Групповое принятие решений

Групповое принятие решений (также известное как совместное принятие решений или коллективное принятие решений ) — это ситуация, когда люди коллективно делают выбор из имеющихся у них альтернатив. Тогда решение больше не приписывается какому-либо отдельному человеку, который является членом группы. Это происходит потому, что все люди и процессы социальной группы, такие как социальное влияние, вносят свой вклад в результат. Решения, принимаемые группами, часто отличаются от решений, принимаемых отдельными людьми. В рабочих условиях совместное принятие решений является одной из самых успешных моделей для получения поддержки от других заинтересованных сторон, достижения консенсуса и поощрения творчества. Согласно идее синергии , решения, принимаемые коллективно, также имеют тенденцию быть более эффективными, чем решения, принимаемые одним человеком. В этом ключе определенные совместные договоренности имеют потенциал для получения лучших чистых результатов производительности, чем отдельные люди, действующие самостоятельно. ^[1] В обычных повседневных условиях совместное или групповое принятие решений часто будет предпочтительным и принесет больше выгод, чем индивидуальное принятие решений, когда есть время для надлежащего обсуждения, обсуждения и диалога. ^[2] Этого можно достичь с помощью использования комитетов, команд, групп, партнерств или других совместных социальных процессов.

Однако в некоторых случаях у этого метода могут быть и недостатки. В чрезвычайных или кризисных ситуациях другие формы принятия решений могут быть предпочтительными, поскольку экстренные действия могут потребоваться быстрее с меньшим временем на обдумывание. ^[2] С другой стороны, при оценке уместности структуры принятия решений необходимо также учитывать дополнительные соображения. Например, иногда может возникать возможность групповой поляризации , что приводит к тому, что некоторые группы принимают более экстремальные решения, чем решения ее отдельных членов, в направлении индивидуальных наклонностей. ^[3] Существуют также другие примеры, когда решения, принятые группой, являются ошибочными, например, вторжение в залив Свиней , инцидент, на котором основана модель группового мышления группового принятия решений. ^[4]

Факторы, которые влияют на поведение других социальных групп, также влияют на групповые решения. Например, группы с высокой степенью сплоченности в сочетании с другими предшествующими условиями (например, идеологической однородностью и изоляцией от инакомыслящих) оказывают негативное влияние на принятие групповых решений и, следовательно, на эффективность группы. ^[4] Более того, когда люди принимают решения как часть группы, существует тенденция проявлять предвзятость в отношении обсуждения общей информации (т. е. предвзятость общей информации ), в отличие от неразделенной информации.

В психологии

Подход социальной идентичности предполагает более общий подход к групповому принятию решений, чем популярная модель группового мышления, которая представляет собой узкий взгляд на ситуации, в которых групповое и иное принятие решений является ошибочным. Анализ социальной идентичности предполагает, что изменения, которые происходят во время коллективного принятия решений, являются частью рациональных психологических процессов, которые основываются на сущности группы способами, которые психологически эффективны, основаны на социальной реальности, переживаемой членами группы, и имеют потенциал для оказания положительного влияния на общество. ^[5]

Формальные системы

Принятие решений на основе консенсуса: Пытается избегать «победителей» и «проигравших». Консенсус требует, чтобы большинство одобрило данный курс действий, но чтобы меньшинство согласилось следовать этому курсу действий. Другими словами, если меньшинство выступает против курса действий, консенсус требует, чтобы курс действий был изменен для устранения нежелательных особенностей.

Методы, основанные на голосовании: Диапазонное голосование позволяет каждому члену оценить один или несколько из доступных вариантов. Выбирается вариант с наивысшим средним значением. Экспериментально показано, что этот метод дает наименьшее байесовское сожаление среди распространенных методов голосования, даже когда избиратели стратегические.; Большинство требует поддержки более 50% членов группы. Таким образом, планка для действий ниже, чем при единогласии, и группа «проигравших» подразумевается этим правилом.; Множественность , когда решение принимает крупнейший блок в группе, даже если ему не хватает большинства.

