха фирмы, и активно изучая несколько вариантов для минимизации альтернативных издержек. Проблема с этой формой разрешения заключается в том, что фирма должна компенсировать агентам несение премии за риск и несправедливую оплату. [ необходима цитата ]
Фиксированная оплата обеспечивает более безопасный, стандартизированный режим контракта, который обеспечивает уверенность, несмотря на колебания производительности и волатильность внешней среды. Однако отсутствие мотивации происходит более легко и влечет за собой уклонение от работы и неблагоприятный выбор. [107]
Также называемое контекстуальным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, организационное гражданское поведение (OCB) состоит из поведения сотрудников, которое вносит вклад в благосостояние организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. [1] Такое экстраролевое поведение может помочь или помешать достижению организационных целей . Исследования подтверждают пять измерений OCB: альтруизм , добросовестность , вежливость , спортивное поведение и гражданская добродетель . [108] Исследователи обнаружили, что измерения OCB, такие как альтруизм и гражданская добродетель, могут иметь такое же влияние на субъективные оценки менеджером производительности сотрудников, как и объективные уровни производительности сотрудников. [109] Степень, в которой OCB может влиять на суждения об эффективности работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли формально рассматривать OCB как часть оценки эффективности (PA).
Собеседование по оценке эффективности (PA) обычно является заключительным этапом процесса оценки. [1] Собеседование проводится между подчиненным и руководителем. Собеседование PA можно считать имеющим большое значение для системы PA организации. [9] Наиболее выгодно, когда и руководитель, и подчиненный участвуют в обсуждении собеседования и вместе устанавливают цели. [1] Три фактора последовательно способствуют эффективному собеседованию PA: знание руководителем работы подчиненного и его производительности на ней, поддержка руководителем подчиненного и приветствие участия подчиненного. [9] Цель оценки эффективности — оценить потребности сотрудников в развитии обучения.
Многочисленные исследователи сообщают, что многие сотрудники не удовлетворены своими системами оценки эффективности (PA). [15] Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимают до половины сотрудников. [15] Однако предвзятость оценщика, по-видимому, воспринимается как проблема в правительственных и государственных организациях. [15] Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели бы видеть изменения в системе PA, делая «систему более объективной, улучшая процесс обратной связи и увеличивая частоту проверок». [15] В свете традиционных недостатков работы PA, «организации теперь все чаще внедряют практики, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение оценки эффективности». [15]
Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудников в процессе собственной оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. [47] Более конкретно, участие сотрудников в процессе оценки было наиболее тесно связано с удовлетворенностью сотрудников системой PA. [47] Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи обнаружили, что шкалы реакции сотрудников являются надежными и вызывают мало опасений благодаря использованию подтверждающего факторного анализа, который является репрезентативным для шкал реакции сотрудников. [110]
Исследователи предполагают, что изучение реакций сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий, представляющий интерес для практиков PA, а реакция сотрудников была связана посредством теории с детерминантами принятия оценки и успеха. [110] Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между ученым и практиком или «отсутствия согласованности между исследованиями и практикой». [110]
Шульц и Шульц отмечают, что оппозиция оценке производительности труда обычно не получает положительных оценок от кого-либо из участников, «поэтому сотрудники, которых напрямую коснутся оценки производительности труда, не слишком воодушевлены участием в них». Когда сотрудник знает, что его производительность труда не идеальна, его нервирует необходимость оценки. Сотрудники, как правило, враждебны, зная, что им могут сообщить плохие новости об их производительности труда. [111]
Большинство менеджеров предпочитают начинать с позитивной информации, а затем добавлять плохие новости или предложения по улучшению в конце. Однако сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости обсуждаются в начале интервью, а позитивная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается с позитивным чувством. [112]
Хотя оценки производительности являются основополагающими в оценке сотрудников, частое тестирование может привести к ухудшению производительности сотрудников, тем самым влияя на общие бизнес-операции. Агент воспринимает эти «контрольные» устройства как сигнал недоверия к человеку и сокращение рабочей автономии. Если эти методы управления применяются без учета эмоциональной реакции на указанные устройства, то готовность агента участвовать в амбициях компании значительно снижается, как предполагают эмпирические исследования. [113]
Существуют федеральные законы, касающиеся справедливой практики трудоустройства, и это также касается оценки производительности (PA). Дискриминация может происходить в рамках прогнозов производительности и оценок поведения на работе. [1] Пересмотр многих судебных дел выявил участие предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой производительности труда сотрудника. [114] Некоторые из законов, которые защищают людей от дискриминации, это « Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года , Закон о гражданских правах 1991 года , Закон о дискриминации по возрасту при трудоустройстве (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA)». [1] Судебные иски также могут быть результатом обвинений работодателя в халатности, клевете и/или искажении информации. [1] Несколько критериев оценки, которые следует иметь в виду для юридически обоснованной PA, — это сохранение содержания цели оценки, связанной с работой, основанной на поведении, под контролем оцениваемого и связанной с конкретными функциями, а не с глобальной оценкой. [114] Некоторые предложения по процедуре оценки для юридически обоснованного PA включают стандартизацию операций, официальное общение с сотрудниками, предоставление информации о недостатках в работе и предоставление сотрудникам возможности исправить эти недостатки, предоставление сотрудникам доступа к результатам оценки, предоставление письменных инструкций по обучению оценщиков и использование нескольких, разнообразных и беспристрастных оценщиков. [114] Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для PA.
