Развитие организации ( ОД ) — это изучение и внедрение практик, систем и методов, влияющих на организационные изменения . Целью является изменение деятельности и/или культуры группы/организации. Организационные изменения обычно инициируются заинтересованными сторонами группы . ОД возникла в результате исследований человеческих отношений в 1930-х годах, в ходе которых психологи поняли, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников .
Развитие организации позволяет предприятиям создавать и поддерживать совершенно новое предпочтительное состояние для всего агентства. Ключевые понятия теории ОД включают: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает в себя взгляды и убеждения, влияющие на коллективное поведение членов ), организационную культуру (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и модели поведения, которые разделяют все члены). ) и организационные стратегии (как организация выявляет проблемы, планирует действия, договаривается об изменениях и оценивает прогресс). [1] Ключевым аспектом OD является анализ организационной идентичности . [2] [3]
Развитие организации как практика включает в себя непрерывный систематический процесс реализации эффективных организационных изменений. ОД — это одновременно область прикладной науки, ориентированная на понимание и управление организационными изменениями, а также область научных исследований и исследований. Он носит междисциплинарный характер и опирается на социологию , психологию , особенно индустриальную и организационную психологию , а также теории мотивации , обучения и личности . Хотя поведенческая наука обеспечила базовую основу для изучения и практики ОП, новые и возникающие области исследований дали о себе знать. Эксперты в системном мышлении , в организационном обучении , в структуре интуиции при принятии решений и в коучинге (и это лишь некоторые из них), чья точка зрения погружена не только в поведенческие науки, но и в гораздо более междисциплинарный и междисциплинарный подход. дисциплинарный подход [ нужна ссылка ] стали катализаторами или инструментами ОД. [ нужна цитата ]
Курт Левин (1898–1947) является отцом-основателем ОД, хотя он умер до того, как эта концепция стала основной в середине 1950-х годов. [4] От Левина пришли идеи групповой динамики и исследования действий , которые лежат в основе базового процесса ОД, а также обеспечивают его дух сотрудничества консультант/клиент. Институционально Левин основал «Исследовательский центр групповой динамики» (RCGD) в Массачусетском технологическом институте , который после его смерти переехал в Мичиган. Коллеги из RCGD были среди тех, кто основал Национальные учебные лаборатории (NTL), из которых возникли Т-группы и групповые ОД.
Курт Левин сыграл ключевую роль в развитии организации, известной сегодня. Еще во время Второй мировой войны (1939–1945) Левин экспериментировал с совместным процессом изменений (с участием себя в качестве консультанта и группы клиентов), основанного на трехэтапном процессе планирования, принятия мер и измерения результатов. Это было предшественником исследования действия, важного элемента ОД, о котором мы поговорим позже. Левин также инициировал метод обучения, известный как лабораторное обучение или Т-группы. После смерти Левина в 1947 году его ближайшие соратники помогали разрабатывать методы обзорно-исследования в Мичиганском университете . Эти процедуры стали важной частью ОП, поскольку разработки в этой области продолжались в Национальных учебных лабораториях и во все большем числе университетов и частных консалтинговых фирм по всей стране [ каких? ] . К ведущим университетам, предлагающим докторские степени [5] в области ОП, относятся Бенедиктинский университет и Аспирантура Филдинга .
