stringtranslate.com

Производственная система Тойоты

Производственная система Toyota ( TPS ) — это интегрированная социально-техническая система , разработанная Toyota , которая включает в себя ее философию и практику управления. TPS — это система управления [1] , которая организует производство и логистику для производителя автомобилей, включая взаимодействие с поставщиками и клиентами. Система является основным предшественником более общего « бережливого производства ». Тайити Оно и Эйдзи Тойода , японские промышленные инженеры, разработали систему между 1948 и 1975 годами. [2]

Первоначально названный « производством точно в срок », он основывается на подходе, созданном основателем Toyota Сакичи Тоёдой , его сыном Киичиро Тоёдой и инженером Тайити Оно . Принципы, лежащие в основе TPS, воплощены в The Toyota Way . [3]

Цели

Главные цели TPS — проектировать, исключая перегрузку ( muri ) и непоследовательность ( mura ), а также устранять отходы ( muda ). Наиболее существенное влияние на поставку ценности процесса достигается путем проектирования процесса, способного плавно предоставлять требуемые результаты; путем проектирования, исключающего «mura» (непоследовательность). Также крайне важно обеспечить, чтобы процесс был настолько гибким, насколько это необходимо, без стресса или «muri» (перегрузки), поскольку это порождает «muda» (отходы). Наконец, тактические улучшения сокращения отходов или устранения muda очень ценны. Существует восемь видов muda, которые рассматриваются в TPS: [4]

  1. Отходы перепроизводства (крупнейшие отходы)
  2. Пустая трата времени (ожидание)
  3. Отходы транспорта
  4. Отходы самой переработки
  5. Потеря избыточных запасов
  6. Пустая трата движения
  7. Отходы производства бракованной продукции
  8. Потеря недоиспользованных рабочих

Концепция

Toyota Motor Corporation впервые опубликовала официальное описание TPS в 1992 году; эта брошюра была пересмотрена в 1998 году. [5] В предисловии было сказано: «TPS — это структура для сохранения ресурсов путем устранения отходов. Люди, которые участвуют в системе, учатся определять расходы материалов, усилий и времени, которые не создают ценности для клиентов, и, кроме того, мы избегаем подхода «как сделать». Буклет не является руководством. Скорее, это обзор концепций, лежащих в основе нашей производственной системы. Это напоминание о том, что устойчивый рост производительности и качества возможен всегда и везде, где и когда руководство и сотрудники объединяются в стремлении к позитивным изменениям». TPS основывается на двух основных концептуальных столпах:

  1. Точно вовремя [6] – означает «производство только того, что необходимо, только тогда, когда необходимо, и только в том количестве, которое необходимо»
  2. Дзидока [7] – (Автономизация) означает «Автоматизация с человеческим участием».

Toyota разработала различные инструменты для воплощения этих концепций на практике и их применения к конкретным требованиям и условиям компании и бизнеса.

Происхождение

Toyota уже давно признана лидером в области производства автомобилей. [8]

Toyota черпала вдохновение для этой системы не из американской автомобильной промышленности (на тот момент крупнейшей в мире), а из посещения супермаркета. Идея производства точно в срок была придумана Киичиро Тоёдой , основателем Toyota. [9] Вопрос был в том, как реализовать эту идею. Читая описания американских супермаркетов, Оно видел супермаркет как модель того, чего он пытался достичь на заводе. Клиент в супермаркете берет желаемое количество товаров с полки и покупает их. Магазин пополняет полку достаточным количеством новых продуктов, чтобы заполнить полочное пространство. Аналогично, рабочий центр, которому нужны детали, идет на «полку магазина» (точку хранения запасов) для определенной детали и «покупает» (изымает) необходимое количество, а «полка» «пополняется» рабочим центром, который производит деталь, производя только достаточно, чтобы заменить изъятые запасы. [4] [10]