Метод Дельфи: Метод Дельфи — это процесс коллективного анонимного обмена мыслями с использованием формы переписки. Он имеет три характеристики, которые явно отличаются от других методов экспертного прогнозирования, а именно: анонимность, множественная обратная связь и статистические ответы групп. Названный в честь Дельфийского оракула , он был разработан в 1950-х годах американской корпорацией RAND , созданной компанией Douglas Aircraft Company , как эффективный и надежный метод сбора экспертных мнений и широко использовался в коммерческой, военной, образовательной, медицинской и других областях.

Три характеристики метода Дельфи:

(и) Анонимность

Поскольку при использовании этого подхода все члены Группы не встречаются напрямую, они общаются по почте, тем самым устраняя влияние авторитета. Это главная особенность метода. Анонимность — очень важная функция методов Дельфи. Прогнозисты не знают друг друга. Они обменивались идеями с полной анонимностью.

(ii) Обратная связь

Этот метод требует 3–4 раундов обратной связи. В почасовой обратной связи и следственная группа, и группа экспертов могут проводить углубленное исследование, поэтому окончательные результаты могут в основном отражать основные идеи экспертов и понимание информации. Поэтому результаты являются дорогостоящими и объективными. Достоверными. Коммуникация между членами команды достигается путем ответов на вопросы организатора, что обычно требует нескольких раундов обратной связи для завершения прогноза.

(iii) Статистика

Наиболее типичные результаты группового прогнозирования отражают взгляды большинства людей, и в лучшем случае упоминаются взгляды лишь нескольких человек, но это не указывает на состояние различных взглядов группы. Статистический ответ — нет. Каждое мнение включено в такую статистическую информацию, избегая недостатка, заключающегося в том, что методология экспертных встреч отражает только мнение большинства.

Дотмократия: Метод, основанный на использовании форм, называемых «листами дотмократии», позволяет большим группам проводить коллективный мозговой штурм и достигать согласия по неограниченному количеству идей, авторами которых они являются.

Принятие решений в социальных условиях

Принятие решений в группах иногда рассматривается отдельно как процесс и результат. Процесс относится к групповым взаимодействиям. Некоторые соответствующие идеи включают коалиции среди участников, а также влияние и убеждение. Использование политики часто оценивается негативно, но это полезный способ подхода к проблемам, когда предпочтения среди участников находятся в конфликте, когда существуют зависимости, которых нельзя избежать, когда нет вышестоящих органов власти и когда техническая или научная ценность вариантов неоднозначна.

В дополнение к различным процессам, вовлеченным в принятие решений, системы поддержки групповых решений (GDSS) могут иметь различные правила принятия решений. Правило принятия решений — это протокол GDSS, который группа использует для выбора среди альтернатив планирования сценариев .

Встреча: Вовлекает всех участников, признающих потребности и мнения друг друга, и стремится к подходу к решению проблем, при котором может быть удовлетворено как можно больше потребностей и мнений. Он допускает множественные результаты и не требует согласия одних для того, чтобы другие действовали.
Подкомитет: Подразумевает назначение ответственности за оценку решения подгруппе более крупной группы, которая затем возвращается к более крупной группе с рекомендациями для действий. Использование подкомитета более распространено в более крупных группах управления, таких как законодательный орган . Иногда подкомитет включает тех лиц, на которых решение повлияло больше всего, хотя в других случаях для более крупной группы полезно иметь подкомитет, который включает более нейтральных участников.
Участие: Каждый участник имеет право голоса, которое прямо пропорционально степени, в которой конкретное решение повлияет на человека. Те, кого не затронуло решение, не будут иметь права голоса, а те, кого затронуло исключительно решение, будут иметь полное право голоса. Аналогично, те, кто затронуло больше всего, будут иметь наибольшее право голоса, а те, кто затронуло меньше всего, будут иметь наименьшее право голоса.

