Управление информацией ( IM ) — это соответствующий и оптимизированный сбор, хранение, поиск и использование информации . Это может быть управление персональной информацией или организационной. Управление информацией для организаций касается цикла организационной деятельности: получение информации из одного или нескольких источников, хранение и распространение этой информации тем, кто в ней нуждается, и ее окончательное уничтожение путем архивирования или удаления и извлечения.
Этот цикл организации информации включает в себя множество заинтересованных сторон , включая тех, кто отвечает за обеспечение качества , доступности и полезности полученной информации; тех, кто отвечает за ее безопасное хранение и утилизацию; и тех, кому она нужна для принятия решений . Заинтересованные стороны могут иметь права на создание, изменение, распространение или удаление информации в соответствии с организационной политикой управления информацией .
Управление информацией охватывает все общие концепции управления, включая планирование , организацию , структурирование, обработку , контроль , оценку и отчетность по информационной деятельности, все из которых необходимы для удовлетворения потребностей тех, чьи организационные роли или функции зависят от информации. Эти общие концепции позволяют представлять информацию аудитории или нужной группе людей. После того, как люди смогут использовать эту информацию, она приобретает большую ценность.
Управление информацией тесно связано и пересекается с управлением данными , системами , технологиями , процессами и — где доступность информации имеет решающее значение для организационного успеха — стратегией . Этот широкий взгляд на сферу управления информацией контрастирует с более ранним, более традиционным взглядом, согласно которому жизненный цикл управления информацией — это операционный вопрос, требующий определенных процедур, организационных возможностей и стандартов, которые имеют дело с информацией как с продуктом или услугой.
В 1970-х годах управление информацией в основном касалось вопросов, более близких к тому, что сейчас называется управлением данными : перфокарты , магнитные ленты и другие носители информации , включая жизненный цикл таких форматов, требующих создания, распространения, резервного копирования, обслуживания и утилизации. В это время начал осознаваться огромный потенциал информационных технологий : например, один чип, хранящий целую книгу , или электронная почта, мгновенно перемещающая сообщения по всему миру, замечательные идеи в то время. [1] С распространением информационных технологий и расширением сферы действия информационных систем в 1980-х и 1990-х годах [2] управление информацией приобрело новую форму. Прогрессивные предприятия, такие как BP, преобразовали словарь того, что тогда называлось « управлением ИТ », так что « системные аналитики » стали « бизнес-аналитиками », «монопольная поставка» стала смесью « инсорсинга » и « аутсорсинга », а крупная ИТ-функция была преобразована в «бережливые команды», которые начали допускать некоторую гибкость в процессах, которые используют информацию для выгоды бизнеса. [3] Сфера интересов высшего руководства в области информации в BP простиралась от создания ценности посредством улучшения бизнес-процессов , основанных на эффективном управлении информацией, что позволяло внедрять соответствующие информационные системы (или « приложения »), которые работали на ИТ-инфраструктуре , переданной на аутсорсинг. [3] Таким образом, управление информацией перестало быть простой работой, которую мог выполнять любой, кому больше нечего делать, оно стало в высшей степени стратегическим и предметом внимания высшего руководства . Понимание задействованных технологий, способность хорошо управлять проектами информационных систем и бизнес-изменениями, а также готовность согласовывать технологии и бизнес-стратегии — все это стало необходимым. [4]
В переходный период, предшествовавший стратегическому взгляду на управление информацией, Венкатраман, ярый сторонник этого перехода и трансформации, [5] предложил простую систему идей, которая лаконично объединила управление данными , информацией и знаниями (см. рисунок), утверждая, что:
Это часто называют моделью DIKAR: Данные, Информация, Знания, Действие и Результат, [6] она дает четкое представление о слоях, вовлеченных в согласование технологий и организационных стратегий, и ее можно рассматривать как поворотный момент в изменении отношения к управлению информацией. Признание того, что управление информацией является инвестицией, которая должна приносить значимые результаты, важно для всех современных организаций, которые зависят от информации и принятия правильных решений для своего успеха. [7]
