Оценка производительности

Метод документирования и оценки эффективности работы сотрудника

Оценка производительности , также называемая обзором производительности , оценкой производительности , ^[1] обсуждением (карьерного) развития , ^[2] или оценкой сотрудников , иногда сокращается до «PA», ^[a] представляет собой периодический и систематический процесс, в ходе которого работа эффективность работы сотрудника документируется и оценивается. Это делается после того, как сотрудники пройдут обучение работе и освоятся на своих рабочих местах. Оценка эффективности является частью развития карьеры и состоит из регулярных проверок эффективности работы сотрудников в организациях .

Оценку эффективности чаще всего проводит непосредственный или линейный руководитель сотрудника . ^[3] Хотя ежегодные обзоры эффективности широко практикуются, они также подвергаются критике ^[4] за то, что обратная связь предоставляется слишком редко, чтобы быть полезной, а некоторые критики утверждают, что обзоры эффективности в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент структуры «принципал-агент», который описывает взаимосвязь информации между работодателем и работником, а в данном случае – прямой эффект и реакцию, получаемую при проведении анализа эффективности. ^[5]

Основные особенности

Оценка эффективности — это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника по отношению к определенным заранее установленным критериям и организационным целям. ^{[6] [7]} Также учитываются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как организационное гражданское поведение , достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. д. ^{[6] [8] [9]}

Для сбора данных о PA существует три основных метода: объективное производство, персональный подход и субъективная оценка. Субъектные оценки наиболее часто используются с большим разнообразием методов оценки. ^[1] Исторически ПА проводилось ежегодно (оценка длительного цикла); однако многие компании переходят на более короткие циклы (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят на короткоцикловые (еженедельные, двухнедельные) PA. ^{[10] [11]} Собеседование может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также сообщение и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений» . ^[10] PA часто включается в системы управления эффективностью . PA помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: во-первых: «Чего вы от меня ожидаете?» во-вторых: «Как я оправдываю ваши ожидания?» ^[12]

Системы управления эффективностью используются «для управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности ^[1] и устранения отвлекающих факторов, создаваемых отдельными агентами, которые пренебрегают целями компании. ^[5] «То, как в организации осуществляется управление производительностью, во многом определяет успех или неудачу организации. Поэтому улучшение PA для каждого должно быть одним из самых высоких приоритетов современных организаций». ^[13]

Некоторыми приложениями PA являются компенсация, повышение производительности, продвижение по службе, увольнение, проверка тестов и многое другое. ^[14] Несмотря на множество потенциальных преимуществ PA, есть и некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет выполнено должным образом, поскольку многие сотрудники, как правило, недовольны процессом PA, а неправильное использование PA может повлечь за собой апатию к целям и ценностям организации. ^{[1] [15] [16]} ООПТ, созданные и признанные полезными в Соединенных Штатах, не обязательно могут быть переданы между культурами. ^[17]

Применение результатов

Основной причиной использования служебной аттестации (PA) является повышение производительности («первоначально на уровне отдельного сотрудника и, в конечном итоге, на уровне организации»). ^[14] Другие фундаментальные причины включают «в качестве основы для принятия решений о приеме на работу (например, продвижение по службе, увольнение, переводы), в качестве критериев в исследованиях (например, проверка результатов тестов), для помощи в общении (например, позволяя сотрудникам знать, как они работают, и ожиданиями организации). ), чтобы установить личные цели для программ обучения, для передачи объективной обратной связи для личного развития, «в качестве средства документации, помогающей отслеживать решения и юридические требования» ^[14] , а также в управлении заработной платой . ^[1] Кроме того, PA могут помочь в формулировании критериев работы и выборе людей, «которые лучше всего подходят для выполнения необходимых организационных задач». ^[6] Оценка может быть частью руководства и мониторинга карьерного роста сотрудников. ^[18] PA также можно использовать для повышения мотивации к работе за счет использования систем вознаграждения . ^[6]

Потенциальные выгоды

Существует ряд потенциальных преимуществ управления эффективностью организации путем проведения формальных аттестаций (PA). Был достигнут общий консенсус в убеждении, что PA приводят к положительным последствиям для организаций. ^[19] Кроме того, PA могут повысить эффективность организации. ^[18] Одним из способов является то, что PA часто могут привести к тому, что отдельные работники получат обратную связь о своей работе. ^[15] Это может принести несколько потенциальных преимуществ, таких как повышение производительности труда отдельных работников. ^[20]

Другие потенциальные преимущества включают в себя:

• Содействие общению: общение в организациях считается важной функцией мотивации работников. ^[15] Было предложено, чтобы обратная связь от PA помогла свести к минимуму ощущение неопределенности у сотрудников. ^[18] По сути, обратная связь и общение между руководством и сотрудниками могут служить руководством к выполнению работы. ^[15]
• Повышение концентрации внимания сотрудников за счет укрепления доверия: поведение, мысли и/или проблемы могут отвлекать сотрудников от работы, и проблемы доверия могут быть одними из этих отвлекающих факторов. ^[21] Такие факторы, которые потребляют психологическую энергию , могут снизить производительность труда и заставить работников упускать из виду цели организации. ^[15] Правильно построенные и используемые PA способны снизить отвлекающие факторы и повысить доверие внутри организации. ^[22]
• Постановка целей и желаемое повышение производительности: организации считают эффективным сопоставлять цели и результаты отдельных работников с целями организации. ^[15] ООПТ предоставляют пространство для обсуждения в рамках сотрудничества этих индивидуальных и организационных целей. ^[23] Сотрудничество также может быть выгодным, поскольку приводит к принятию и удовлетворению сотрудниками результатов оценки. ^[24]
• Повышение производительности: хорошо построенные PA могут быть ценными инструментами для общения с сотрудниками относительно того, насколько производительность их работы соответствует ожиданиям организации. ^[18] «На организационном уровне многочисленные исследования показали положительную взаимосвязь между практикой управления человеческими ресурсами (HRM)» ^[15] и повышением производительности как на индивидуальном, так и на организационном уровне.
• Определение потребностей в обучении: «Обучение и развитие сотрудников являются важнейшими компонентами, помогающими организации реализовать стратегические инициативы». ^{[15] [25]} Утверждалось, что для того, чтобы ООП были по-настоящему эффективными, необходимо предлагать пост-оценочные возможности для обучения и развития в проблемных областях, определенных оценкой. ^[26] PA могут быть особенно полезны для определения потребностей в обучении новых сотрудников. ^[9] Наконец, PA могут помочь в установлении и контроле карьерных целей сотрудников. ^[18]

Возможные осложнения

Несмотря на все потенциальные преимущества формальных служебных аттестаций (ОА), у них есть и потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между производительностью индивидуальной работы и эффективностью организации может оказаться сложной задачей. ^[25] Те, кто проводит аттестацию, например линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями (Тыскбо, 2020). Как правило, существуют две всеобъемлющие проблемы, из-за которых возникает ряд осложнений. Одна из проблем с формальными PA заключается в том, что если оценки не используются должным образом, это может иметь пагубные последствия для участвующих организаций. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе. ^[15]

Возможные осложнения, которые могут возникнуть:

• Пагубное влияние на повышение производительности. Было высказано предположение, что использование систем громкой связи в организациях отрицательно влияет на стремление организаций к повышению качества работы. ^[27] Некоторые ученые и практики считают, что использование PA не является необходимым, если существует тотальный контроль качества . ^[23]
• Субъективные оценки: Субъективность связана с суждениями, основанными на субъективных впечатлениях и мнениях руководителя, которые могут быть выражены посредством использования субъективных показателей эффективности, гибкости ex post при взвешивании объективных показателей эффективности или дискреционной корректировки ex post , все из которых на основе факторов, отличных от показателей эффективности, указанных ex ante . Традиционные оценки эффективности часто основаны на восприятии менеджером или руководителем работы сотрудника, и сотрудники оцениваются скорее субъективно, чем объективно. Таким образом, на проверку могут влиять многие факторы, не способствующие эффективности работы, такие как «симпатия» сотрудника, личные предубеждения, простота управления и/или предыдущие ошибки или успехи. Вместо этого обзоры должны основываться на подкрепленных данными, измеримых действиях и результатах, находящихся под контролем исполнителей. ^[28]
• Негативное восприятие: «Довольно часто люди негативно воспринимают ПА». ^[19] Получение и/или ожидание получения PA может быть неудобным и мучительным ^[18] и потенциально вызвать «напряжение между руководителями и подчиненными». ^[20] Если оцениваемый человек не доверяет своему работодателю, оценщику или считает, что он получит выгоду от этого процесса, это может стать упражнением для «галочки». ^[29]
• Центральная тенденция: здесь оценщику не удается сделать крайние оценки ни в сторону низкой, ни в сторону высокой, но он остается на промежуточном уровне. Оценщик не может использовать крайние значения шкалы и использует центральные точки, например, оценивая всех сотрудников как средние. ^[30]
• Инфляционное давление: здесь наблюдается низкая дифференциация, при этом верхний диапазон рейтинговых вариантов определяет выдающуюся производительность как 90 или выше, хорошую как 90 или выше, среднюю или выше 70 или выше, а также неадекватную производительность, поскольку все, что ниже 70, заставляет задуматься о повышении по службе. . ^[31]
• Ошибки: Оценка эффективности должна давать точные и актуальные оценки эффективности работы сотрудника по сравнению с заранее установленными критериями/целями (т. е. ожиданиями организации). ^[32] Тем не менее, руководители иногда оценивают сотрудников более благосклонно, чем их реальную производительность, чтобы доставить удовольствие сотрудникам и избежать конфликтов. ^[15] «Завышенные рейтинги — распространенная болезнь, связанная с формальными» ПА. ^[33]
• Юридические проблемы: если PA не выполняются должным образом, могут возникнуть юридические проблемы, которые подвергнут организацию риску. ^[20] PA используются в организационных дисциплинарных программах ^[18] , а также для принятия решений по продвижению внутри организации. ^[15] Неправильное применение и использование PA может негативно повлиять на сотрудников и привести к судебным искам против организации.
• Цели производительности: цели производительности и системы PA часто используются вместе. Негативные последствия для организаций могут возникнуть, когда цели являются слишком сложными или переоценены до такой степени, что это влияет на этику, юридические требования или качество. ^[34] Более того, сложные цели в области производительности могут препятствовать способности сотрудников приобретать необходимые знания и навыки. ^[21] Особенно на ранних стадиях обучения было бы более полезно инструктировать сотрудников о целях в области результатов, а не в отношении целей в области производительности. ^[15]
• Сорвать оплату по заслугам или оплату по результатам: некоторые исследователи утверждают, что дефицит оплаты по заслугам и оплаты по результатам связан с фундаментальными проблемами, вытекающими из систем PA. ^[26]

Улучшения

Хотя аттестация может быть предвзятой, есть определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и уменьшения вероятности ошибок посредством следующего:

• Обучение . Повышение осведомленности о возможности предвзятости путем обучения оценщиков пониманию различий в навыках и способностях между сотрудниками и тому, как субъективно учитывать эти черты.

• Предоставление обратной связи оценщикам . Обученные оценщики предоставляют менеджерам, оценивавшим своих подчиненных, обратную связь, включая информацию о рейтингах других менеджеров. Это потенциально может уменьшить количество ошибок, связанных с смягчением наказания.

• Участие подчиненных . Разрешение участия сотрудников в процессе оценки обеспечивает взаимность между сотрудником и руководителем при обсуждении любых расхождений между самооценкой и рейтингом руководителя, что повышает удовлетворенность работой и мотивацию. ^[35]
• Используйте несколько оценщиков, чтобы избежать вероятной систематической ошибки, которая может возникнуть при использовании только одного оценщика.
• Проведите собеседование после оценки. опросите сотрудников после аттестации, чтобы узнать их комментарии, мнения и мнения по поводу всего упражнения и общей эффективности.
• Используйте выборочный рейтинг. Используйте людей в качестве оценщиков в областях, в которых они обладают профессиональными знаниями, поскольку ни один человек не обладает знаниями во всех областях.
• Вознаграждайте точных оценщиков. Вознаграждение за работу является хорошей практикой, и, следовательно, это означает, что те, кто правильно оценивает, выполнили свою работу и должны быть вознаграждены. ^[36]

Эффективность

Тренер по развитию лидерства Джек Зенгер призывает компании найти альтернативу ежегодным обзорам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее: ^[37]

• Частые обсуждения с сотрудниками лучше, чем ежегодные обзоры
• Разговор о будущих целях более продуктивен, чем прошлые результаты, особенно при наличии четких целей, сроков и участия сотрудника.
• Отрицательная обратная связь может вызвать защитную реакцию и снизить продуктивность.
• Положительная обратная связь мало способствует повышению производительности, но улучшает межличностные отношения с человеком, дающим обратную связь.
• Ни менеджеры, ни сотрудники не любят обзоры эффективности
• Сотрудники более высокого уровня реже получают оценки эффективности
• Ежегодные проверки часто оправданы тем, что они необходимы для изменения заработной платы, но на самом деле в них нет необходимости, и эмпирически они не будут иметь большого значения для большинства сотрудников.

Старшинство и трудовые договоры

В договорах с профсоюзом иногда указывается, что продвижение по службе, увольнения и различные льготы назначаются в порядке старшинства , а не в зависимости от результатов работы. Исторически это было одним из средств предотвращения кумовства , кумовства и коррупции , а также могло рассматриваться как форма солидарности . Если у работодателей есть надежный способ отличить продуктивных работников от непродуктивных, то увольнение худших сотрудников и найм новых будет одним из способов повысить общую производительность фирмы и, возможно, увеличить прибыль или снизить потребительские цены. В некоторых трудовых договорах оговаривается способ учета заслуг при увольнении или продвижении по службе, часто включающий аттестацию производительности. Например, правила профсоюза могут требовать от работодателя предупреждать плохо работающего сотрудника и давать ему испытательный срок перед увольнением. Записи, полученные в результате проверок эффективности, можно использовать во время обязательного арбитража , чтобы решить, было ли увольнение оправданным.

Сопротивление со стороны менеджеров

Менеджеры, имеющие неудовлетворительный опыт работы с неадекватными или плохо разработанными программами оценки, могут скептически относиться к их полезности.

• Некоторым менеджерам может не нравиться играть роль судьи и нести ответственность за будущее своих подчиненных.
• Им может быть неудобно давать отрицательные отзывы сотрудникам.
• Эта тенденция может привести к тому, что они завысят свои оценки работы работников, ставя им более высокие оценки, чем они того заслуживают.

Проведение

Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление производительностью. Системы управления эффективностью состоят из действий и/или процессов, осуществляемых организацией в целях улучшения производительности сотрудников и, следовательно, эффективности организации. ^[38] Следовательно, управление эффективностью осуществляется на организационном и индивидуальном уровне. На организационном уровне управление производительностью контролирует эффективность организации и сравнивает текущие результаты с целями эффективности организации. ^[26] Достижение этих целей организационной деятельности зависит от эффективности работы отдельных членов организации. ^[26] Таким образом, измерение производительности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления производительностью для целей управления персоналом и для организации. ^[26] Многие исследователи утверждают, что «оценка эффективности является одним из наиболее важных процессов в управлении человеческими ресурсами». ^[16]

Процесс управления производительностью начинается с того, что руководство внутри организации создает политику управления производительностью. ^[26] Прежде всего, руководство управляет производительностью, влияя на производительность сотрудников (например, программы обучения) и обеспечивая обратную связь через результаты (т.е. оценку и оценку производительности). ^[39] «Конечная цель процесса управления эффективностью – привести индивидуальную производительность в соответствие с эффективностью организации». ^[40] Очень распространенным и центральным процессом систем управления эффективностью является оценка эффективности (PA). ^[26] Процесс PA должен быть в состоянии информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ​​ожиданиях организации, а также о том, насколько хорошо они вносят в них свой вклад». ^[40]

Когда они проводятся

Оценки эффективности (PA) проводятся не реже одного раза в год, ^[41] и ежегодные обзоры производительности сотрудников, по-видимому, являются стандартом в большинстве американских организаций. ^[10] Однако «было признано, что аттестации, проводимые чаще (чаще одного раза в год), могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудника». ^[15] Предполагается, что регулярная обратная связь, предоставляемая сотрудникам, может подавить любую неожиданную и/или неожиданную обратную связь по итогам обсуждений в конце года. ^[16] В недавнем исследовании, касающемся своевременности PA, «один из респондентов даже предложил, чтобы анализ эффективности проводился официально и чаще, возможно, раз в месяц, и записывался дважды в год». ^[16]

Другие исследователи предполагают, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. ^[42] Например, сотрудники, выполняющие рутинные работы, целью которых является поддержание производительности, получат достаточную пользу от ежегодной обратной связи от PA. С другой стороны, сотрудники, занятые на более дискреционных и нерутинных должностях, где целеполагание уместно и есть возможности для развития, выиграют от более частой обратной связи с персональным помощником. Неофициальные аттестации могут проводиться чаще, чтобы избежать элемента неожиданности в формальной аттестации. ^{[10] [42] [43]}

Методы сбора данных

Существует три основных метода, используемых для сбора данных служебной аттестации (PA): объективное производство, персонал и субъективная оценка. Субъектные оценки наиболее часто используются с большим разнообразием методов оценки. ^[8]

Объективное производство

Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных показателей, таких как показатели продаж, объемы производства, электронный мониторинг производительности работников, вводящих данные, и т. д. ^[8] Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры касаются однозначных критериев, они обычно неполны из-за загрязнения и недостаточности критериев. Загрязнение критериев относится к той части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. ^[8] Другими словами, изменчивость в производительности может быть связана с факторами, находящимися вне контроля сотрудника. Дефицит критерия относится к той части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. ^[8] Другими словами, количество производства не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности меры. ^[8] Несмотря на то, что объективные производственные данные не являются полным отражением эффективности работы, такие данные имеют отношение к производительности работы.

Гипотеза счастливого и продуктивного работника

Гипотеза счастливого и продуктивного работника гласит, что самые счастливые работники — самые продуктивные работники, а самые продуктивные работники — самые счастливые работники. ^[44] Тем не менее, после десятилетий исследований взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году « Психологическим бюллетенем » метаанализ 312 исследований показал неисправленную корреляцию 0,18. ^[45] Эта корреляция намного слабее, чем предсказывает гипотеза счастливого и продуктивного работника.

Персонал

Кадровый метод заключается в регистрации абстинентного поведения (т.е. прогулов, несчастных случаев). Большинство организаций считают отсутствие на рабочем месте без уважительной причины показателем плохой производительности труда, даже при прочих равных условиях; ^[44] однако это зависит от недостатка критерия. Количество отсутствий сотрудника не отражает того, насколько он предан своей работе и своим обязанностям. Несчастные случаи часто могут быть полезным индикатором плохой производительности труда, особенно для рабочих мест , ^[8] но это также подвержено загрязнению критерием, поскольку ситуационные факторы также способствуют несчастным случаям. Опять же, оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности меры. ^[8] Хотя чрезмерные прогулы и/или несчастные случаи часто указывают на плохую производительность труда, а не на хорошую производительность, такие данные о персонале не являются всесторонним отражением эффективности работы сотрудника. ^[8]

Судебная оценка

Сотрудник заполняет форму оценки

Судебная оценка представляет собой набор методов и, как таковая, может считаться методологией. Распространенный подход к получению PA – с помощью оценщиков. ^[1] Поскольку оценщиками являются люди, в данных всегда будут присутствовать некоторые ошибки. Наиболее распространенными типами ошибок являются ошибки смягчения , ошибки центральной тенденции и ошибки, возникающие в результате эффекта ореола . ^[1] Эффект ореола характеризуется тенденцией оценивать человека, исключительно сильного в одной области, выше, чем он того заслуживает в других областях. Это противоположность эффекту Хорна, когда человек оценивается ниже заслуженного в других областях из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. ^[46] Эти ошибки возникают преимущественно из-за социального познания и теории, согласно которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «получаем, обрабатываем и классифицируем информацию». ^[1]

Важной частью этого метода является обучение оценщиков. Обучение оценщиков - это «процесс обучения оценщиков более точной оценке производительности, обычно достигаемый за счет уменьшения частоты ореола, снисходительности и ошибок центральной тенденции». ^[1] Обучение оценщиков также помогает оценщикам «выработать общую систему координат для оценки» индивидуальных результатов. ^[47] Многие исследователи и респонденты опроса поддерживают стремление к эффективной подготовке оценщиков. ^[16] Однако отмечается, что такое обучение является дорогостоящим, отнимает много времени и действительно полезно только для оценки поведения. ^[16]

Еще один момент, о котором следует помнить, — это влияние мотивации оценщиков на суждения. Нередко инфляция рейтингов происходит из-за мотивации рейтинговых агентств (т.е. «организационно вызванного давления, которое вынуждает рейтинговых агентств положительно оценивать получателей рейтингов»). ^[1] Как правило, оценщики мотивированы давать более высокие оценки из-за отсутствия организационных санкций за точные/неточные оценки, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышения заработной платы и т. д., склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных, а также склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных. наблюдение, что более высокие рейтинги получателей ставок благоприятно отражаются на оценщике. ^[1]

Основными методами, используемыми при субъективной оценке деятельности, являются: ^[1]

