Реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR ) — это стратегия управления бизнесом , впервые разработанная в начале 1990-х годов и ориентированная на анализ и проектирование рабочих процессов и бизнес-процессов внутри организации. Цель BPR — помочь организациям фундаментально переосмыслить методы своей работы, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы и стать конкурентами мирового уровня . [1]
BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточив внимание на разработке бизнес-процессов с нуля. По мнению одного из первых сторонников BPR Томаса Х. Давенпорта (1990), бизнес-процесс — это набор логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата. Реинжиниринг подчеркивал целостный подход к бизнес-целям и тому, как процессы с ними связаны, поощряя полномасштабное воссоздание процессов, а не итеративную оптимизацию подпроцессов. [1] На BPR влияют технологические инновации, поскольку игроки отрасли заменяют старые методы бизнес-операций экономичными инновационными технологиями, такими как автоматизация, которые могут радикально изменить бизнес-операции. [2]
Реинжиниринг бизнес-процессов также известен как редизайн бизнес-процессов, трансформация бизнеса или управление изменениями бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это комплексный подход к перепроектированию и оптимизации организационных процессов для повышения эффективности, результативности и адаптируемости. Этот метод организационной трансформации реализуется путем анализа и реструктуризации различных аспектов бизнеса, таких как рабочие процессы, коммуникации и процессы принятия решений, с целью достижения значительных улучшений в производительности, таких как повышение производительности, снижение затрат и улучшение обслуживания клиентов. удовлетворение. BPR — это мощный инструмент, который можно применять в различных отраслях и организациях любого размера, и этого можно достичь с помощью различных методологий и методов, таких как картирование процессов, моделирование процессов и автоматизация процессов. Организации проводят реинжиниринг двух ключевых областей своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. [ нужна цитата ] Реинжиниринг начинается с высокоуровневой оценки миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов . Задаются базовые вопросы, например: «Нужно ли пересмотреть нашу миссию? Соответствуют ли наши стратегические цели нашей миссии? Кто наши клиенты?» Организация может обнаружить, что она действует, исходя из сомнительных предположений, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что ей следует делать, она переходит к решению, как лучше всего это сделать. [1]
В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации — шагах и процедурах, которые управляют использованием ресурсов для создания продуктов и услуг , отвечающих потребностям конкретных клиентов или рынков . Бизнес-процесс, представляющий собой структурированное упорядочение рабочих этапов во времени и пространстве, можно разложить на конкретные действия, измерить, смоделировать и улучшить. Его также можно полностью перепроектировать или вообще исключить. Реинжиниринг выявляет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в важнейших показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость. [1]
Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно фрагментированы на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Зачастую никто не несет ответственности за общую эффективность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может привести к улучшениям, если сам процесс фундаментально неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг направлен на перепроектирование процесса в целом для достижения максимально возможных выгод для организации и ее клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по улучшению процессов, которые сосредоточены на функциональных или постепенных улучшениях. [1]
BPR зародился как метод частного сектора, помогающий организациям переосмыслить свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы и стать конкурентами мирового уровня . Ключевым стимулом для реинжиниринга стало продолжающееся развитие и внедрение информационных систем и сетей . Организации становятся смелее использовать эту технологию для поддержки бизнес-процессов, а не совершенствовать текущие способы выполнения работы. [1]
В 1990 году Майкл Хаммер , бывший профессор информатики Массачусетского технологического института (MIT), опубликовал в журнале Harvard Business Review статью «Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, а уничтожайте» , в которой он утверждал, что основная задача Для менеджеров – это уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации. [3] Это заявление косвенно обвиняет менеджеров в том, что они сосредоточили внимание на неправильных вопросах, а именно в том, что технологии в целом, и, в частности, информационные технологии, использовались в первую очередь для автоматизации существующих процессов, а не в качестве средства, позволяющего выполнять работу, не добавляющую ценности. устаревший.
Заявление Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эту работу следует исключить, а не ускорять за счет автоматизации. Вместо этого компаниям следует пересмотреть свою неспособность удовлетворить потребности клиентов и недостаточную структуру затрат . Даже признанные мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс , принимали и пропагандировали BPR как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире. [4] В последующие годы быстро растущее число публикаций, книг и журнальных статей было посвящено BPR, и многие консалтинговые фирмы подхватили эту тенденцию и разработали методы BPR. Однако критики поспешили заявить, что BPR — это способ дегуманизировать рабочее место, усилить управленческий контроль и оправдать сокращение штатов , то есть значительное сокращение рабочей силы [5] и возрождение тейлоризма под другим названием.
Несмотря на эту критику, реинжиниринг проводился ускоренными темпами, и к 1993 году целых 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо инициировали усилия по реинжинирингу, либо имеют планы сделать это. [6] Эта тенденция была вызвана быстрым внедрением BPR в консалтинговой индустрии, а также исследованием « Сделано в Америке» , [7], проведенным Массачусетским технологическим институтом, которое показало, насколько компании во многих отраслях промышленности США отставали от своих зарубежных коллег по показателям конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности .
С публикацией критических статей в 1995 и 1996 годах некоторыми [ кем? ] первых сторонников BPR [ нужна ссылка ] , в сочетании со злоупотреблениями и неправильным использованием этой концепции другими, пыл реинжиниринга в США начал угасать. С тех пор рассмотрение бизнес-процессов в качестве отправной точки для бизнес-анализа и редизайна стало широко распространенным подходом и стандартной частью портфеля методологий изменений, но обычно выполняется менее радикальным способом, чем предлагалось изначально.
Совсем недавно концепция управления бизнес-процессами (BPM) привлекла большое внимание в корпоративном мире и может считаться преемником волны BPR 1990-х годов, поскольку она в равной степени обусловлена стремлением к эффективности процессов, поддерживаемой информационными технологиями. Аналогично критике, выдвинутой против BPR, BPM теперь обвиняют [ нужна цитация ] в сосредоточении внимания на технологиях и игнорировании человеческих аспектов изменений. [ нужна цитата ]
Наиболее известные определения реинжиниринга:
BPR отличается от других подходов к развитию организации (ОД), особенно от непрерывного улучшения или движения TQM, своей целью фундаментальных и радикальных изменений, а не итеративного улучшения. [10] Для достижения существенных улучшений, к которым стремится BPR, изменение структурных организационных переменных и других способов управления и выполнения работы часто считается недостаточным. Чтобы в полной мере воспользоваться достижимыми преимуществами, использование информационных технологий (ИТ) рассматривается как основной фактор, способствующий этому. Хотя ИТ традиционно использовались для поддержки существующих бизнес-функций, то есть для повышения организационной эффективности, теперь они играют роль инструмента создания новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри и между организациями .
BPR берет свое начало из различных дисциплин, и можно выделить четыре основные области, которые подвергаются изменениям в BPR – организация, технология, стратегия и люди – где взгляд на процесс используется в качестве общей основы для рассмотрения этих аспектов.
Бизнес-стратегия является основной движущей силой инициатив BPR, а другие аспекты определяются ее всеобъемлющей ролью. Организационный аспект отражает структурные элементы компании, такие как иерархические уровни, состав организационных подразделений и распределение работы между ними . Технология связана с использованием компьютерных систем и других форм коммуникационных технологий в бизнесе. В BPR информационные технологии обычно рассматриваются как средство реализации новых форм организации и сотрудничества, а не как поддержка существующих бизнес-функций. Аспект «люди/ человеческие ресурсы» касается таких аспектов, как образование, обучение, мотивация и системы вознаграждения. Концепция бизнес-процессов – взаимосвязанных действий, направленных на создание добавленной стоимости для клиента – является основной идеей BPR. Эти процессы характеризуются рядом атрибутов: владение процессом, ориентация на клиента, добавление ценности и кросс-функциональность. [ нужна цитата ]
Информационные технологии (ИТ) исторически играли важную роль в концепции реинжиниринга. [ 11 ] Некоторые считают , что это является основным фактором, способствующим новым формам работы и сотрудничества внутри организации и за ее пределами .
В литературе по BPR [12] идентифицировано несколько так называемых подрывных технологий , которые должны были бросить вызов традиционным представлениям о том, как следует выполнять работу.
Особенно в середине 1990-х годов системы управления рабочими процессами считались важным фактором повышения эффективности процессов. Кроме того, поставщики ERP ( планирования ресурсов предприятия ), такие как SAP , JD Edwards , Oracle и PeopleSoft , позиционировали свои решения как средства перепроектирования и улучшения бизнес-процессов.
Хотя названия и этапы немного различаются, ранние методологии, основанные на ИТ-ориентированных решениях BPR, имеют многие из одних и тех же основных принципов и элементов. Следующий план представляет собой одну из таких моделей, основанную на подходе жизненного цикла реинжиниринга процессов (PRLC), разработанном Гухой. [13] Упрощенное схематическое описание использования подхода, основанного на бизнес-процессах, на примере фармацевтических исследований и разработок.
Воспользовавшись уроками, извлеченными из первых внедрения, некоторые специалисты по BPR выступили за смену акцента на методологию, ориентированную на клиента, а не на ИТ-ориентированную. Одна из таких методологий, которая также включает в себя оценку риска и воздействия для учета влияния BPR на рабочие места и операции, была описана Лоном Робертсом (1994). [14] Робертс также подчеркнул необходимость использования инструментов управления изменениями для активного устранения сопротивления изменениям — фактор, связанный с упадком многих инициатив по реинжинирингу, которые хорошо выглядели на чертежной доске.
Вот некоторые пункты, которые можно использовать в контрольном списке анализа процесса: сократить передачу данных, централизовать данные, сократить задержки, ускорить высвобождение ресурсов, объединить схожие действия. Также в индустрии управленческого консалтинга было разработано значительное количество методологических подходов. [15]
Бхудеб Чакраварти разработал простую семиэтапную структуру INSPIRE, которой может следовать любой аналитик процессов для выполнения BPR. Семь шагов схемы: Инициировать новый проект реинжиниринга процессов и подготовить для него экономическое обоснование; Провести переговоры с высшим руководством для получения одобрения на начало проекта реинжиниринга процессов; Выберите ключевые процессы, которые необходимо реинжинирингить; Планировать мероприятия по реинжинирингу процессов; Изучить процессы для анализа проблемных областей; Перепроектировать выбранные процессы для повышения производительности и обеспечить успешную реализацию перепроектированных процессов посредством надлежащего мониторинга и оценки.
Факторы, важные для успеха BPR, включают в себя:
Изменяемые аспекты BPM включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели производительности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. BPR потенциально может повлиять на каждый аспект ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.
В случае успеха инициатива BPM может привести к улучшению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. [16] Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо терпят неудачу, либо не приносят существенной выгоды. [17]
Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, в том числе:
Многие неудачные попытки BPR могли быть вызваны путаницей вокруг BPR и того, как его следует выполнять. Организации хорошо осознавали необходимость внесения изменений, но не знали, какие области следует изменить и как их изменить. В результате реинжиниринг процессов — это концепция управления, сформированная методом проб и ошибок или, другими словами, практического опыта. По мере того, как все больше и больше предприятий реинжинирингуют свои процессы, знание того, что стало причиной успехов или неудач, становится очевидным. [18] Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и сроков, принимая на себя ответственность за стратегию во всей организации, оценивая эффективность организации. текущие возможности и процесс реалистично, а также путем увязки стратегии с процессом составления бюджета. В противном случае BPR станет лишь краткосрочным мероприятием по повышению эффективности. [19]
Крупные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, рабочие роли и культуру на рабочем месте. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменить их одновременно – задача экстраординарная. [18] Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку BPR может затрагивать несколько областей внутри организации, важно заручиться поддержкой всех затронутых отделов. Благодаря участию избранных членов отдела организация может получить ценный вклад до того, как процесс будет реализован; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненному принятию модернизированного процесса всеми сегментами организации.
Получение обязательств в масштабах всего предприятия включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, поддержку снизу вверх со стороны пользователей процессов, выделенную команду BPR и распределение бюджета на общее решение с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект BPR сможет быть успешно реализован, необходимо наличие приверженности проекту со стороны руководства организации, а также должно быть обеспечено сильное руководство. [20] Усилия по реинжинирингу ни в коем случае не могут осуществляться без приверженности всей компании достижению поставленных целей. Однако для достижения успеха необходима приверженность высшего руководства. [21] [22] Высшее руководство должно осознать необходимость перемен, полностью понять, что такое BPR, и спланировать, как этого достичь. [23]
Лидерство должно быть эффективным, сильным, видимым и творческим в мышлении и понимании, чтобы обеспечить четкое видение. [24] Убедить каждую затронутую группу внутри организации в необходимости BPR является ключевым шагом в успешной реализации процесса. Информируя все затронутые группы на каждом этапе и подчеркивая положительные конечные результаты процесса реинжиниринга, можно свести к минимуму сопротивление изменениям и повысить шансы на успех. Конечный успех BPR зависит от сильного, последовательного и постоянного участия всех уровней подразделений внутри организации. [25]
После того как все отделы, участвующие в реинжиниринге на разных уровнях, получили поддержку всей организации, необходимо сделать решающий шаг по выбору команды BPR. Эта команда сформирует ядро усилий BPR, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы BPR до всей организации. Определяющие факторы эффективной команды BPR можно резюмировать следующим образом:
Наиболее эффективные команды BPR включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-сферу, ответственную за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и членов всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы внутри организации, будут влиять на результат реорганизации процесса в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда BPR должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, в него могут входить участники со следующими характеристиками:
Более того, Коверт (1997) рекомендует, чтобы для создания эффективной команды BPR в ней было менее десяти игроков. Если организации не удастся сохранить управляемый размер команды, весь процесс будет гораздо сложнее выполнять эффективно и результативно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении прорывных возможностей и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые принесут существенную прибыль и конкурентное преимущество. [23]
Еще одним важным фактором успеха любого проекта BPR является тщательный анализ потребностей бизнеса. Слишком часто команды BPR сразу же приступают к разработке технологии, не оценив предварительно текущие процессы организации и не определив, что именно нуждается в реинжиниринге. На этом этапе анализа следует провести серию сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами относительно необходимости и стратегии BPR. На этих сессиях достигается консенсус относительно видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели BPR внутри каждого отдела, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел в отдельности и на бизнес-организацию в целом. Идея этих сессий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть исключены или изменены позже на этапе диагностики проекта BPR. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали, что они являются частью этого важного и решающего процесса. Результаты этих встреч помогут сформулировать основной план проекта.
Этот план включает в себя следующее:
Анализ потребностей бизнеса вносит огромный вклад в усилия по реинжинирингу, помогая команде BPR расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению. [21]
Анализ потребностей бизнеса также помогает связать цели проекта BPR с ключевыми бизнес-целями и общим стратегическим направлением деятельности организации. Эта связь должна показывать нить сверху вниз в организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее направление бизнеса с усилиями по реинжинирингу. Такое соответствие должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения организации. [18] Разработка бизнес-видения и целей процесса опирается, с одной стороны, на четкое понимание сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой — на осведомленность и знания об инновационной деятельности, предпринимаемой конкурентами и другими организациями. [32]
Проекты BPR, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут оказаться контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является основной компетенцией компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Подобные инициативы по реинжинирингу являются расточительными и крадут ресурсы из других стратегических проектов. Более того, без стратегического согласования ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить тот уровень поддержки, который необходим организации с точки зрения ресурсов, особенно если существуют другие, более важные проекты для будущего бизнеса, и они в большей степени связаны с стратегическое направление. [18]
Исследователи считают адекватную переоценку и состав ИТ-инфраструктуры жизненно важным фактором успешного внедрения BPR. [24] Хаммер (1990) рекомендует использовать ИТ, чтобы бросить вызов предположениям, присущим рабочему процессу, существовавшим задолго до появления современных компьютерных и коммуникационных технологий. [33] Факторы, связанные с ИТ-инфраструктурой, все чаще рассматриваются многими исследователями и практиками как жизненно важный компонент успешных усилий BPR. [34]
Это жизненно важные факторы, которые способствуют построению эффективной ИТ-инфраструктуры для бизнес-процессов. [24] BPR должен сопровождаться стратегическим планированием, направленным на использование ИТ в качестве конкурентного инструмента. [35] ИТ-инфраструктура состоит из физических активов, интеллектуальных активов, общих услуг, [36] и их связей. [37] То, как составлены компоненты ИТ-инфраструктуры, и их связи определяют степень доставки информационных ресурсов. Эффективный процесс построения ИТ-инфраструктуры следует нисходящему подходу, начиная с бизнес-стратегии и стратегии ИБ и заканчивая проектированием данных, систем и компьютерной архитектуры. [38]
Связи между компонентами ИТ-инфраструктуры, а также описания контекстов их взаимодействия важны для обеспечения целостности и согласованности между компонентами ИТ-инфраструктуры. [34] Кроме того, ИТ-стандарты играют важную роль в согласовании различных компонентов инфраструктуры для предоставления общих ИТ-услуг, которые имеют определенную степень эффективности для поддержки приложений бизнес-процессов, а также для управления процессом приобретения, управления и использования ИТ. ресурсы. [37] Общие услуги ИТ-инфраструктуры и человеческие компоненты ИТ-инфраструктуры с точки зрения их обязанностей и необходимого опыта имеют жизненно важное значение для процесса построения ИТ-инфраструктуры. Стратегическое согласование ИТ достигается через процесс интеграции между бизнес-стратегиями и ИТ-стратегиями, а также между ИТ-инфраструктурой и организационной инфраструктурой. [24]
Большинство аналитиков считают, что BPR и ИТ неразрывно связаны. Walmart, например, не смог бы реорганизовать процессы, используемые для закупок и распространения розничных товаров массового рынка, без ИТ. Ford удалось сократить численность персонала в отделе закупок на 75 процентов, используя ИТ в сочетании с BPR (еще один известный пример). [35] ИТ-инфраструктура и BPR взаимозависимы в том смысле, что решение информационных требований для новых бизнес-процессов определяет составляющие ИТ-инфраструктуры, а признание возможностей ИТ обеспечивает альтернативы BPR. [34] Создание гибкой ИТ-инфраструктуры во многом зависит от правильного определения информационных потребностей бизнес-процессов. Это, в свою очередь, определяется видами деятельности, включенными в бизнес-процесс, а также их последовательностью и зависимостью от других организационных процессов. [39]
Аль-Машари и Заири (2000) предполагают, что BPR предполагает изменения в поведении и культуре людей, процессах и технологиях. В результате существует множество факторов, которые препятствуют эффективному внедрению BPR и, следовательно, ограничивают инновации и постоянное совершенствование. Управление изменениями , которое включает в себя все человеческие и социальные изменения, а также методы культурной адаптации, необходимые руководству для облегчения внедрения вновь разработанных процессов и структур в трудовую практику и эффективной борьбы с сопротивлением, рассматривается многими исследователями как важнейший компонент любого процесса. Усилия БПР. Одним из наиболее игнорируемых препятствий на пути успешной реализации проекта BPR является сопротивление со стороны тех, кто, по мнению исполнителя, принесет наибольшую выгоду. Большинство проектов недооценивают культурный эффект крупных процессов и структурных изменений и в результате не реализуют весь потенциал своих усилий по изменениям. Многие люди не понимают, что изменение — это не событие, а скорее метод управления.
Управление изменениями — это дисциплина управления изменениями как процессом с должным учетом того, что сотрудники — это люди, а не программируемые машины. [18] Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости перемен. Важным шагом на пути к успеху любого проекта реинжиниринга является понимание необходимости перемен. [21] Хорошо известен тот факт, что организации не меняются, пока не меняются люди; чем лучше осуществляется управление изменениями, тем менее болезненным будет переход.
Организационная культура является определяющим фактором успешной реализации BPR. [40] Организационная культура влияет на способность организации адаптироваться к изменениям. Культура в организации — это самоусиливающийся набор убеждений, отношений и поведения. Культура является одним из наиболее устойчивых элементов организационного поведения, и ее чрезвычайно трудно изменить. BPR должен учитывать текущую культуру, чтобы эффективно изменить эти убеждения, отношения и поведение. Сообщения, передаваемые руководством организации, постоянно укрепляют текущую культуру. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости перемен.
Первым шагом на пути к любым успешным усилиям по трансформации является понимание необходимости перемен. [21] Система вознаграждений руководства, истории происхождения компаний и ранних успехов основателей, физические символы и значки компаний постоянно усиливают послание текущей культуры. Успешное внедрение BPR зависит от того, насколько тщательно руководство передает организации новые культурные послания. [20] Эти сообщения дают сотрудникам организации рекомендации по прогнозированию результатов приемлемых моделей поведения. В центре внимания любого успешного изменения бизнеса должны быть люди.
BPR не является рецептом успешной трансформации бизнеса, если он сосредоточен только на компьютерных технологиях и перепроектировании процессов. Фактически, многие проекты BPR потерпели неудачу, потому что они не осознали важность человеческого фактора в реализации BPR. Понимание людей в организациях, текущей корпоративной культуры, мотивации, лидерства и прошлых результатов необходимо для распознавания, понимания и интеграции в видение и реализацию BPR. Если в BPR человеческому элементу уделяется равное или большее внимание, шансы на успешную трансформацию бизнеса существенно возрастают. [20]
Многие теоретики организационных изменений придерживаются общего взгляда на то, что организации приспосабливаются постепенно и постепенно и реагируют на местном уровне на отдельные кризисы по мере их возникновения [21]. Общими элементами являются:
В заключение, успешный BPR потенциально может привести к существенным улучшениям в том, как организации ведут бизнес, и действительно может привести к фундаментальным улучшениям в бизнес-операциях. Однако для достижения этой цели необходимо учитывать некоторые ключевые факторы успеха при выполнении BPR.
Факторы успеха BPR представляют собой совокупность уроков, извлеченных из проектов реинжиниринга, и из этих уроков возникли общие темы. Кроме того, конечный успех BPR зависит от людей, которые этим занимаются, и от того, насколько хорошо они готовы и мотивированы проявлять творческий подход и применять свои детальные знания в инициативе по реинжинирингу. Организации, планирующие провести BPR, должны принять во внимание факторы успеха BPR, чтобы гарантировать, что их усилия по изменениям, связанным с реинжинирингом, являются комплексными, хорошо реализованными и имеют минимальную вероятность неудачи. Это было очень выгодно во всех отношениях
Многие компании использовали реинжиниринг как предлог для сокращения штатов , хотя сторонники реинжиниринга не стремились к этому; следовательно, реинжиниринг заслужил репутацию синонима сокращения штатов и увольнений. [44] [45]
Во многих случаях реинжиниринг не всегда оправдывал возложенные на него ожидания. Некоторые важные причины включают в себя:
Другие утверждали, что реинжиниринг был переработанным модным словечком для обозначения общепринятых идей. Абрахамсон (1996) утверждал, что модные термины управления имеют тенденцию следовать жизненному циклу, пик которого для реинжиниринга пришелся на период с 1993 по 1996 год (Понци и Кениг, 2002). Они утверждают, что в реинжиниринге на самом деле нет ничего нового (например, когда Генри Форд в 1908 году внедрил сборочный конвейер , он фактически проводил реинжиниринг, радикально меняя образ мышления в организации).
Наиболее частая критика в адрес BPR касается строгого внимания к эффективности и технологиям, а также игнорирования людей в организации, подвергающейся инициативе по реинжинирингу. Очень часто термин BPR использовался для обозначения крупных сокращений рабочей силы. Томас Давенпорт, один из первых сторонников BPR, заявил, что:
«Когда я писал о «редизайне бизнес-процессов» в 1990 году, я прямо сказал, что использование его только для снижения затрат не является разумной целью. И консультанты Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, два имени, наиболее тесно связанные с реинжинирингом, все время настаивали на этом. Но дело в том, что, выйдя из бутылки, джин реинжиниринга быстро стал уродливым». [46]
Хаммер также признал, что:
«Я был недостаточно умен в этом вопросе. Я отражал свое инженерное образование и недостаточно ценил человеческое измерение. Я понял, что это очень важно». [47]
В эту статью включены общедоступные материалы из «Руководства по оценке реинжиниринга бизнес-процессов», май 1997 г. (PDF) . Главное бухгалтерское управление США .