Множественность и диктатура менее желательны в качестве правил принятия решений, поскольку они не требуют участия более широкой группы для определения выбора. Таким образом, они не порождают приверженности выбранному курсу действий. Отсутствие приверженности со стороны отдельных лиц в группе может быть проблематичным на этапе реализации решения.

Не существует идеальных правил принятия решений. В зависимости от того, как правила реализуются на практике, и от ситуации, все это может привести к ситуациям, когда либо не принимается никакого решения, либо к ситуациям, когда принятые решения не согласуются друг с другом с течением времени.

Схемы принятия социальных решений

Иногда группы могут иметь установленные и четко определенные стандарты принятия решений, такие как уставы и статуты. Однако часто бывает так, что процесс принятия решений менее формален и может даже быть неявно принят. Схемы социальных решений — это методы, используемые группой для объединения индивидуальных ответов с целью выработки единого группового решения. Существует ряд таких схем, но наиболее распространенными являются следующие:

Делегация: Индивид, подгруппа или внешняя сторона принимает решение от имени группы. Например, в «схеме власти» решение принимает лидер или, в олигархии , коалиция ведущих фигур принимает решение.
Усреднение: Каждый член группы принимает свое собственное, личное и независимое решение, а затем все мнения «усредняются» для выработки решения.
Множество: Члены группы голосуют за свои предпочтения, либо в частном порядке, либо публично. Затем эти голоса используются для выбора решения, либо простым большинством, либо квалифицированным большинством , либо другой более или менее сложной системой голосования . ^{[ необходима цитата ]}
Единогласие: Схема консенсуса, при которой группа обсуждает вопрос до тех пор, пока не придет к единогласному соглашению. Это правило принятия решений определяет принятие решений для большинства присяжных.
Случайный: Группа оставляет выбор на волю случая. Например, выбор числа от 1 до 10 или подбрасывание монеты. ^[6]

У каждой из этих схем социальных решений есть свои сильные и слабые стороны. Делегирование экономит время и является хорошим методом для менее важных решений, но игнорируемые члены могут отреагировать негативно. Усреднение ответов отменит крайние мнения, но окончательное решение может разочаровать многих членов. Множественность является наиболее последовательной схемой, когда принимаются превосходные решения, и она требует наименьшего количества усилий. ^[6] Однако голосование может привести к тому, что члены почувствуют себя отчужденными, когда они проиграют в близком голосовании, или к внутренней политике, или к подчинению другим мнениям. ^[7] Схемы консенсуса вовлекают членов глубже и, как правило, приводят к высокому уровню приверженности. Но группе может быть сложно принять такие решения. ^[8]

Нормативная модель принятия решений

Группы имеют много преимуществ и недостатков при принятии решений. Группы, по определению, состоят из двух или более человек, и по этой причине, естественно, имеют доступ к большему количеству информации и обладают большей способностью обрабатывать эту информацию. ^[9] Однако они также представляют ряд обязательств по принятию решений, таких как необходимость большего времени для принятия решений и, как следствие, поспешный переход к некачественному соглашению, чтобы быть своевременным. Некоторые вопросы также настолько просты, что процесс принятия решений группой приводит к слишком большому количеству поваров на кухне: для таких тривиальных вопросов принятие решения группой является излишним и может привести к неудаче. Поскольку группы предлагают как преимущества, так и недостатки при принятии решений, Виктор Врум разработал нормативную модель принятия решений ^[10] , которая предполагает, что следует выбирать различные методы принятия решений в зависимости от ситуации. В этой модели Врум выделил пять различных процессов принятия решений. ^[9]

Решать: Лидер группы использует других членов группы в качестве источников информации, но принимает окончательное решение самостоятельно и не объясняет членам группы, зачем ему/ей понадобилась эта информация.
Консультация (индивидуальная): Лидер разговаривает с каждым членом группы наедине и никогда не консультируется с собранием группы. Затем он/она принимает окончательное решение в свете информации, полученной таким образом.
Консультация (группа): Группа встречается с лидером, и он/она консультируется со всей группой одновременно, спрашивая мнения и информацию, а затем принимает решение.
Способствовать: Лидер придерживается кооперативного целостного подхода, сотрудничая с группой в целом, пока они работают над единым и согласованным решением. Лидер недирективен и никогда не навязывает группе конкретного решения. В этом случае окончательное решение принимает группа, а не лидер.
Делегат: Лидер занимает позицию «на заднем плане», перекладывая проблему на плечи группы. Лидер поддерживает, но позволяет группе прийти к решению без их прямого сотрудничества.

