Планирование преемственности — это процесс и стратегия планирования замены или передачи руководящих ролей. Он используется для выявления и развития новых потенциальных лидеров, которые могут занять руководящие должности, когда они станут вакантными. [1] [2] Планирование преемственности в диктатурах , монархиях , политике и международных отношениях используется для обеспечения преемственности и предотвращения борьбы за власть . [3] [4] В монархиях наследование осуществляется в порядке наследования . [3] В бизнесе планирование преемственности влечет за собой развитие внутренних людей с управленческим или лидерским потенциалом для заполнения ключевых иерархических должностей в компании . Это процесс определения критически важных ролей в компании и основных навыков, связанных с этими ролями, а затем выявления возможных внутренних кандидатов на эти роли, когда они станут вакантными. [2] Планирование преемственности также применимо к малому и семейному бизнесу (включая фермы и сельское хозяйство), где это процесс, используемый для передачи владения и управления бизнесом следующему поколению. [5]
Эффективное управление преемственностью или кадровым резервом направлено на создание ряда питающих групп вверх и вниз по всему каналу лидерства или развитию. [6] Напротив, планирование замещения сосредоточено узко на выявлении конкретных резервных кандидатов на определенные руководящие должности. Следует подумать об удержании ключевых сотрудников и о последствиях, которые уход ключевых сотрудников может иметь для бизнеса. [7]
Практика планирования преемственности бизнеса осуществляется либо самими организациями, либо при поддержке специализированных консалтинговых фирм по вопросам управления.
В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в его основе философия, утверждающая, что управление лучшими талантами в корпорации должно осуществляться ради общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что для того, чтобы эти практики были эффективными, «мышление о талантах» должно быть частью культуры лидерства. [8]
Организации используют планирование преемственности как процесс, обеспечивающий набор и развитие сотрудников для выполнения каждой ключевой роли в компании. В процессе планирования преемственности человек набирает лучших сотрудников, [ нужна ссылка ] развивает их знания, навыки и способности и готовит их к продвижению или продвижению на все более сложные должности. Активное планирование преемственности гарантирует, что сотрудники постоянно совершенствуются для выполнения каждой необходимой роли. По мере того, как организация расширяется, теряет ключевых сотрудников, предоставляет возможности продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности направлено на то, чтобы обеспечить наличие сотрудников, готовых и ожидающих заполнения новых должностей. Планирование преемственности является одним из важных процессов в процессе лидерства.
По данным опроса Канадской федерации независимого бизнеса , проведенного в 2006 году [9] , чуть более трети владельцев независимых предприятий планируют выйти из своего бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет две трети владельцев планируют выйти из своего бизнеса. бизнес. Исследование также показало, что малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности бизнеса: только 10% владельцев имеют официальный письменный план преемственности; 38% имеют неформальный, неписаный план; а остальные 52% вообще не имеют никакого плана преемственности. Исследование CIBC 2004 года показывает, что планирование преемственности становится все более важной проблемой. По оценкам CIBC, к 2010 году бизнес-активы на сумму 1,2 триллиона долларов будут готовы перейти из рук в руки. [10]
Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают своей цели. [11] «Стендовая сила», как ее обычно называют, остается упорной проблемой во многих, если не в большинстве, компаниях. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольшей выгоде от планирования преемственности, характеризуются высокой степенью ответственности генерального директора и высокой степенью взаимодействия с более широкой командой руководителей . [12]
В число компаний, хорошо известных своей практикой планирования преемственности и развития руководителей, входят: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi и Procter & Gamble .
Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности. [12] Эти цели, как правило, являются ключевыми для многих или большинства компаний, имеющих устоявшуюся практику:
В других компаниях эти дополнительные цели могут быть включены в процесс преемственности:
Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают в себя следующие основные принципы:
Во многих компаниях за последние несколько лет [ когда? ] акцент сместился с планирования рабочих заданий на развитие, при этом гораздо больше внимания уделяется управлению ключевым опытом, который имеет решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса. [ нужна цитата ] Североамериканские компании, как правило, более активны в этом отношении, за ними следуют европейские и латиноамериканские страны.