Дуглас и Ричард Бекхард, «совместно консультируясь в General Mills в 1950-х годах, [...] ввели термин « развитие организации» (OD), чтобы описать инновационные усилия по изменению снизу вверх, которые не подходят ни для каких традиционных категорий консалтинга» (Weisbord, 1987, p. 112). [6]
Неспособность дистанционного лабораторного обучения оправдать свои первоначальные обещания была одной из важных сил, стимулирующих развитие ОП. Лабораторное обучение – это обучение на основе опыта человека «здесь и сейчас» в качестве члена постоянной обучающей группы. Такие группы обычно встречаются без определенной повестки дня. Их цель состоит в том, чтобы участники узнали о себе через свои спонтанные реакции «здесь и сейчас» на неоднозначную ситуацию. В такой группе обычно возникают проблемы лидерства , структуры, статуса, общения и корыстного поведения. У участников есть возможность узнать что-то о себе и практиковать такие навыки, как слушание, наблюдение за другими и функционирование в качестве эффективных членов группы. [7] Герберт А. Шепард провел первые крупномасштабные эксперименты по развитию организаций в конце пятидесятых годов. [8] Он также основал первую докторскую программу по организационному поведению в Университете штата Кейс Вестерн, а его коллега Роберт Блейк также сыграл важную роль в превращении термина «организационное развитие» в более широко признанную область психологических исследований. [9]
Как практиковалось раньше (а иногда и до сих пор практикуется для специальных целей), лабораторное обучение проводилось в «группах незнакомцев» — группах, состоящих из людей из разных организаций, ситуаций и происхождения. Однако возникла серьезная трудность при переносе знаний, полученных в этих «чужих лабораториях», в реальную ситуацию «дома». Это потребовало перехода между двумя разными культурами: относительно безопасной и защищенной средой Т-группы (или учебной группы) и взаимного обмена организационной средой с ее традиционными ценностями. Это привело к тому, что первые пионеры этого типа обучения начали применять его к «семейным группам», то есть группам, расположенным внутри организации. В результате этого изменения места проведения тренинга и осознания того, что культура является важным фактором влияния на членов группы (наряду с некоторыми другими [ какими? ] достижениями в области поведенческих наук) возникла концепция развития организации. [7]
В основе развития организации лежат гуманистические ценности. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности ОД следующим образом:
Это отдельная концепция от усилий по изменению, известная как:
Целями ОД являются:
Как формулируются цели организационного развития [ кем? ] с учетом конкретных ситуаций, они меняются от одной ситуации к другой. Другими словами, эти программы [ какие? ] адаптированы к требованиям конкретной ситуации. Но в целом все программы организационного развития направлены на достижение следующих целей:
Согласно мышлению организационного развития, развитие организации предоставляет менеджерам средство для систематического внедрения изменений, применяя широкий выбор методов управления. Это, в свою очередь, приводит к большей личной, групповой и организационной эффективности.
Агент изменений в том смысле, который используется здесь, не является техническим экспертом, имеющим навыки в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент изменений — это ученый-бихевиорист, который знает, как вовлечь людей в организации в решение их собственных проблем. Основная сила агента изменений – это всесторонние знания о человеческом поведении, подкрепленные рядом методов вмешательства (которые будут обсуждаться позже). Агент изменений может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Агентом внутренних изменений обычно является штатный сотрудник, обладающий опытом в области поведенческих наук и технологии вмешательства в ОД. Бекхард сообщает о нескольких случаях, когда линейные сотрудники прошли обучение ОД и вернулись в свои организации, чтобы успешно выполнить задания по изменениям. [11]
Исследователи из Оксфордского университета обнаружили, что лидеры могут быть эффективными проводниками перемен в своих организациях, если они твердо привержены «лидерству знаний», направленному на организационное развитие. В своем трехлетнем исследовании организаций здравоохранения Великобритании исследователи выявили три различных механизма, с помощью которых лидеры знаний активно «транспонируют», «присваивают» или «оспаривают» концепции изменений, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику. [12]
Агентом изменений может быть штатный или линейный член организации, обученный теории и технике ОД. В таком случае «договорные отношения» представляют собой внутреннее соглашение, которое, вероятно, должно быть четко сформулировано в отношении всех задействованных условий, за исключением гонорара.