Системы поддержки принятия решений

Идея использования компьютеризированных систем поддержки обсуждается Джеймсом Ризоном в разделе «Интеллектуальные системы поддержки принятия решений» в его работе по теме человеческих ошибок. Джеймс Ризон отмечает, что события, последовавшие за аварией Three Mile, не вселили большой уверенности в эффективность некоторых из этих методов. Например, в аварии Davis-Besse обе независимые системы отображения параметров безопасности вышли из строя до и во время события. ^[11]

Программное обеспечение для принятия решений необходимо для автономных роботов и различных форм активной поддержки принятия решений для промышленных операторов, проектировщиков и менеджеров.

Из-за большого количества соображений, связанных со многими решениями, были разработаны компьютерные системы поддержки принятия решений (DSS), чтобы помочь лицам, принимающим решения, рассмотреть последствия различных ходов мышления. Они могут помочь снизить риск человеческих ошибок . DSS, которые пытаются реализовать некоторые функции принятия решений человеком -когнитивистом, называются интеллектуальными системами поддержки принятия решений (IDSS). ^[12] С другой стороны, активная и интеллектуальная DSS является важным инструментом для проектирования сложных инженерных систем и управления крупными технологическими и бизнес-проектами. ^[13]

Факторы влияния

С возрастом когнитивные функции снижаются, а способность принимать решения снижается. В целом, младшая возрастная группа использует эффект командного решения, чтобы быть хорошей; с возрастом разрыв между командным решением и отличным выбором увеличивается.

Прошлый опыт может влиять на будущие решения. Можно сделать вывод, что когда решение дает положительные результаты, люди с большей вероятностью будут принимать решения схожими способами в схожих ситуациях. С другой стороны, люди стремятся избегать повторения тех же ошибок, поскольку будущие решения, основанные на прошлом опыте, не обязательно являются лучшими решениями.

Когнитивное искажение — это явление, при котором люди часто искажают свои воспринимаемые результаты из-за собственных или ситуативных причин, когда они воспринимают себя, других или внешнюю среду. В процессе принятия решений когнитивное искажение влияет на людей, делая их чрезмерно зависимыми или больше доверяя ожидаемым наблюдениям и предшествующим знаниям, при этом отбрасывая информацию или наблюдения, которые считаются неопределенными, вместо того, чтобы сосредоточиться на большем количестве факторов. Перспективы широки. ^[14]

Подводные камни группового обсуждения

Группы обладают большими информационными и мотивационными ресурсами и, следовательно, имеют потенциал превзойти отдельных лиц. Однако они не всегда достигают этого потенциала. Группам часто не хватает надлежащих навыков общения. Со стороны отправителя это означает, что члены группы могут не иметь навыков, необходимых для ясного выражения своих мыслей. Со стороны получателя это означает, что недопонимание может быть результатом ограничений обработки информации и неправильных привычек слушания людей. В случаях, когда один человек контролирует группу, это может помешать другим вносить значимый вклад. ^[15]

Также бывает так, что группы иногда используют обсуждение, чтобы избежать, а не принять решение. Тактика избегания включает следующее: ^[9]