PepsiCo , IBM и Nike предоставляют текущие примеры так называемого подхода «планирования игры» к преемственности и управлению талантами. В этих и других компаниях годовые обзоры дополняются постоянной серией дискуссий среди старших руководителей о том, кто готов взять на себя более крупные роли. Ожидаются вакансии и готовятся списки имен на основе наивысшего потенциала и готовности к переезду. Реорганизация организации рассматривается как важнейшее окно возможностей для использования шагов развития, которые послужат большему благу предприятия.
Оценка является ключевой практикой в эффективном планировании преемственности. Не существует общепринятой формулы для оценки будущего потенциала лидеров, но многие инструменты и подходы продолжают использоваться и сегодня, начиная от личностного и когнитивного тестирования и заканчивая командным собеседованием, моделированием и другими методами центров оценки . Эллиот Жак и другие приводили доводы в пользу важности узкого сосредоточения оценок на важнейших факторах, определяющих будущую производительность. Жак разработал убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов справляться со сложными задачами, сформулировав четкое оперативное определение бизнес-аналитики. [13] Психометрический профиль когнитивного процесса (CPP) является примером инструмента, используемого при планировании преемственности для измерения способности кандидатов справляться со сложностями в соответствии с определением Жака.
Компании изо всех сил пытаются найти методы, которые были бы эффективными и практичными. Очевидно, что лидеры, полагающиеся на инстинкты и интуицию при принятии решений о продвижении по службе, часто неэффективны. [ нужна цитация ] Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценки являются те, которые включают несколько методов и особенно нескольких оценщиков. [14] [ для проверки нужна цитата ] «Калибровочные встречи», состоящие из старших руководителей, могут быть весьма эффективными для оценки списка потенциальных старших лидеров при наличии правильных инструментов и содействия. [ нужна цитата ]
Поскольку организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые [ количественно ] предлагают отойти от подходов, основанных на компетенциях. [15] В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам придется видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и придерживаться неопределенность до наступления оптимального момента для принятия решения. [ нужна цитата ]
Профессионалы в этой области, в том числе ученые, консультанты и корпоративные практики, имеют множество твердых взглядов на эту тему. Лучшая практика в этой области — скользкая концепция. Есть много мыслей на эту тему, которые читатели могут [ оригинальные исследования? ] найти ценные, такие как «Разоблачение 10 главных мифов об управлении талантами», журнал Talent Management Magazine , Дорис Симс, декабрь 2009 г. Труднее найти статьи, основанные на исследованиях. Совет корпоративного лидерства, Институт передовой практики (BPI) и Центр творческого лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками некоторых эффективных материалов, основанных на исследованиях.
С годами [ когда? ] организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким, конфиденциальным процессом ручного отбора руководителей, которые станут преемниками компании, теперь становится более гибкой и прозрачной практикой, которая выявляет лидеров с высоким потенциалом и включает программы развития, готовящие их к высшим должностям. [16] По состоянию на 2017 год [обновлять]корпорации считают планирование преемственности частью целостной стратегии, называемой «управление талантами». [ нужна цитата ] По мнению компании PEMCO, «управление талантами определяется как деятельность и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудника: подбор и найм, адаптация , обучение, профессиональное развитие, управление производительностью, планирование рабочей силы , развитие лидерских качеств, развитие карьеры, перекрестное -функциональные рабочие задания, планирование преемственности и процесс увольнения сотрудников». [16] При управлении внутренними талантами компании должны «знать, переходят ли нужные люди с нужной скоростью на нужные должности в нужное время». [17] Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами карьерного роста поможет создать более многообещающее будущее для сотрудников. [ нужна цитата ]
Планированию преемственности посвящен значительный объем литературы. Первой книгой, которая полностью затронула эту тему, была «Преемственность руководства» Уолтера Малера. Малер в 1970-х годах отвечал за помощь в формировании процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малер, находившийся под сильным влиянием Питера Друкера , написал еще три книги на тему преемственности, все из которых больше не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер, [12] , а также другие, расширили работу Малера в своих трудах. Заслуживает внимания книга Чарана, Дроттера и Ноэля «Трубопровод лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве». [6] [ для проверки нужна цитата ] Новый сборник материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описывает множество современных примеров в крупных компаниях. [18]
Большинство крупных корпораций назначают владельца процесса для управления талантами и преемственностью. Ресурсы для работы варьируются в широких пределах – от числа высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, встроенной в роли специалистов по кадрам широкого профиля . Часто эти кадровые ресурсы отделены от функций внешнего подбора персонала или набора персонала. По состоянию на 2017 год [обновлять]некоторые компании стремятся интегрировать внутренний и внешний персонал. Другие более склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления эффективностью, чтобы упростить работу линейным менеджерам.