Инициатива программ ОД часто исходит от организации, которая столкнулась с проблемой или ожидает ее возникновения. Это означает, что высшее руководство или уполномоченное им лицо осознает наличие проблемы и решило обратиться за помощью в ее решении. Здесь есть прямая аналогия с практикой психотерапии : клиент или пациент должен активно искать помощи в поиске решения своих проблем. Это указывает на готовность со стороны организации-клиента принять помощь и дает организации уверенность в том, что руководство активно заинтересовано в ней. [13]
Одной из выдающихся характеристик ОД, которая отличает ее от большинства других программ улучшения, является то, что она основана на «отношениях помощи». Некоторые полагают, что агент перемен — это врач от болезней организации; что он/она не осматривает «пациента», не ставит диагноз и не выписывает рецепт. Он также не пытается научить членов организации новому набору знаний, который они затем перенесут в рабочую ситуацию. Используя теорию и методы, заимствованные из таких поведенческих наук , как индустриальная/организационная психология , индустриальная социология , коммуникация , культурная антропология , теория управления , организационное поведение , экономика и политология , основная функция агента изменений состоит в том, чтобы помочь организации определить и решить свои собственные проблемы. проблемы. Основной используемый метод известен как исследование действия. Этот подход, который подробно описан ниже, состоит из предварительной диагностики, сбора данных, обратной связи с клиентом, исследования данных группой клиентов, планирования действий на основе данных и принятия мер. [14]
OD имеет дело со всей системой — организацией в целом, включая соответствующую среду — или с подсистемой или системами — отделами или рабочими группами — в контексте всей системы. Части систем — например, отдельные личности, клики, структуры, нормы, ценности и продукты — не рассматриваются изолированно; принцип взаимозависимости – изменение в одной части системы влияет на другие части – полностью признается. Таким образом, вмешательства ОД фокусируются на общей культуре и культурных процессах организаций. В центре внимания также находятся группы, поскольку соответствующее поведение отдельных лиц в организациях и группах обычно является продуктом влияния групп, а не личностей. [13]
Целью OD является улучшение способности организации управлять своим внутренним и внешним функционированием и отношениями. Это включает в себя улучшение межличностных и групповых процессов, более эффективное общение и повышение способности справляться с организационными проблемами всех видов. Это также предполагает более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили руководства , улучшение навыков разрешения деструктивных конфликтов, а также повышение уровня доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели вытекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека – человек в благоприятной среде способен достичь более высоких уровней развития и достижений. Для развития и эффективности организации важен научный метод: исследование, строгий поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и анализ результатов. [15]
Самоуправляющиеся рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и контролировать все аспекты своей работы: от набора, найма и новых сотрудников до принятия решения о перерывах для отдыха. Ранний анализ первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986):
Конечная цель практиков ОД — «отстраниться от работы», оставив организации-клиенту набор инструментов, моделей поведения, отношений и план действий, с помощью которых можно контролировать собственное состояние здоровья и предпринимать корректирующие шаги для достижения желаемого результата. свое обновление и развитие. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма. [13] С этой целью ученые и практики ОД используют такие инструменты, как симуляции со своими клиентами, которые можно использовать на семинарах и в учебных аудиториях. Один из примеров моделирования самообновления, созданный исследователями из Корнеллского университета и Университета Индианы, можно найти здесь (см. цитату). [16]
Изучение организационной эффективности и повышения эффективности деятельности организации развивалось параллельно с изучением развития лидерства с большим упором на программы развития лидерства, ориентированные на развитие личности. Видеть . Эмоциональный интеллект в связи с развитием лидерства.
Вейсборд представляет шестиблочную модель понимания организаций:
В последние годы возникли серьезные сомнения относительно значимости ОД для управления изменениями в современных организациях. Необходимость «заново изобрести» эту сферу стала темой, которую критически обсуждают даже некоторые из ее «отцов-основателей». [18]
С этим призывом к переосмыслению и переменам ученые начали изучать организационное развитие с точки зрения эмоций. Например, деКлерк (2007) [19] пишет о том, как эмоциональная травма может негативно повлиять на производительность. Из-за сокращений, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, постоянных изменений, вторжения в частную жизнь, притеснений и злоупотреблений властью многие сотрудники испытывают эмоции агрессии, беспокойства, опасений, цинизма и страха, что может привести к снижению производительности. де Клерк (2007) предполагает, что для излечения травмы и повышения производительности специалисты по ОД должны признать существование травмы, предоставить сотрудникам безопасное место для обсуждения своих чувств, символизировать травму и представить ее в перспективе, а затем позволить и справляться с эмоциональными реакциями. Один из методов достижения этой цели — попросить сотрудников нарисовать то, что они чувствуют по поводу ситуации, а затем объяснить друг другу свои рисунки. Рисование изображений полезно, поскольку позволяет сотрудникам выражать эмоции, которые они обычно не могут выразить словами. Также рисунки часто побуждают к активному участию в деятельности, так как каждому предлагается нарисовать картинку, а затем обсудить ее смысл...
Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу организационного развития. Роланд Салливан (2005) вместе с участниками 1-й конференции по организационному развитию в Азии в Дубае-2005 определил развитие организации как «Развитие организации — это преобразующий скачок к желаемому видению, при котором стратегии и системы согласуются в свете местной культуры с инновационными и аутентичный стиль лидерства, использующий поддержку высокотехнологичных инструментов. интеллект и генетика являются прообразом возрождения поля.
Венделл Л. Френч и Сесил Белл в какой-то момент определили развитие организации (ОД) как «улучшение организации посредством исследования действий». [21] Если можно сказать, что одна идея обобщает основную философию ОД, то это будет исследование действия, как оно было концептуализировано Куртом Левином , а затем развито и расширено другими учеными-бихевиористами. Обеспокоенный социальными изменениями и, в частности, эффективными, постоянными социальными изменениями, Левин считал, что мотивация к изменениям тесно связана с действием: если люди активно принимают решения, которые их затрагивают, они с большей вероятностью примут новые пути. «Рациональное социальное управление», сказал он, «происходит по спирали шагов, каждый из которых состоит из цикла планирования, действий и установления фактов о результате действий». [22]
Описание Левином процесса изменений включает в себя три этапа: [22]
«Размораживание»: столкнувшись с дилеммой или неподтверждением, человек или группа осознают необходимость перемен.
«Изменение»: ситуация диагностируется, исследуются и тестируются новые модели поведения.
«Повторное замораживание»: применение нового поведения оценивается и, если оно подкрепляется, принимается.
На рисунке 1 суммированы шаги и процессы, связанные с запланированными изменениями посредством исследования действий. Исследование действий изображается как циклический процесс изменений. Цикл начинается с серии действий по планированию, инициированных клиентом и агентом изменений, работающими вместе. Основные элементы этого этапа включают предварительную диагностику, сбор данных, обратную связь по результатам и планирование совместных действий. На языке теории систем это фаза ввода, на которой клиентская система узнает о еще не выявленных проблемах, понимает, что для осуществления изменений ей может потребоваться помощь извне, и делится с консультантом процессом диагностики проблемы.
Второй этап исследования действия — это фаза действия, или трансформации. Этот этап включает в себя действия, относящиеся к процессам обучения (возможно, в форме ролевого анализа), а также к планированию и осуществлению поведенческих изменений в организации-клиенте. Как показано на рисунке 1, обратная связь на этом этапе будет проходить через петлю обратной связи А и приведет к изменению предыдущего планирования, чтобы привести учебную деятельность клиентской системы в лучшее соответствие целям изменений. В этот этап входит деятельность по планированию действий, осуществляемая совместно консультантом и членами клиентской системы. После семинара или учебных занятий эти действия выполняются на рабочем месте в рамках этапа трансформации. [7]
Третий этап исследования действий – это этап результатов, или результатов. Этот этап включает фактические изменения в поведении (если таковые имеются) в результате корректирующих действий, предпринятых после второго этапа. Данные снова собираются из клиентской системы, чтобы можно было определить прогресс и внести необходимые корректировки в учебную деятельность. Незначительные корректировки такого рода можно внести в учебную деятельность с помощью петли обратной связи B (см. рисунок 1 ). Крупные корректировки и переоценки вернут проект ОД на первую, или плановую, стадию основных изменений в программе. Модель исследования-действия, показанная на рис. 1 , точно соответствует повторяющемуся циклу планирования, действий и измерения результатов Левина. Он также иллюстрирует другие аспекты общей модели изменений Левина. Как показано на схеме, этап планирования — это период размораживания или осознания проблемы. [22] Стадия действия — это период изменений, то есть опробования новых форм поведения в попытке понять и справиться с проблемами системы. (Между этапами неизбежно происходит перекрытие, поскольку границы нечеткие и не могут быть непрерывным процессом). Стадия результатов — это период повторного замораживания, во время которого новые модели поведения опробуются на работе и, в случае успеха и закрепления, становятся частью системного репертуара поведения, направленного на решение проблем.