Прокрастинация: Замена высокоприоритетных задач на менее приоритетные. Группа откладывает решение вместо того, чтобы изучить альтернативы и обсудить их относительные достоинства.
Укрепление: Группа может быстро или произвольно сформулировать решение, не обдумав его до конца. Затем они подкрепляют свое решение, преувеличивая благоприятные последствия решения и преуменьшая важность неблагоприятных последствий.
Отрицание ответственности: Группа делегирует принятие решения подкомитету или распределяет ответственность между всеми членами группы, тем самым избегая ответственности.
Пробираясь сквозь: Группа решает эту проблему, рассматривая лишь очень узкий круг альтернатив, которые лишь в небольшой степени отличаются от существующего выбора.
"Удовлетворительно": Сочетание слов «удовлетворить» и «достаточно». Участники принимают малорискованное, простое решение вместо поиска лучшего решения.
Тривиализация: Группа будет избегать решения более крупных проблем, сосредоточившись на второстепенных.

Два основных «закона», которым слишком часто подчиняются группы:

Закон Паркинсона: «Задача будет расширяться, чтобы заполнить время, отведенное на ее выполнение».
Закон тривиальности: «Количество времени, которое группа тратит на обсуждение вопроса, будет обратно пропорционально важности этого вопроса».
(Например, комитет обсуждает расходы в размере 20 миллионов долларов в течение 3 минут, а комитет обсуждает расходы в размере 500 миллионов долларов в течение 15 минут.)

Неспособность поделиться информацией: Исследования с использованием задачи скрытых профилей показывают, что отсутствие обмена информацией является распространенной проблемой при принятии групповых решений. Это происходит, когда определенные члены группы обладают информацией, которая не известна всем членам группы. Если бы все члены объединили всю свою информацию, они с большей вероятностью приняли бы оптимальное решение. Но если люди не делятся всей своей информацией, группа может принять неоптимальное решение. Стассер и Титус показали, что частичный обмен информацией может привести к неправильному решению. ^[16] А Лу и Юань обнаружили, что группы в восемь раз чаще правильно решали задачу, когда все члены группы обладали всей информацией, чем когда некоторая информация была известна только избранным членам группы. ^[17]

Когнитивные ограничения и последующие ошибки

Индивиды в условиях группового принятия решений часто функционируют в условиях существенных когнитивных требований. В результате когнитивные и мотивационные предубеждения часто могут негативно влиять на групповое принятие решений. По словам Форсайта ^[9], существует три категории потенциальных предубеждений, жертвой которых может стать группа при принятии решений:

«Грехи совершения»

Неправомерное использование, злоупотребление и/или ненадлежащее использование информации, включая:

Вера настойчивость: Группа использует при принятии решений информацию, которая уже была признана неточной.
Смещение невозвратных издержек: Группа сохраняет приверженность определенному плану в первую очередь из-за уже сделанных в него инвестиций, независимо от того, насколько неэффективным и/или недейственным он стал.
Внедоказательная предвзятость: Группа, решившая использовать некоторую информацию, несмотря на то, что ей сказали, что ее следует игнорировать.
Ошибка ретроспективного взгляда: Члены группы ошибочно переоценивают точность и/или актуальность своих прошлых знаний о данном результате.

«Грехи бездействия»

Упущение полезной информации. Это может включать:

Смещение базовой ставки: Члены группы игнорируют имеющуюся у них применимую информацию об основных тенденциях/направлениях.
Фундаментальная ошибка атрибуции: Члены группы основывают свои решения на неточных оценках поведения отдельных лиц, а именно, переоценке внутренних факторов (например, личности) и недооценке внешних или контекстуальных факторов. (Примечание: это явление достоверно наблюдается в индивидуалистических культурах, а не в коллективистских культурах. ^[18] )

«Грехи неточности»

Слишком большая опора на эвристики , которые упрощают сложные решения. Это может включать:

Эвристика доступности: Члены группы полагаются на легкодоступную информацию.
Конъюнктивное смещение: Когда группы не знают, что вероятность наступления данного события является наименьшей верхней границей вероятности того, что это событие и любое другое данное событие произойдут вместе; таким образом, если вероятность второго события меньше единицы, наступление пары всегда будет менее вероятным, чем наступление первого события в отдельности.
Эвристика репрезентативности: Члены группы слишком сильно полагаются на факторы принятия решений, которые кажутся значимыми, но на самом деле вводят в заблуждение.