К смене генерального директора в семейных фирмах необходимо провести предварительную подготовку . [ нужна цитата ] Роль советников важна, поскольку они помогают с переходом лидерства между лидерами нынешнего поколения и преемниками. [ нужна цитация ] Консультанты помогают семейным предприятиям развивать свои собственные лидерские качества. Этот процесс является относительно длительным, если преемники хотят, чтобы их приняли все сотрудники. Чтобы их уважали, им необходимо постепенно занимать более высокие руководящие должности. В ходе этого процесса преемникам предлагается развивать различные навыки, например, лидерские качества. Именно здесь роль советников полностью демонстрирует свою важность. Это когда руководящая должность делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, поскольку эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Советники помогают все успеть в заранее оговоренный период времени и сделать процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно является лучшим вариантом для компании. Сотрудники могут привыкнуть к изменениям, знакомясь с будущим генеральным директором. [19] [20]
С глобальным распространением МСП вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто возникает необходимость закрыть здоровый бизнес. Или, во многих случаях, преемники наследуют здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за отсутствия доступной ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с преемственностью и передачей права собственности.
Планирование выхода из бизнеса — это совокупность знаний , которая начала развиваться в Соединенных Штатах в конце 20-го века и в настоящее время распространяется по всему миру. Планирование выхода из бизнеса начинается с того, что акционер(ы) компании определяют свои цели в отношении возможного выхода, а затем выполняют свой план, как предполагает следующее определение:
Планирование выхода из бизнеса — это процесс четкого определения целей, связанных с выходом, для владельца(ов) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, которые учитывают все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты. достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности руководства и непрерывности бизнеса. Цели могут включать максимизацию (или постановку цели) доходов, минимизацию риска, быстрое закрытие транзакции или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть. [21]
Все личные, финансовые и деловые аспекты должны быть приняты во внимание. Это также хорошее время для планирования эффективной передачи с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налогов на прирост капитала или других налогов.
Продажа бизнеса – не единственная форма выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций , выкуп компании руководством, передачу фирмы ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может рассматриваться как форма выхода, если это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.
В развитых странах так называемая демографическая волна « бэби-бумеров » сейчас достигает той стадии, когда необходимо серьезно задуматься о выходе из нее. Следовательно, ожидается, что важность планирования выхода из бизнеса в ближайшие годы еще больше возрастет.
Преемственность в малом бизнесе, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или первоначальная команда руководителей уйдут на пенсию или иным образом покинут бизнес. Хотя малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода первоначальной команды руководителей, планирование преемственности может привести к значительному повышению шансов на продолжение бизнеса. [22]
В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о переходе бизнеса к партнерам, о том, как будет управляться выход из бизнеса и как акции или доли владения будут оценены для целей продажи или выкупа.
Когда в иерархии компании происходит преемственность, планы преемственности должны учитывать вопросы, которые могут возникнуть, связанные с сохранением предполагаемого преемника, возможностью зависти со стороны других сотрудников и тем, как другие сотрудники отреагируют, когда узнают о плане преемственности. Дополнительные проблемы могут возникнуть, если правопреемство будет передано члену семьи, [23] особенно, если более одного ребенка управляющего владельца работает в бизнесе или если братья и сестры, которые не работают в бизнесе, получат акции, не вкладывая времени и энергии. в бизнесе.
Малые предприятия и, возможно, особенно семейные предприятия получают выгоду от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:
Ни на одной из частей процесса не следует торопиться, поскольку ожидается, что процесс интеграции займет примерно два года. [22]