Обычно считается, что хорошее управление информацией имеет решающее значение для бесперебойной работы организаций, и хотя общепринятой теории управления информацией как таковой не существует , поведенческие и организационные теории помогают. Следуя поведенческой научной теории управления, в основном разработанной в Университете Карнеги-Меллона и активно поддерживаемой Марчем и Саймоном [8] , большая часть того, что происходит в современных организациях, на самом деле является обработкой информации и принятием решений. Одним из важнейших факторов обработки информации и принятия решений является способность человека обрабатывать информацию и принимать решения в условиях ограничений, которые могут вытекать из контекста: возраст человека, сложность ситуации или отсутствие необходимого качества имеющейся информации — все это усугубляется быстрым развитием технологий и новыми видами систем , которые они позволяют, особенно с появлением социальной сети как явления, которое бизнес не может игнорировать. И все же, задолго до того, как было достигнуто общее признание важности управления информацией в организациях, Марч и Саймон [8] утверждали, что организации следует рассматривать как кооперативные системы с высоким уровнем обработки информации и огромной потребностью в принятии решений на различных уровнях. Вместо использования модели « экономического человека », как это пропагандируется в классической теории [9], они предложили «административного человека» в качестве альтернативы, основанной на их аргументации о когнитивных пределах рациональности. Кроме того, они предложили понятие satisficing , которое подразумевает поиск доступных альтернатив до тех пор, пока не будет достигнут порог приемлемости — еще одна идея, которая все еще имеет хождение. [10]
В дополнение к организационным факторам, упомянутым Марчем и Саймоном, существуют и другие проблемы, вытекающие из экономической и экологической динамики. Существует стоимость сбора и оценки информации, необходимой для принятия решения, включая требуемое время и усилия. [11] Стоимость транзакций , связанная с информационными процессами, может быть высокой. В частности, установленные организационные правила и процедуры могут помешать принятию наиболее подходящего решения, что приводит к неоптимальным результатам. [12] [13] Это проблема, которая была представлена как серьезная проблема бюрократических организаций, которые теряют экономию стратегических изменений из-за укоренившихся установок. [14]
Согласно Школе Карнеги-Меллона, способность организации обрабатывать информацию лежит в основе организационной и управленческой компетентности , и стратегии организации должны быть разработаны для улучшения возможностей обработки информации [15], и поскольку информационные системы, обеспечивающие эту возможность, стали формализованными и автоматизированными, компетенции подверглись серьезной проверке на многих уровнях. [16] Было признано, что организациям необходимо уметь учиться и адаптироваться способами, которые никогда не были столь очевидными ранее [17], и ученые начали организовывать и публиковать окончательные работы, касающиеся стратегического управления информацией и информационными системами. [4] [18] Одновременно с этим идеи управления бизнес-процессами [19] и управления знаниями [20], хотя большая часть оптимистичных ранних мыслей о перепроектировании бизнес-процессов с тех пор была дискредитирована в литературе по управлению информацией. [21] В области стратегических исследований важнейшим приоритетом считается понимание информационной среды, понимаемой как совокупность людей, организаций и систем, которые собирают, обрабатывают, распространяют или действуют на основе информации. Эта среда состоит из трех взаимосвязанных измерений, которые непрерывно взаимодействуют с индивидуумами, организациями и системами. Эти измерения — физическое, информационное и когнитивное. [22]
Венкатраман предоставил простой взгляд на требуемые возможности организации, которая хочет хорошо управлять информацией – модель DIKAR (см. выше). Он также работал с другими, чтобы понять, как технологии и бизнес-стратегии могут быть соответствующим образом согласованы для того, чтобы определить конкретные необходимые возможности. [23] Эта работа была продолжена другими авторами в мире консалтинга, [24] практики, [25] и академических кругов. [26]
Bytheway собрал и организовал основные инструменты и методы управления информацией в одном томе. [7] В основе его взгляда на управление информацией лежит модель портфеля, которая учитывает растущий интерес к внешним источникам информации и необходимость организации неструктурированной внешней информации таким образом, чтобы сделать ее полезной (см. рисунок).