Смотрите также

Ссылки

^ Ларсон, Джеймс Р. (2010). В поисках синергии в работе малых групп . Psychology Press. ISBN 9780805859447.
^ ab «Принятие решений и решение проблем». Институт управления чрезвычайными ситуациями FEMA .
^ Московичи, Серж; Заваллони, Мариса (1969). «Группа как поляризатор установок». Журнал личности и социальной психологии . 12 (2). Американская психологическая ассоциация (APA): 125–135. doi :10.1037/h0027568. ISSN 1939-1315.
^ ab Janis, Irving Lester (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и провалов . Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Company. ISBN 978-0-395-14002-4.
^ Хаслам, С. Александр (24 мая 2004 г.). Психология в организациях . Лондон: SAGE Publications. стр. 177. ISBN 978-0-7619-4231-3.
^ ab Hastie, Reid; Kameda, Tatsuya (2005). «Надежная красота правил большинства в групповых решениях». Psychological Review . 112 (2): 494–508. CiteSeerX 10.1.1.336.3389 . doi :10.1037/0033-295x.112.2.494. PMID 15783295.
^ Дэвис, Джеймс Х. и др. (1988). «Влияние соломенных опросов на принятие групповых решений: последовательная схема голосования, время и локальное большинство». Журнал личности и социальной психологии . 55 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 918–926. doi : 10.1037/0022-3514.55.6.918. ISSN 1939-1315.
^ Камеда, Тацуя и др. (2002). «Анализ затрат и выгод социального/культурного обучения в нестационарной неопределенной среде». Эволюция и поведение человека . 23 (5). Elsevier BV: 373–393. doi :10.1016/s1090-5138(02)00101-0. ISSN 1090-5138.
^ abcd Форсайт, DR (2006). Принятие решений. В Форсайт, DR, Групповая динамика (5-е изд.) (стр. 317-349) Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
^ Врум, Виктор Х. (2003). «Обучение менеджеров принятию решений и лидерству». Управленческие решения . 41 (10). Emerald: 968–978. doi :10.1108/00251740310509490. ISSN 0025-1747. S2CID 155070602.
↑ Reason, James (26 октября 1990 г.). Человеческая ошибка. Cambridge University Press. ISBN 978-1-139-45729-3.
^ См., например, «Подход к интеллектуальному консультанту по принятию решений (IDA) для менеджеров по чрезвычайным ситуациям», 1999 г.
^ См., например, «Инженерия принятия решений, подход к реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в напряженной промышленной и деловой среде».
^ Дитрих, Синди. «Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемые эвристики и результаты принятия решений». Inquiries Journal/Student Pulse . Получено 1 ноября 2020 г.
^ Брискин, Алан ; Калланан, Том; Эриксон, Шерил (март 2011 г.). Сила коллективной мудрости и ловушка коллективной глупости. ReadHowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8.
^ Стассер, Гарольд; Титус, Уильям (1985). «Объединение неразделенной информации в процессе принятия групповых решений: предвзятая выборка информации во время обсуждения». Журнал личности и социальной психологии . 48 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 1467–1478. doi : 10.1037/0022-3514.48.6.1467. ISSN 1939-1315. S2CID 34000088.
^ Лу, Ли; Юань, И. Конни; Маклеод, Поппи Лоретта (2011-09-06). «Двадцать пять лет скрытых профилей в принятии групповых решений». Обзор личности и социальной психологии . 16 (1). Публикации SAGE: 54–75. doi : 10.1177/1088868311417243. ISSN 1088-8683. PMID 21896790. S2CID 12237599.
^ Ли, Чэнь; Чэнь, Уцин (2006). «Культурные ограничения фундаментальной ошибки атрибуции». Успехи психологической науки (на китайском языке). 14 (6): 938–943. ISSN 1671-3710.