• Графическая рейтинговая шкала : графические рейтинговые шкалы являются наиболее часто используемой системой в Пенсильвании. ^[1] По нескольким различным факторам о подчиненных судят по тому, «сколько» этого фактора или черты они обладают. Обычно оценщики используют 5- или 7-балльную шкалу; однако существует целых 20-балльные шкалы. ^[1]
• Методы сравнения сотрудников: вместо того, чтобы оценивать подчиненных по заранее установленным критериям, их сравнивают друг с другом. Этот метод устраняет ошибки центральной тенденции и смягчения, но все же допускает возникновение ошибок эффекта ореола. ^[1] В методе ранжирования оценщики ранжируют подчиненных от «лучших» до «худших», но насколько действительно хорош или плох тот или иной человек с точки зрения производительности, неизвестно. ^[1] Метод парного сравнения требует, чтобы оценщик выбрал двух «лучших» подчиненных из группы по каждому параметру, а затем ранжировал людей в соответствии с количеством раз, когда каждый подчиненный был выбран как один из «лучших». ^[1] Метод принудительного распределения удобен для больших групп получателей налогов. Оценщики оценивают каждого подчиненного по одному или нескольким параметрам, а затем помещают (или «принудительно подгоняют», если хотите) каждого подчиненного к нормальному распределению по категориям от 5 до 7 . ^[1] К методу принудительного распределения можно применить метод высшей оценки. ^[48] ​​Этот метод определяет 10% подчиненных с самой низкой производительностью, как в соответствии с принудительным распределением, и увольняет их, оставляя 90% подчиненных с более высокой производительностью.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы: поведение более определенное, чем черты характера. Метод критических инцидентов (или метод критических инцидентов ) касается «конкретного поведения, указывающего на хорошее или плохое выполнение работы». ^[1] Руководители фиксируют поведение, которое, по их мнению, имеет отношение к производительности труда, и ведут текущий учет хорошего и плохого поведения. Затем может последовать обсуждение производительности. Рейтинговые шкалы с поведенческой привязкой (BARS) сочетают в себе метод критических инцидентов с методами рейтинговой шкалы путем оценки производительности по шкале, но при этом точки шкалы привязаны к поведенческим инцидентам. ^[1] Обратите внимание, что BARS зависят от конкретной работы. В рамках подхода к оценке эффективности работы с помощью шкалы поведенческого наблюдения (BOS) сотрудники также оцениваются с точки зрения критических инцидентов. В этом отношении он похож на БАРС. Однако уровень оценки BOS зависит от частоты критических инцидентов, поскольку они наблюдаются в течение определенного периода. Рейтинги присваиваются по пятибалльной шкале. Поведенческие инциденты для рейтинговой шкалы разрабатываются так же, как и для БАРС, путем идентификации супервайзерами или другими профильными экспертами. Точно так же методы BOS обеспечивают равные возможности трудоустройства, поскольку они связаны с реальным поведением, необходимым для успешного выполнения работы. ^[49]

Частота проведения оценок и политика в отношении них сильно различаются от места работы к месту работы. Иногда оценка новому сотруднику проводится после истечения испытательного срока, после чего она может проводиться на регулярной основе (например, каждый год). Согласно опросу Performance Management 2014 года, 96% работодателей проводят ежегодную оценку эффективности, а 44% работодателей проводят 90-дневную оценку эффективности работы новых сотрудников. ^[50]

Оценка коллег и самооценка

Хотя оценка может проводиться на основе отношений отчетности (обычно сверху вниз), чистая оценка может включать коллегиальную оценку и самооценку . Коллегиальная оценка – это когда оценка проводится коллегами как по горизонтальным (сходные функции), так и по вертикали (различные функции) отношениям. Самооценка – это когда люди оценивают себя. ^[1] Существует три распространенных метода коллегиальной оценки. Номинирование коллег предполагает, что каждый член группы назначает того, кого он/она считает «лучшим» по определенному показателю производительности. В рейтингах коллег каждый член группы оценивает друг друга по ряду показателей эффективности. Равное ранжирование требует, чтобы каждый член группы ранжировал всех членов группы от «лучшего» до «худшего» по одному или нескольким параметрам производительности.

• Самооценка : для самооценки люди оценивают свое собственное поведение и производительность труда. ^[1]
• Оценка коллег : члены группы оценивают работу своих коллег по группе. ^[1] Там для самооценки принято использовать графическую рейтинговую шкалу. Позитивная снисходительность обычно создает проблемы с самооценкой. ^[8] Коллегиальные оценки от нескольких членов группы часто называются коллективными оценками эффективности и решают многие проблемы с помощью коллегиальных оценок только от одного члена. ^[51]
• Обратная связь на 360 градусов : обратная связь на 360 градусов — это множественные оценки сотрудников, которые часто включают оценки от начальников, коллег и самого себя. ^[1]
• Переговорная служебная аттестация . Переговорная служебная аттестация (NPA) представляет собой новый подход для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными и повышения производительности труда сотрудников, а также может быть адаптирован к альтернативной модели посредничества для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным. Фасилитатор встречается отдельно с руководителем и подчиненным для подготовки трех списков. Что сотрудники делают хорошо, в чем сотрудник улучшился за последнее время и области, в которых сотруднику еще необходимо совершенствоваться. Поскольку во время совместного заседания подчиненный сначала представит свои списки, это снижает защитное поведение. Более того, подчиненный приходит на совместное заседание не только готовый поделиться областями, в которых необходимы улучшения, но и внести конкретные идеи относительно того, как эти улучшения могут быть сделаны. NPA также уделяет большое внимание тому, что сотрудники делают хорошо, и включает как минимум двадцать минут похвалы при обсуждении того, что сотрудник делает хорошо. Роль фасилитатора аналогична роли тренера на предварительных собраниях, а на совместных занятиях руководитель и подчиненный в основном разговаривают друг с другом с небольшим вмешательством фасилитатора. ^{[52] [53]}

В целом, оптимальный процесс PA предполагает сочетание нескольких методов оценки. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка должна идти от самооценки к коллегиальной оценке, а затем к оценке со стороны руководства – именно в таком порядке. Начало с самооценки помогает избежать конфликта. Обратная связь между коллегами обеспечивает подотчетность коллег, которая может дать лучшие результаты, чем подотчетность перед руководством. Оценка руководства стоит на последнем месте из-за необходимости признания со стороны власти и избежания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется проводить ПА более короткими циклами, чтобы избежать обсуждений с высокими ставками, как это обычно бывает при оценках с длинным циклом. ^{[ нужна цитата ]}

Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения для влияния на последующее инновационное или экстраролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. ^[54] Пока предоставляется обратная связь, источник не имеет значения. ^[55]

Принципал — Агентская платформа

Структура «принципал-агент» — это модель, описывающая отношения информации, хранящейся между работодателем и работником. Он используется для прогнозирования реакции сотрудников и стратегий поиска решений против несогласованных стимулов, которые мешают целям работодателя. Модель делает два предположения: принципалы хотят, чтобы агенты работали в интересах принципала, но агенты преследуют иные цели, чем принципалы; и агенты имеют больше информации, чем принципалы, что приводит к асимметрии информации между двумя сторонами. Эта парадигма создает неблагоприятный выбор и моральный риск для нанимающей компании при принятии решения о том, как эффективно минимизировать потенциальную угрозу уклонения от работы; нарушение повседневной деятельности; и потеря рентабельности производства из-за действий работника. ^[5]

Стимулирование разрешения конфликтов

Стимулирующая оплата приводит к повышению осведомленности агентов о своих собственных действиях и стремлению максимизировать свою заработную плату, рассматривая наилучшие возможные действия, которые можно предпринять для успеха фирмы, и активно изучая несколько вариантов минимизации альтернативных издержек. Проблема с этой формой решения заключается в том, что фирма должна компенсировать агентам премию за риск и несправедливую оплату.

Фиксированная оплата обеспечивает более безопасный, стандартизированный режим контракта, который обеспечивает уверенность, несмотря на колебания производительности и нестабильность внешней среды. Однако отсутствие мотивации возникает чаще и приводит к уклонению от работы и неблагоприятному выбору. ^[56]

Организационное гражданское поведение

Гражданское поведение организации (OCB), также называемое контекстуальным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, состоит из поведения сотрудников, которое способствует благосостоянию организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. ^[8] Такое экстраролевое поведение может способствовать или препятствовать достижению целей организации . Исследования подтверждают пять измерений OCB: альтруизм , добросовестность , вежливость , спортивное мастерство и гражданская добродетель . ^[57] Исследователи обнаружили, что такие аспекты OCB, как альтруизм и гражданская добродетель, могут оказывать такое же влияние на субъективные оценки менеджерами результатов работы сотрудников, как и объективные уровни производительности сотрудников. ^[58] Степень, в которой OCB может влиять на суждения о выполнении работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли официально рассматривать OCB как часть служебной аттестации (PA).

Интервью

Собеседование по оценке эффективности (PA) обычно является заключительным этапом процесса аттестации. ^[1] Собеседование проводится между подчиненным и руководителем. Интервью с персональным помощником можно считать имеющим большое значение для системы громкого оповещения в организации. ^[10] Наиболее выгодно, когда и начальник, и подчиненный участвуют в обсуждении собеседования и вместе ставят цели. ^[1] Три фактора неизменно способствуют эффективным собеседованиям с персональными помощниками: знание руководителем работы подчиненного и результатов ее выполнения, поддержка подчиненного со стороны руководителя и приветствие участия подчиненного. ^[10] Целью аттестации является оценка потребностей сотрудников в развитии обучения.

Реакция сотрудников

Многочисленные исследователи сообщают, что многие сотрудники не удовлетворены своими системами служебной аттестации (PA). ^[16] Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимает до половины сотрудников. ^[16] Однако предвзятость оценщиков, похоже, воспринимается как большая проблема в правительстве и организациях государственного сектора. ^[16] Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели увидеть изменения в системе PA, сделав «систему более объективной, улучшив процесс обратной связи и увеличив частоту проверок». ^[16] В свете традиционных дефектов работы PA, «организации в настоящее время все чаще внедряют методы, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение обзора производительности». ^[16]

Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудников в собственном процессе оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. ^[24] В частности, участие сотрудников в процессе оценки было наиболее тесно связано с удовлетворенностью сотрудников системой PA. ^[24] Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи обнаружили, что шкалы реакции сотрудников надежны и не вызывают особых опасений благодаря использованию подтверждающего факторного анализа, который является репрезентативным для шкал реакции сотрудников. ^[59]

Исследователи предполагают, что изучение реакции сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий интереса для практиков PA, а реакции сотрудников теоретически связаны с факторами, определяющими принятие оценки и успех. ^[59] Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между учеными и практиками или «отсутствия согласованности между исследованиями и практикой». ^[59]

Schultz & Schultz отмечает, что противодействие служебной аттестации обычно не получает положительных оценок от кого-либо из участников. «Таким образом, сотрудники, которых непосредственно затронет служебная аттестация, с меньшим энтузиазмом относятся к участию в них». Когда сотрудник знает, что его работа не идеальна, оценка его работы очень нервна. Сотрудники склонны вести себя враждебно, зная, что им могут сообщить плохие новости об их работе. ^[60]

Большинство менеджеров предпочитают начинать с положительной информации, а в конце добавлять плохие новости или предложения по улучшению. Однако сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости обсуждаются в начале интервью, а положительная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается с положительным настроением. ^[61]

Скрытая цена контроля

Хотя служебная аттестация имеет основополагающее значение для оценки сотрудников, частые проверки могут привести к ухудшению производительности сотрудников, что повлияет на общую бизнес-операцию. По мнению агента, эти устройства «контроля» заключаются в том, что они сигнализируют о недоверии к человеку и уменьшают рабочую автономию. Если эти методы управления используются без учета эмоциональной реакции на указанные устройства, то готовность агента участвовать в амбициях компании значительно снижается, как показывают эмпирические исследования. ^[62]

Юридические последствия

Существуют федеральные законы , регулирующие справедливую практику трудоустройства, и это также касается служебной аттестации (ОП). Дискриминация может возникать в рамках прогнозов производительности и оценки поведения на работе. ^[1] Пересмотр многих судебных дел выявил наличие предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой эффективности работы работника. ^[63] Некоторые из законов, которые защищают людей от дискриминации, включают « Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года , Закон о гражданских правах 1991 года , Закон о возрастной дискриминации при приеме на работу (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA). )" ^[1] Судебные иски также могут быть вызваны обвинениями работодателя в халатности, клевете и/или искажении фактов. ^[1] Несколько критериев оценки, которые следует учитывать для юридически обоснованного PA, заключаются в том, чтобы содержание цели оценки, связанной с работой и поведением, оставалось под контролем налогоплательщика и было связано с конкретными функциями, а не с глобальным оценка. ^[63] Некоторые предложения по процедуре оценки для юридически обоснованного PA заключаются в стандартизации операций, формальном общении с сотрудниками, предоставлении информации о недостатках производительности и предоставлении сотрудникам возможности исправить эти недостатки, предоставлении сотрудникам доступа к результатам оценки, предоставлении письменных инструкций по обучению. оценщиков и использовать несколько, разнообразных и беспристрастных оценщиков. ^[63] Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для ООПТ.

Рекомендации Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применяются к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о приеме на работу не только при приеме на работу, но также при повышении в должности, понижении в должности, переводе, увольнении, увольнении или досрочном выходе на пенсию. Таким образом, процедуры оценки занятости должны быть проверены так же, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо продуманной программы оценки эффективности, включающей формальные оценочные собеседования, с гораздо большей вероятностью добьются успеха в защите от обвинений в дискриминации. ^[64]

Межкультурные последствия

Системы служебной аттестации (PA) и предпосылки, на которых они основывались, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности переноса для эффективного использования в других странах или культурах , и наоборот. ^[17] «Считается, что оценка эффективности глубоко укоренена в нормах , ценностях и убеждениях общества » . ^[65] «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (собственности) и отношениям (например, с коллегами, подчиненными, руководителями, организацией), которые варьируются от одной страны к другой». ^[66] Следовательно, чтобы быть действенным, оценка должна проводиться в сочетании с культурными нормами, ценностями и убеждениями. ^[67] Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в различных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие организационного равенства и справедливости. По сути, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не подходить для оценки в другом культурном регионе. ^[66]

Например, в некоторых странах и культурах ценятся напористость и личные достижения, в то время как другие вместо этого придают больше значения сотрудничеству и межличностным связям. Страны с высокими показателями напористости рассматривают PA как способ обеспечить равенство среди сотрудников, чтобы более эффективные сотрудники получали более высокие вознаграждения или более высокие зарплаты. ^[66] Странам с низкими показателями уверенности в себе, но с более высокими показателями в межличностных отношениях, возможно, не нравится социальное разделение и неравенство в оплате труда сотрудников с более высокими/низкими показателями производительности; сотрудники этой более кооперативной, а не индивидуалистической культуры больше заботятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. ^[66] Страны с высоким уровнем ассертивности ценят обратную связь о производительности в целях самоуправления и эффективности, в то время как страны с низким уровнем ассертивности рассматривают обратную связь о производительности как «угрожающую и навязчивую». ^{[66] [68]} В этом случае ПА стран с высоким уровнем ассертивности, вероятно, не будет выгодна для трудоустройства странам с более низкими показателями ассертивности. Тем не менее, страны с более низкими показателями уверенности в себе могут использовать PA в целях улучшения долгосрочного развития коммуникаций внутри организации, таких как разъяснение целей работы, руководство планами обучения и развития, а также уменьшение разрыва между производительностью работы и ожиданиями организации. ^[69]

Развитие информационных технологий

Компьютеры в течение некоторого времени играют все большую роль в PA (Sulsky & Keown, 1998). Здесь есть два основных аспекта. Первый связан с электронным контролем производительности, который дает возможность записывать огромные объемы данных по различным аспектам производительности труда (Стэнтон, 2000). Он не только способствует более непрерывному и подробному сбору данных о производительности на некоторых должностях, например, в колл-центрах, но и позволяет делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве процесса обратной связи путем записи и агрегирования оценок эффективности и письменных наблюдений, а также предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество пакетов программного обеспечения. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым, особенно когда задействовано несколько источников рейтинга, но также поднимает много вопросов о реакции оценщиков и возможном влиянии на результаты PA. В основном доказательства на данный момент положительные. ^[49]

Ошибки оценщика

Ошибки, допущенные оценщиками, являются основным источником проблем при оценке эффективности. Не существует простого способа устранить эти ошибки, но полезно информировать оценщиков о них посредством обучения. Ошибки оценщика основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки. ^{[70] [71]}

Различные стандарты

• Проблема: когда менеджер оценивает (оценивает) своих сотрудников и использует разные стандарты и ожидания для сотрудников, выполняющих аналогичную работу. ^{[ нужна цитата ]}
• Пример: Профессор не оценивает экзамены всех студентов по одним и тем же стандартам, иногда это зависит от привязанности профессора к другим. Эта привязанность заставит профессора ставить студентам более высокие или более низкие оценки.
• Решение: Оценщик должен использовать одни и те же стандарты и веса для каждого сотрудника. Менеджер должен быть в состоянии привести последовательные аргументы, чтобы объяснить разницу. Следовательно, было бы легче узнать, сделано ли это потому, что сотрудник показал хорошую работу, или потому, что восприятие менеджера искажено.

Эффекты недавности

• Проблема: когда менеджер оценивает человека выше того, чего он действительно заслуживает, потому что учитывает только самые последние результаты и не принимает во внимание достаточный период для оценки качества.
• Пример: когда профессор выставляет оценку за курс только на основе успеваемости студента только за последнюю неделю.
• Решение: Чтобы избежать этого, менеджер может использовать методы, которые отслеживают как доминирующие, так и второстепенные черты, чтобы понять адаптацию с течением времени. Общую силу можно понимать как сумму относительных сил.

Эффекты первенства

• Проблема: когда человек, который оценивает, придает больший вес в соответствии с информацией, которую менеджер получил первым.
• Пример: во время оценки менеджер дает более высокий балл из-за первоначального впечатления, которое сотрудник произвел в течение первых нескольких недель, и не обращает внимания на недавние проблемы с производительностью.
• Решение: Когда руководителю приходится принимать решение, лучше делать это не на основе того, что он помнит, а основываться на всех актуальных и документированных данных о деятельности сотрудников.

Главная тенденция

• Проблема: когда менеджер оценивает каждого сотрудника в узком диапазоне, как среднее, потому что он или она игнорирует различия в эффективности работы сотрудников.
• Пример: когда профессор из-за среднего показателя в классе имеет тенденцию ставить более высокие оценки. Поэтому, если средняя успеваемость класса достаточно высока, профессор оценит их более высоко. Напротив, если средний балл по классу ниже, он или она оценят ниже.

Снисходительность

• Проблема: рейтинг всех сотрудников находится на верхнем уровне шкалы.
• Пример: когда профессор имеет тенденцию ставить более высокие оценки из-за среднего показателя по классу.

Строгость

• Проблема: Когда руководитель использует только нижнюю часть шкалы для оценки сотрудников.
• Пример: когда профессор имеет тенденцию ставить оценку ниже, потому что средний балл по классу.
• Решение: старайтесь больше ориентироваться на индивидуальную результативность каждого сотрудника независимо от средних результатов.

Предвзятость оценки ^[72]

• Проблема: Рейтинговый рейтинг, когда менеджер оценивает в соответствии со своими ценностями и предрассудками, которые в то же время искажают (искажают) рейтинг. Эти различия могут быть сделаны в зависимости от этнической группы, пола, возраста, религии, сексуальной ориентации или внешнего вида сотрудника.
• Пример: Иногда случается, что менеджер обращается с кем-то по-другому, потому что он или она думает, что сотрудник гомосексуалист .
• Решение: Если тогда экспертизу проводят руководители высшего звена, то такую ​​оценку можно скорректировать, поскольку она должна быть более частичной.

гало эффект

• Проблема: когда менеджер высоко оценивает сотрудника по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему нравится.
• Пример: если у работника мало пропусков, но у руководителя хорошие отношения с этим сотрудником, руководитель может дать сотруднику высокую оценку во всех других областях работы, чтобы сбалансировать рейтинг. Иногда это происходит из-за эмоциональной надежности, основанной на хороших отношениях между ними.
• Решение: Обучение оценщиков распознаванию проблемы и дифференцированию человека по его результатам.

Эффект рога

• Проблема: это противоположно эффекту ореола и эффекту рогов, когда менеджер ставит сотруднику низкую оценку по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему или ей не нравится.
• Пример: если работник работает хорошо, но в определенные моменты он или она любит рассказывать анекдоты, а его или ее руководитель не любит шутки, руководитель может поставить сотруднику более низкую оценку во всех других областях работы. Иногда случается, что между ними нет близких отношений и сотрудник не нравится руководителю.
• Решение: то же, что и в случае с эффектом ореола. Обучение оценщиков распознаванию проблемы и дифференцированию человека с помощью результатов, которые они обеспечивают.

Контраст

• Проблема: Тенденция оценивать людей по сравнению с другими людьми, а не по их индивидуальным достижениям.
• Пример: В школе, если вы сидите там, где все болтливые люди, и молчите, но не обращаете внимания и не делаете домашнее задание, потому что рисуете; когда учитель злится на группу, вас могут исключить из-за их плохого поведения только потому, что вы молчите; но не потому, что ты хорошо выступаешь. Поэтому, по мнению группы, вы не то чтобы болтливы, но или выполняете должное выступление. Однако оценщик поймет только, что ваше поведение не так плохо, как у других, поэтому ваша оценка будет выше.
• Решение: Рейтинг должен отражать выполнение требований задачи, а не отношение других людей.