Руководящие принципы Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применяются к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о трудоустройстве, не только для найма, но и для продвижения по службе, понижения в должности, перевода, увольнения, увольнения или досрочного выхода на пенсию. Поэтому процедуры оценки занятости должны быть проверены, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо разработанной программы оценки производительности, которая включает формальные оценочные интервью, с гораздо большей вероятностью будут успешны в защите от претензий о дискриминации. [115]
Системы оценки эффективности (PA) и предпосылки, на которых они основаны, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности переноса для эффективного использования в других странах или культурах , и наоборот. [16] Оценка эффективности «считается глубоко укорененной в нормах , ценностях и убеждениях общества » . [116] «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (самостоятельно) и отношениям (например, коллеги, подчиненные, руководители, организация), все из которых различаются от страны к стране». [117] Поэтому оценка должна сочетаться с культурными нормами, ценностями и убеждениями, чтобы быть действенной. [118] Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в разных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие организационного равенства и справедливости. По сути, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не быть подходящей оценкой в другом культурном регионе. [117]
Например, некоторые страны и культуры ценят такие черты, как настойчивость и личные достижения, в то время как другие вместо этого больше заслуг отдают сотрудничеству и межличностным связям. Страны с высоким баллом по настойчивости считают ПА способом обеспечения равенства между сотрудниками, чтобы более эффективные сотрудники получали больше вознаграждений или более высокую зарплату. [117] Страны с низким баллом по настойчивости, но с более высоким баллом по межличностным отношениям могут не одобрять социальное разделение и неравенство в оплате труда более/менее эффективных сотрудников; сотрудники из этой более кооперативной, а не индивидуалистической культуры больше беспокоятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. [117] Высоконапористые страны ценят обратную связь по результатам работы для целей самоуправления и эффективности, в то время как страны с низким баллом по настойчивости считают обратную связь по результатам работы «угрожающей и навязчивой». [117] [119] В этом случае ПА высоконапористых стран, вероятно, не будет выгодна для стран с низким баллом по настойчивости при найме. Однако страны, набравшие меньше баллов по показателю напористости, могут использовать ПА в целях улучшения долгосрочного развития коммуникации внутри организации, например, для разъяснения целей работы, руководства планами обучения и развития, а также для сокращения разрыва между производительностью работы и организационными ожиданиями. [120]
Компьютеры играют все большую роль в PA в течение некоторого времени. [121] В этом есть два основных аспекта. Первый касается электронного мониторинга производительности, который дает возможность регистрировать огромное количество данных по нескольким измерениям производительности работы. [122] Он не только облегчает более непрерывный и подробный сбор данных о производительности в некоторых работах, например, в колл-центрах, но и имеет возможность делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве в процессе обратной связи путем записи и агрегации оценок производительности и письменных наблюдений и предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество программных пакетов. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым, особенно когда задействованы несколько источников оценок, но также поднимает много вопросов о реакциях оцениваемых и возможном влиянии на результаты PA. В основном, доказательства на данный момент положительные. [88]
Ошибки, совершаемые оценщиками, являются основным источником проблем при оценке эффективности. Нет простого способа устранить эти ошибки, но полезно информировать оценщиков о них посредством обучения. Ошибки оценщиков основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки. [123] [124]
Различные стандарты
Центральная тенденция
Снисходительность
Строгость
Предвзятость оценщика [125]
Контраст
Похожий на меня / Отличающийся от меня
Отбор проб
Трудно минимизировать ошибки оценщиков, поскольку люди не объективны. Более того, иногда менеджеры не знают о своих предпочтениях по отношению к людям, но есть инструменты, позволяющие иметь более объективную информацию, например, использование доступных технологий для отслеживания производительности и ее записи.
Консультант Маркус Бакингем и руководитель Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном исследовании Deloitte по управлению эффективностью в Harvard Business Review , заявили, что вопреки предположениям, лежащим в основе оценки эффективности, рейтинг в основном измеряет уникальные тенденции оценки оценщика и, таким образом, раскрывает больше об оценщике, чем о человеке, которого оценивают. Они назвали это идиосинкразическим эффектом оценщика . Ввиду этого эффекта они отстаивают радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии обратная связь на 360 градусов и аналогичные интенсивные по времени упражнения заменяются «моментальными снимками эффективности» руководителей групп, которые фокусируются на том, что они будут делать с каждым членом команды, а не на том, что они думают об этом человеке, а ежегодные оценки прошлой эффективности заменяются еженедельными проверками между руководителем группы и членом команды, предпочтительно инициированными членом команды, которые фокусируются на текущей и предстоящей работе. [126]
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: Отсутствует или пусто |title=( помощь )CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )