_Adm._Gary_Roughead_talks_with_project_managers_while_touring_Pacific_Beacon,_the_Navy's_first_large-scale_housing_privatization_facility_for_single_Sailors.jpg/1280px-thumbnail.jpg)
Менеджер проекта — это профессионал в области управления проектами . Менеджеры проектов несут ответственность за планирование , закупку и выполнение проекта в любом предприятии, имеющем определенную область применения, определенное начало и определенное завершение; независимо от отрасли. Менеджеры проектов являются первой точкой контакта по любым вопросам или разногласиям, возникающим у руководителей различных отделов в организации, прежде чем проблема перейдет в вышестоящие инстанции, как представитель проекта.
Управление проектами является обязанностью менеджера проекта. Этот человек редко участвует напрямую в деятельности, которая производит результат, но стремится поддерживать прогресс, взаимодействие и задачи различных сторон таким образом, чтобы снизить риск общей неудачи, максимизировать выгоды и минимизировать затраты.
Менеджер проекта — это лицо, ответственное за выполнение целей проекта. Основные обязанности по управлению проектами включают:
Менеджер проекта является представителем клиента и должен определять и реализовывать точные потребности клиента, основываясь на знании организации, которую он представляет. Требуется экспертиза в области, в которой работают менеджеры проекта, чтобы эффективно управлять всеми аспектами проекта. Способность адаптироваться к различным внутренним процедурам клиента и формировать тесные связи с назначенными представителями имеет важное значение для обеспечения того, чтобы ключевые вопросы стоимости, времени, качества и, прежде всего, удовлетворенности клиента могли быть реализованы.
Важные области управления проектами могут включать: [1]
Джордж Рот и Хилари Брэдбери отмечают потребность в более неавторитарном руководстве в проектной работе. [2]
Некоторые инструменты, знания и методы управления проектами могут быть уникальными для управления проектами, например: структуры декомпозиции работ , анализ критического пути и управление освоенной стоимостью . Понимание и применение инструментов и методов, которые обычно признаются [ требуется ссылка ] как хорошие практики, сами по себе недостаточны для эффективного управления проектами. Эффективное управление проектами требует, чтобы менеджер проекта понимал и использовал знания и навыки по крайней мере из четырех областей знаний. [ требуется ссылка ] Примерами являются PMBOK , Application Area Knowledge: стандарты и правила, установленные ISO для управления проектами, General Management Skills и Project Environment Management [3] Существует множество вариантов программного обеспечения для управления проектами, помогающих менеджерам проектов и любым связанным с ними командам выполнять проекты .
При наборе и создании эффективной команды менеджер должен учитывать не только технические навыки каждого члена команды, но и критические роли и химию между работниками. Проектная команда в основном состоит из трех отдельных компонентов: менеджер проекта, основная команда и контрактная команда.
Большинство проблем управления проектами, влияющих на проект, возникают из-за риска , который, в свою очередь, возникает из-за неопределенности. [ требуется ссылка ] Успешные менеджеры проектов сосредотачиваются на этом как на своей главной заботе и пытаются значительно снизить риск, [ требуется ссылка ] часто придерживаясь политики открытого общения , гарантируя, что участники проекта могут высказывать свои мнения и опасения. [ требуется ссылка ]
Менеджер проекта несет ответственность за то, чтобы каждый в команде знал и исполнял свою роль, чувствовал себя уполномоченным и поддерживаемым в этой роли, знал роли других членов команды и действовал, веря, что эти роли будут выполнены. [4] Конкретные обязанности менеджера проекта могут различаться в зависимости от отрасли, размера компании, зрелости компании и корпоративной культуры . Однако есть некоторые обязанности, которые являются общими для всех менеджеров проектов, отмечая: [5]
Менеджер архитектурного проекта — это менеджер проекта в области архитектуры . У них есть много таких же навыков, как и у их коллег в строительной отрасли . И они часто будут тесно сотрудничать с менеджером строительного проекта в офисе генерального подрядчика (GC), и в то же время координировать работу проектной группы и многочисленных консультантов, которые вносят вклад в строительный проект, и управлять коммуникацией с клиентом. Вопросы бюджета, планирования и контроля качества являются обязанностью менеджера проекта в офисе архитектора.
Руководители строительных работ в основном занимаются проектированием, проведением торгов, управлением контактами и строительством проекта, а также промежуточными этапами и после строительства.
До недавнего времени в американской строительной отрасли отсутствовал какой-либо уровень стандартизации, поскольку отдельные штаты определяли требования к квалификации в рамках своей юрисдикции. Однако несколько торговых ассоциаций, базирующихся в Соединенных Штатах, добились успехов в создании общепринятого набора квалификаций и тестов для определения компетентности менеджера проекта.
Недавно профессия расширилась и включила в себя несколько десятков программ бакалавриата по управлению строительством . Многие университеты также начали предлагать степень магистра по управлению проектами. Эти программы, как правило, рассчитаны на работающих специалистов, имеющих опыт управления проектами или связанный с проектами опыт; они обеспечивают более интенсивное и глубокое образование, охватывающее области знаний в рамках свода знаний по управлению проектами.
Строительные батальоны ВМС США , прозванные SeaBees , подвергают свое командование напряженной подготовке и сертификации на каждом уровне. Стать старшим унтер-офицером в SeaBees эквивалентно степени бакалавра в области управления строительством с дополнительным преимуществом в виде нескольких лет опыта в активе. См. аккредитацию ACE.
В инженерии управление проектами подразумевает наблюдение за продуктом или устройством на этапах разработки и производства, работая с различными специалистами в различных областях инженерии и производства, чтобы перейти от концепции к готовому продукту. По желанию, это может включать различные версии и стандарты, требуемые в разных странах, требующие знания законов, требований и инфраструктуры.
В страховой отрасли руководители проектов часто контролируют и управляют восстановлением дома/офиса клиента после пожара, наводнения или другой катастрофы, охватывая сферы деятельности от электроники до подрядчиков по сносу и строительству.
Управление ИТ-проектами обычно делится на две категории: менеджер проектов по разработке программного обеспечения и менеджер проектов по инфраструктуре.
Менеджер программного проекта имеет много таких же навыков, как и его коллеги в других отраслях. Помимо навыков, обычно связанных с традиционным управлением проектами в таких отраслях, как строительство и производство, менеджер программного проекта, как правило, имеет обширный опыт в разработке программного обеспечения . Многие менеджеры программного проекта имеют степень в области компьютерных наук , информационных технологий , управления информационными системами или другой смежной области.
В традиционном управлении проектами часто используется тяжеловесная, предиктивная методология, такая как каскадная модель , но менеджеры проектов по разработке программного обеспечения также должны быть квалифицированными в более легких, адаптивных методологиях, таких как DSDM , Scrum и XP . Эти методологии управления проектами основаны на неопределенности разработки новой программной системы и пропагандируют меньшие, инкрементальные циклы разработки. Эти инкрементальные или итерационные циклы ограничены по времени (ограничены известным периодом времени, как правило, от одной до четырех недель) и производят рабочее подмножество всей системы, поставляемое в конце каждой итерации. Растущее принятие легких подходов во многом обусловлено тем фактом, что требования к программному обеспечению очень восприимчивы к изменениям, и крайне сложно осветить все потенциальные требования на одной фазе проекта до начала разработки программного обеспечения.
Менеджер проектов по разработке программного обеспечения также должен быть знаком с жизненным циклом разработки программного обеспечения (SDLC). Это может потребовать глубоких знаний в области запроса требований, разработки приложений, логического и физического проектирования баз данных и сетей. Эти знания обычно являются результатом вышеупомянутого образования и опыта. Не существует общепринятой сертификации для менеджеров проектов по разработке программного обеспечения, но многие будут иметь звание Project Management Professional (PMP), предлагаемое Project Management Institute , PRINCE2 или ученую степень в области управления проектами, такую как MSPM или другую ученую степень в области управления технологиями.
Менеджер по инфраструктуре ИТ занимается основными аспектами ИТ-отдела, включая компьютеры, серверы, хранилища, сети и такие их аспекты, как резервное копирование, непрерывность бизнеса, обновления, замена и рост. Часто вторичный центр обработки данных строится в удаленном месте, чтобы помочь защитить бизнес от сбоев, вызванных стихийными бедствиями или погодой. В последнее время кибербезопасность стала важной областью роста в управлении ИТ-инфраструктурой.
Инфраструктурный PM обычно имеет степень бакалавра в области инженерии или компьютерных наук, в то время как для должностей старшего уровня требуется степень магистра в области управления проектами. Наряду с формальным образованием большинство старших PM сертифицированы Институтом управления проектами как специалисты по управлению проектами . PMI также предлагает несколько дополнительных вариантов сертификации, но PMP, безусловно, является самым популярным.
Менеджеры проектов инфраструктуры отвечают за управление проектами с бюджетами от нескольких тысяч долларов до многих миллионов долларов. Они должны понимать бизнес и бизнес-цели спонсора, а также возможности технологии, чтобы достичь желаемых целей проекта. Самая сложная часть работы менеджера проектов инфраструктуры, возможно, это перевод потребностей/желаний бизнеса в технические спецификации. Часто для помощи в выполнении этого требования привлекаются бизнес-аналитики. Размер команды крупного инфраструктурного проекта может достигать нескольких сотен инженеров и техников, многие из которых обладают сильными личностями и требуют сильного руководства, если цели проекта должны быть достигнуты.
Из-за высоких операционных расходов на содержание большого штата высококвалифицированных ИТ-инженеров многие организации передают внедрение и обновление своей инфраструктуры на аутсорсинг сторонним компаниям. Многие из этих компаний имеют сильные организации по управлению проектами, способные не только управлять проектами своих клиентов, но и одновременно генерировать высококачественный доход.
Менеджеры проектов в области социальных наук обладают многими из тех же навыков, что и их коллеги в ИТ-индустрии. Например, менеджеры проектов для переписи населения США 2020 года следовали политикам управления программами и проектами, структуре и процессам контроля для всех проектов, созданных в рамках программы. Они управляли проектами, разработанными как часть программы для производства официальной статистики , такими как проекты по системной инженерии , разработке анкет , выборке , сбору данных и публичным коммуникациям. [6] Менеджеры проектов качественных исследовательских исследований также должны управлять областью, графиком и затратами, связанными с дизайном исследования, набором участников, интервьюированием, отчетностью, а также взаимодействием с заинтересованными сторонами. [7] [8]
компоненты управления проектами
Показ примера неавторитарного лидерства. Многие эксперты и консультанты проповедуют необходимость более неавторитарного и партисипативного подхода к руководству проектами [...].