Похожий на меня/отличный от меня

• Проблема: иногда на оценщиков влияют некоторые характеристики людей. В зависимости от того, схожи или отличаются эти характеристики у оценщиков, они будут оцениваться по-разному.
• Пример: Менеджер с высшим образованием может дать подчиненным с высшим образованием более высокую оценку, чем тем, кто имеет только степень бакалавра.
• Решение: постарайтесь сосредоточиться на результатах работы сотрудника, независимо от общих характеристик, которые у вас есть.

Выборка

• Проблема: Когда оценщик оценивает работу сотрудника, опираясь лишь на небольшой процент от объема проделанной работы.
• Пример: Сотруднику необходимо сделать 100 отчетов. Затем руководитель берет пять из них, чтобы проверить, как выполнена работа, и находит в этих пяти отчетах ошибки. Поэтому руководитель оценит работу сотрудника как «плохую», не приняв во внимание остальные 95 отчетов, которые руководитель не видел и которые были составлены правильно.
• Решение: следить за всем треком выступления, а не только за его небольшой частью.

Мы рассмотрели одно за другим возможные решения каждой из ситуаций, которые также сложно реализовать на практике, поэтому здесь у нас есть общее решение, которое можно применить ко всем возможным ошибкам рейтинга. Трудно свести к минимуму ошибки оценщиков, поскольку мы люди и необъективны. Более того, иногда мы не осознаем своего поведения и предпочтений по отношению к людям, но есть некоторые инструменты, позволяющие получить более объективную информацию, например, использование доступных технологий для отслеживания результатов и их записи, что позволяет менеджеру иметь некоторую объективную информацию о процесс.

Консультант Маркус Бакингем и исполнительный директор Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном исследовании Deloitte по управлению эффективностью для Harvard Business Review, зашли так далеко, что заявили, что, вопреки предположениям, лежащим в основе рейтинга эффективности, рейтинг в основном измеряет уникальные рейтинговые тенденции оценщика. и, таким образом, раскрывает больше информации об оценивающем, чем о человеке, которому оцениваются. Они назвали это эффектом идиосинкразического оценщика . Учитывая этот эффект, они выступают за радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии 360-градусная обратная связь и аналогичные трудоемкие упражнения заменяются «снимками производительности» руководителей команд, в которых основное внимание уделяется тому, что они будут делать с каждым членом команды, а не тем, что они думают об этом человеке, и ежегодными оценками прошлых результатов. заменяются еженедельными проверками между руководителем и членами группы, желательно инициированными членом команды, которые фокусируются на текущей и предстоящей работе. ^[73]

Смотрите также

• Ассоциация бизнес-психологов
• Поведенческий риск-менеджмент
• Мотивация сотрудников
• Проверка добросовестности при приеме на работу
• Трудовое право
• Развитие человеческих ресурсов
• Управление человеческими ресурсами
• Промышленная и организационная психология
• Индустриальная социология
• Анализ работы
• Удовлетворение от работы
• Организационная приверженность
• Организационная социализация
• Парадокс производительности
• Рейтинг производительности (измерение работы)
• Психология персонала
• Подбор персонала
• Реалистичный предварительный просмотр вакансии
• Качество трудовой жизни
• Системная психология
• Трудовая мотивация

Примечания

1. Часто также называется оценкой эффективности работы сотрудников или проверкой эффективности работы сотрудников.