Исследование действий ориентировано на проблемы, клиента и действия. Он вовлекает клиентскую систему в процесс диагностики, активного обучения, поиска и решения проблем. Данные не просто возвращаются в форме письменного отчета, а вместо этого передаются в ходе открытых совместных сеансов, а клиент и агент изменений сотрудничают в выявлении и ранжировании конкретных проблем, в разработке методов поиска их реальных причин и в разработке планов. для того, чтобы справиться с ними реалистично и практически. Научный метод в форме сбора данных, формирования гипотез, проверки гипотез и измерения результатов, хотя и не применяется так строго, как в лаборатории, тем не менее является неотъемлемой частью процесса. Исследование действия также запускает долгосрочный, циклический, самокорректирующийся механизм поддержания и повышения эффективности системы клиента, оставляя системе практические и полезные инструменты для самоанализа и самообновления. [7]
«Вмешательства» — это основные процессы обучения на этапе «действия» (см. рисунок 1 ) развития организации . Вмешательства – это структурированные действия, используемые индивидуально или в сочетании членами клиентской системы для улучшения их социальных показателей или выполнения задач . Они могут быть введены агентом изменений как часть программы улучшения или могут использоваться клиентом в соответствии с программой для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в ее собственное поведение. «Структурированная деятельность» означает такие разнообразные процедуры, как практические упражнения, анкетирование, опросы отношения, интервью, соответствующие групповые дискуссии и даже встречи во время обеда между агентом изменений и членом организации- клиента . Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации в отношениях между агентом изменений и клиентом, можно назвать вмешательством. [23] Агент изменений может выбрать создание организации эпизодического вмешательства внутри организации-клиента в рамках плана действий OD. [24]
Существует множество возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. При выборе той или иной стратегии делается несколько предположений о природе и функционировании организаций . Бекхард перечисляет шесть таких предположений:
Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для повышения эффективности отдельных лиц, до тех, которые предназначены для работы с командами и группами, межгрупповыми отношениями и всей организацией. Существуют вмешательства, которые фокусируются на задачах (что люди делают), и те, которые фокусируются на вопросах процесса (как люди это делают). Наконец, вмешательства можно грубо классифицировать в соответствии с тем, какой механизм изменения они обычно подчеркивают: например, обратная связь, осведомленность об изменении культурных норм, взаимодействие и общение , конфликты и обучение посредством новых знаний или практики навыков. [26]
Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, — помочь создать в клиентской системе безопасный климат для обучения и изменений. В благоприятном климате обучение человека строится само по себе и продолжается бесконечно в течение всей жизни человека. Из-за нового поведения возникают новые дилеммы и проблемы по мере того, как спираль продолжает подниматься на новые уровни. В неблагоприятном климате, напротив, обучение становится гораздо менее надежным, а в атмосфере психологической угрозы оно часто вообще прекращается. Размораживание старых привычек в организациях может быть затруднено , потому что климат заставляет сотрудников чувствовать, что неуместно раскрывать истинные чувства , даже если такие откровения могут быть конструктивными. Поэтому в заторможенной атмосфере необходимая обратная связь невозможна. Кроме того, испытание новых способов может рассматриваться как рискованное, поскольку оно нарушает установленные нормы. Такая организация также может быть ограничена законом систем: если меняется одна часть, в дело вступают и другие части. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархическая власть, специализация, объем контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию. [23]
Агент изменений должен быть готов к тому, что ему придется устранять все вышеперечисленные опасности и препятствия. Вот некоторые вещи, которые помогут агенту изменений:
Несколько примеров вмешательств включают построение команды , коучинг, вмешательства в больших группах, наставничество, аттестацию , сокращение штата, TQM и развитие лидерства.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ нужна страница ]{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)