Такой информационный портфель показывает, как можно собирать и эффективно организовывать информацию, выполнив четыре этапа:
Этап 1 : Использование общедоступной информации : распознавание и принятие хорошо структурированных внешних схем справочных данных, таких как почтовые индексы, данные о погоде, данные GPS-позиционирования и расписания поездок, представленные в персональном компьютерном прессе. [27]
Этап 2 : Маркировка шума во Всемирной паутине : использование существующих схем, таких как почтовые индексы и данные GPS или, что более типично, добавление «тегов», или построение формальной онтологии , которая обеспечивает структуру. Ширки дает обзор этих двух подходов. [28]
Этап 3 : Просеивание и анализ: в более широком мире обобщенные онтологии, которые находятся в стадии разработки, распространяются на сотни сущностей и сотни отношений между ними и предоставляют средства для извлечения смысла из больших объемов данных. Структурированные данные в базах данных работают лучше всего, когда эта структура отражает информационную модель более высокого уровня – онтологию или модель сущности-связи . [29]
Этап 4 : Структурирование и архивирование: с большим объемом данных, доступных из таких источников, как социальная сеть и миниатюрные телеметрические системы, используемые в управлении персональным здоровьем , новые способы архивирования и последующего поиска данных для получения значимой информации. Методы Map-reduce , происходящие из функционального программирования , являются более новым способом извлечения информации из больших архивных наборов данных , который становится интересным для обычных предприятий, имеющих очень большие ресурсы данных для работы, но для этого требуются передовые многопроцессорные ресурсы. [30]
В 2004 году система управления " Информационный менеджмент тела знаний " была впервые опубликована в Интернете [31] и была призвана показать, что требуемые управленческие компетенции для получения реальных выгод от инвестиций в информацию являются сложными и многослойными. Рамочная модель, которая является основой для понимания компетенций, включает шесть областей "знаний" и четыре области "процессов":
IMBOK основан на утверждении, что существует шесть областей требуемой управленческой компетентности, две из которых («управление бизнес-процессами» и «управление деловой информацией») очень тесно связаны. [32]
Даже при полной способности и компетентности в шести областях знаний, утверждается, что все еще может пойти не так. Проблема заключается в миграции идей и ценности управления информацией из одной области компетенции в другую. Подводя итог тому, что Bytheway объясняет довольно подробно (и подкреплено выбранными вторичными ссылками): [37]
Всегда есть много способов увидеть бизнес, и точка зрения управления информацией — это только один способ. Другие области деловой активности также будут способствовать стратегии — не только хорошее управление информацией двигает бизнес вперед. Корпоративное управление , управление человеческими ресурсами , разработка продукта и маркетинг будут играть важную роль в стратегических отношениях, и мы не должны рассматривать одну область деятельности как единственный источник стратегического успеха. С другой стороны, корпоративное управление, управление человеческими ресурсами, разработка продукта и маркетинг зависят от эффективного управления информацией, и поэтому в конечном счете наша компетенция хорошо управлять информацией на широкой основе, которая предлагается здесь, может быть названа преобладающей.
Организации часто сталкиваются со многими проблемами и проблемами управления информацией на операционном уровне , особенно когда зарождаются организационные изменения . Новизна новых архитектур систем и отсутствие опыта работы с новыми стилями управления информацией требуют уровня управления организационными изменениями , который, как известно, трудно обеспечить. В результате общего организационного нежелания меняться, чтобы обеспечить новые формы управления информацией, может возникнуть (например): нехватка необходимых ресурсов, неспособность признать новые классы информации и новые процедуры, которые их используют, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, приводящее к потере стратегического видения, и даже политическое маневрирование, которое подрывает работу всей организации. [41] Однако внедрение новых форм управления информацией обычно должно приводить к операционным преимуществам.
В своих ранних работах, рассматривая организационную структуру с точки зрения обработки информации, Джей Гэлбрейт выделил пять тактических областей для увеличения возможностей обработки информации и снижения необходимости в обработке информации. [42]
Концепция латеральных отношений приводит к организационной форме, которая отличается от простой иерархии, « матричной организации ». Она объединяет вертикальный (иерархический) взгляд на организацию и горизонтальный (продукт или проект) взгляд на работу, которую она выполняет, видимый внешнему миру. Создание матричной организации является одним из ответов руководства на постоянную текучесть внешнего спроса, избегая разнообразных и ложных ответов на эпизодические требования, которые, как правило, рассматриваются индивидуально.