Хотя низкий уровень запасов является ключевым результатом Системы, важным элементом философии, лежащей в основе ее системы, является разумная работа и устранение отходов, чтобы требовался лишь минимальный запас. [9] Многие западные компании, наблюдая за заводами Toyota, решили напрямую бороться с высоким уровнем запасов, не понимая, что сделало эти сокращения возможными. [11] Акт имитации без понимания базовой концепции или мотивации мог привести к провалу этих проектов. [ необходима цитата ]

Принципы

Основные принципы, называемые Toyota Way, были изложены компанией Toyota следующим образом: [12] [13]

Постоянное совершенствование

Уважение к людям

Внешние наблюдатели суммировали принципы Toyota Way следующим образом: [14]

Правильный процесс даст правильные результаты

  1. Создайте непрерывный процесс, чтобы вывести проблемы на поверхность.
  2. Используйте систему «вытягивания», чтобы избежать перепроизводства.
  3. Выравнивайте рабочую нагрузку ( хейдзунка ). (Работать как черепаха, а не как заяц.)
  4. Создайте культуру остановок для решения проблем, чтобы добиться качества с самого начала. ( Дзидока )
  5. Стандартизированные задачи являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.
  6. Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.
  7. Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат вашим людям и процессам.

Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

  1. Воспитывайте лидеров, которые досконально понимают свою работу, живут этой философией и обучают ей других.
  2. Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.
  3. Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Постоянное решение коренных проблем стимулирует организационное обучение

  1. Пойдите и убедитесь сами, чтобы досконально понять ситуацию ( Гэнчи Генбуцу , 現地現物);
  2. Принимайте решения медленно, путем консенсуса, тщательно рассматривая все варианты ( нэмаваси , 根回し); быстро реализовывать решения;
  3. Станьте обучающейся организацией посредством неустанного самоанализа ( хансей , 反省) и постоянного совершенствования, не останавливаясь ни на минуту ( кайдзен , 改善).

Это означает, что это система для полного устранения отходов. Здесь отходы относятся ко всему, что не продвигает процесс, ко всему, что не увеличивает добавленную стоимость. Многие люди соглашаются на устранение отходов, которые все признают отходами. Но остается много того, что просто еще не признано отходами или что люди готовы терпеть.

Люди смирились с определенными проблемами, стали заложниками рутины и отказались от практики решения проблем. Этот возврат к основам, выявление реального значения проблем и последующее внесение фундаментальных улучшений можно наблюдать во всей производственной системе Toyota. [15]

Принципы производственной системы Toyota сравнивают с методами производства в индустриализации строительства. [16]

Поделиться

Первоначально Toyota начала делиться TPS со своими поставщиками деталей в 1990-х годах. Из-за интереса к программе со стороны других организаций, Toyota начала предлагать обучение по методологии другим. Toyota даже «пожертвовала» свою систему благотворительным организациям, предоставив свой инженерный персонал и методы некоммерческим организациям в попытке повысить их эффективность и, таким образом, способность служить людям. Например, Toyota помогла Food Bank For New York City значительно сократить время ожидания в столовых для бездомных, время упаковки в центре распределения продовольствия и время ожидания в продовольственном кладовом. [17] 29 июня 2011 года Toyota объявила о запуске национальной программы по передаче своего опыта в области производственной системы Toyota некоммерческим организациям с целью улучшения их деятельности, расширения охвата и усиления их влияния. [18] К сентябрю, менее чем через три месяца, SBP , организация по оказанию помощи при стихийных бедствиях, базирующаяся в Новом Орлеане, сообщила, что их восстановление домов сократилось с 12-18 недель до 6 недель. [19] Кроме того, применение методов Toyota (например, кайдзен [20] ) сократило количество ошибок при строительстве на 50 процентов. [19] Компания включила SBP в число своих первых 20 общественных организаций, наряду с AmeriCorps. [18]

Управление рабочим местом

В книге Тайити Оно «Управление рабочим местом» (2007) в 38 главах описывается, как внедрить TPS. Вот некоторые важные концепции:

Общеупотребительная терминология

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Productivity Press. С. XV. ISBN 0-915299-14-3.
  2. ^ "Toyota Production System and Lean Manufacturing". Strategos-International . Архивировано из оригинала 2017-05-08 . Получено 2008-03-25 .
  3. ^ Марксберри, Филлип (01.01.2011). «Путь Toyota – количественный подход». Международный журнал Lean Six Sigma . 2 (2): 132–150. doi :10.1108/20401461111135028. ISSN  2040-4166.
  4. ^ ab Ohno, Taiichi (март 1998 г.). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production . Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
  5. ^ Toyota Motor Corporation: Производственная система Toyota – более бережливое производство для более зеленой планеты ; TMC, Отдел по связям с общественностью, Токио, 1998 г.
  6. ^ Там же, стр. 11 и далее.
  7. ↑ Там же, стр. 25 и далее.
  8. ↑ Брайан Бремнер, Б. и К. Доусон (17 ноября 2003 г.). «Может ли что-нибудь остановить Toyota?: Взгляд изнутри на то, как она переосмысливает автомобильную промышленность». Архивировано 04.03.2016 в Wayback Machine . Business Week.
  9. ^ ab Ohno, Taiichi (март 1988), Just-In-Time For Today and Tomorrow , Productivity Press, ISBN 978-0-915299-20-1
  10. ^ Маги, Дэвид (ноябрь 2007 г.), Как Toyota стала № 1 — Уроки лидерства от величайшей автомобильной компании мира, Портфолио в твердом переплете, ISBN 978-1-59184-179-1
  11. ^ Голдратт, Элияху М. (1990). Что это за штука, называемая Теорией ограничений, и как ее следует реализовывать? North River Press. С. 31–32.
  12. ↑ Внутренний документ Toyota, «Путь Toyota 2001», апрель 2001 г.
  13. ^ Отчет об устойчивом развитии Toyota Motor Corporation, 2009 г., стр. 54
  14. ^ Лайкер, Дж. 2004. Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего мирового производителя.
  15. ^ Исследование производственной системы Toyota, Сигео Синго, Productivity Press, 1989, стр. 236
  16. ^ "Строительство как производственный процесс? Сходства и различия между индустриальным жилищным строительством и производством автомобилей в Японии" (PDF) . Construction Management and Economics . 21 октября 2010 г. Архивировано (PDF) из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 2 июня 2021 г. .
  17. ^ Эль-Наггар, Мона (26 июля 2013 г.). «Вместо денег Toyota жертвует эффективность благотворительной организации в Нью-Йорке». The New York Times . Архивировано из оригинала 1 августа 2013 г. Получено 1 сентября 2013 г.
  18. ^ ab "Toyota запускает национальную программу по расширению усилий, чтобы помочь школам, больницам и общественным организациям максимально использовать каждый доллар" (пресс-релиз). Чикаго, Иллинойс: PR Newswire. PR Newswire US. 29 июня 2011 г. Архивировано из оригинала 15 декабря 2018 г. Получено 1 ноября 2017 г.
  19. ^ ab Toyota (21 сентября 2011 г.). «Toyota помогает ускорить строительство жилья после урагана «Катрина», сообщает крупная некоммерческая организация Нового Орлеана». Business Wire (пресс-релиз).
  20. ^ БОСС, СЬЮЗИ (зима 2012 г.). «Инжиниринг более высокой эффективности». Stanford Social Innovation Review . 10 (1): 56–57. Архивировано из оригинала 7 ноября 2017 г. Получено 3 ноября 2017 г.
  21. ^ ab Ohno, Taiichi (2007), Workplace Management . Перевод Джона Миллера, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7 , ISBN 0-9786387-5-1  
  22. ^ abcdef "Глоссарий терминов Lean". Lean Horizons Consulting .

Библиография

Внешние ссылки