Рекомендации

1. Muchinsky, PM (2012). Психология в применении к работе (10-е изд.). Саммерфилд, Северная Каролина: Гиперграфическая пресса.
2. MIT Human Resources. Архивировано 17 июня 2012 г. в Wayback Machine.
3. (Тыскбо, 2020])
4. (Эванс и Туриш, 2017)
5. Уотерман, Ричард (1998). «Модели принципала-агента: расширение?». Журнал исследований и теории государственного управления . 8 (2): 173–202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
6. Манаса, К. и Редди, Н. (2009). Роль обучения в повышении производительности. Журнал IUP Soft Skills, 3, 72–80.
7. Абу-Доле, Дж. и Вейр, Д. (2007). Размеры систем служебной аттестации в иорданских частных и государственных организациях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 18 (1), 75–84.
8. Мучински, премьер-министр (2006). Психология в применении к работе (8-е изд.). Бельмонт, Калифорния: Томсон Уодсворт.
9. Броуди-Престон, Дж. и Стил, Л. (2002). Сотрудники, клиенты и внутренние маркетинговые стратегии в LIS. Библиотечное управление, 23, 384–393.
10. Седерблом, Д. (1982). Интервью по оценке эффективности: обзор, последствия и предложения. Обзор Академии менеджмента, 7 (2), 219-227.
11. Джош Берсин. «Время отказаться от служебной аттестации». Форбс . Проверено 6 мая 2013 г.
12. Ричард Чарльз Грот (2002). Книга вопросов и ответов по аттестации: Руководство по выживанию для менеджеров. 28-29.
13. Мучик, Дж. П. и Гейбл, М. (1987, май). Управление эффективностью продаж с помощью комплексной системы оценки эффективности. Журнал личных продаж и управления продажами, 7, 41–52.
14. ДеНиси, А. и Притчард, Р. (2006, июль). Оценка эффективности, управление производительностью и улучшение индивидуальной производительности: мотивационная основа. Обзор управления и организации, 2 (2), 253-277.
15. Шредер, М. Бектон, Дж., и Портис, Р. (2007, весна). Критическое рассмотрение служебной аттестации. Журнал качества и участия, 20–25.
16. Сударсан, А. (2009). Системы служебной аттестации: обзор организационных взглядов. Журнал организационного поведения Университета Икфаи, 3 (1), 54–69.
17. Хофстеде, Г. (2001). Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций разных стран. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
18. Спинкс, Н., Уэллс, Б., и Мече, М. (1999). Аттестация: компьютеризированные системы служебной аттестации. Международное развитие карьеры, 4 (2), 94–100.
19. Петтиджон Л., Паркер Р., Петтиджон К. и Кент Дж. (2001). Оценка эффективности: использование, критерии и наблюдения. Журнал развития менеджмента, 20, 754–771.
20. Дженкс, Дж. М. (1991). Повышает ли ваша служебная аттестация производительность? Обзор управления, 80(6), 45-47.
21. Канфер, Р. и Акерман, PL (1989). Мотивация и когнитивные способности: подход к приобретению навыков, основанный на интегративном взаимодействии/лечении способностей. Журнал прикладной психологии, 74, 657–690.
22. Майер, К.М. и Гэвин, М.Б. (2005). Доверие к управлению и производительности: кто присматривает за цехом, пока сотрудники наблюдают за начальником. Журнал Академии менеджмента, 48 (5), 874-888.
23. Кикоски, Дж. Ф. (1999), Эффективное общение во время собеседования по аттестации: личное общение для государственных менеджеров на рабочих местах с разнообразным культурным разнообразием, Публикации государственного факультета Университета Святого Сердца и управление государственным персоналом, 28 (2), 301- 322.
24. Коули, BD, Keeping, LM Levy, PE (1998). Участие в процессе аттестации и реакция сотрудников: метааналитический обзор полевых исследований. Журнал прикладной психологии, 83, 615–633.
25. Туми, Д. и Харрис, Д. (2000). От стратегии к корпоративным результатам: согласование систем управления человеческими ресурсами с предпринимательскими намерениями. Международный журнал торговли и менеджмента, 10, 43–55.
26. Селден, СК, Ингрэм, П.В., и Джейкобсон, В. (2001). Практика использования человеческих ресурсов в правительстве штата: результаты национального опроса. Обзор государственного управления, 61(5), 598-607.
27. Солтани, Э. (2005). Конфликт между теорией и практикой: TQM и оценка эффективности. Международный журнал управления качеством и надежностью, 22, 796-818.
28. Дэниэлс, Обри К. Разработка программы компенсаций, которая мотивирует и создает рабочее место, ориентированное на прибыль. PMeZine.com
29. Макгиверн, Г. и Ферли, Э. (2007) «Игра в игры с галочками: взаимосвязь защит в профессиональной оценке», Human Relations, 60 (9) 1361-1385.
30. Команда школы MBA. «Центральная тенденция - значение и определение». Школа МВА . Проверено 5 октября 2022 г.
31. Редактор, сотрудники (12 июля 2022 г.). «Что такое оценка эффективности рейтинга инфляции? - ВопросОтвет.io». вопросответ.io . Проверено 5 октября 2022 г. {{cite web}}: |last=имеет общее имя ( справка )
32. Амстердам, CE, Джонсон, RL, Монрад, DM, и Тоннсен, SL (2005). Совместный подход к разработке и проверке основной системы оценки: тематическое исследование. Журнал оценки персонала в сфере образования, 17 (3), 221–242.
33. Мартин, округ Колумбия, и Бартол, К.М. (1998). Оценка эффективности: поддержание эффективности системы. Управление государственным персоналом, 27(2), 223-230.
34. Швейцер, М.Э., Ордонес, Л., и Дума, Б. (2004) Постановка целей как мотиватор неэтичного поведения. Журнал Академии менеджмента, 47, 422–432.
35. Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис Холл. п. 153. ИСБН 978-0-205-68358-1.
36. «Улучшение оценки эффективности | Управление финансового менеджмента» . ofm.wa.gov . Проверено 5 октября 2022 г.
37. «Что на самом деле говорят серьезные исследования об служебной аттестации» . Форбс . Архивировано из оригинала 7 мая 2023 года.
38. ДеНиси, А. (2000). Оценка эффективности и управление эффективностью: многоуровневый анализ. В книге К. Кляйн и С. Козловки (ред.), Многоуровневая теория, исследования и методы в организациях: основы, расширения и новые направления (стр. 121-156). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
39. Моллеман, Э. и Тиммерман Х. (2003). Управление эффективностью, когда инновации и обучение становятся важнейшими показателями эффективности. Проверка персонала, 32(1).
40. Ден Хартог, Д., Босели, П., и Паайве, Дж. (2004). Управление эффективностью: модель и программа исследований. Прикладная психология: Международное обозрение, 53 (4), 556–560.
41. Селден, С. и Сова, Дж. (2011). Управление эффективностью и оценка в организациях сферы услуг: перспективы управления и персонала. Управление государственным персоналом, 40(3), 251-264.
42. Каммингс, LL и Шваб, DP (1978). Разработка систем оценки для получения информации. Обзор управления Калифорнии, 20, 18–25.
43. Кац, Ральф. Мотивация технических специалистов сегодня. Обзор инженерного менеджмента IEEE , Vol. Т. 41, № 1, март 2013 г., стр. 28-38.
44. Став, Б.М. (1986). Организационная психология и стремление к счастливому/продуктивному работнику. Обзор управления Калифорнии, 28 (4), 40–53.
45. Судья, Т.А., Торесен, СиДжей, Боно, Дж.Э., и Паттон, ГК (2001). Взаимосвязь удовлетворенности работой и производительностью труда: качественный и количественный обзор. Психологический бюллетень, 127(3), 376-407. doi:I0.1037//0033-2909.I27.3.376
46. Evaluationforms.org (28 марта 2013 г.). "Оценка производительности" . Проверено 17 апреля 2013 г.
47. Гомес-Мехия, Л.Р., Балкин, Д.Б., и Карди, Р.Л. (1998). Управление человеческими ресурсами (2-е изд.). Прентис-Холл, Нью-Джерси.
48. Смарт, Б.Д. (2005). Высшая оценка: как ведущие компании добиваются успеха, нанимая, обучая и удерживая лучших игроков . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Penguin Group.
49. Флетчер, Клайв. Оценка эффективности и управление: развивающаяся программа исследований. Журнал профессиональной и организационной психологии74 (ноябрь 2001 г.): стр. 482.
50. Опрос по управлению эффективностью 2014 г. http:// Performancereviews.net/survey/
51. Рен, Карен. «Что такое крауд-оценки производительности? Зачем их использовать?». HHСтаффинг . Проверено 21 января 2015 г.
52. Посредничество, направляемое партиями: содействие диалогу между людьми (главы 12–14, 3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
53. Посредничество, направленное сторонами (главы 12–14, 3-е онлайн-издание, 2014 г.), из Интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB, Kindle и другие)
54. Ева Н., Мичем Х., Ньюман А., Шварц Г. и Тэм ТЛ (2019). Является ли обратная связь от коллег более важной для развития инновационного поведения, чем обратная связь от руководителя? Управление человеческими ресурсами, 58 (4), 383–396. дои: https://doi.org/10.1002/hrm.21960
55. Ева Н., Мичем Х. и Шварц Г. (июль 2018 г.). Является ли обратная связь от коллег более важной, чем обратная связь от руководителя, для развития экстраролевого поведения? В Вестнике Академии управления (том 2018, № 1, стр. 11942). Поместье Брайарклифф, Нью-Йорк 10510: Академия менеджмента. doi:10.5465/AMBPP.2018.11942аннотация
56. Миллар, Гэри (2005). «Решения проблем принципала и агента в фирмах». Справочник по новой институциональной экономике : 349–370. дои : 10.1007/0-387-25092-1_15. ISBN 1-4020-2687-0.
57. ЛеПин, Дж. А., Эрез, А., и Джонсон, DE (2002). Природа и размерность организационного гражданского поведения: критический обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 87 (1), 52–65.
58. Маккензи, С.Б., Подсаков, П.М., и Феттер, Р. (1991, октябрь). Организационное гражданское поведение и объективная продуктивность как определяющие факторы управленческой оценки работы продавцов. Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений, 50 (1), 123–150.
59. Keeping, LM; Леви, ЧП (2000). «Реакция на оценку эффективности: измерение, моделирование и предвзятость метода». Журнал прикладной психологии . 85 (5): 708–723. дои : 10.1037/0021-9010.85.5.708. ПМИД  11055144.
60. Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2009). Психология и работа сегодня (10-е изд., Международное изд.). Река Аппер-Седл, Нью-Джерси: Pearson Education. стр. 108–109. ISBN 9780205705870 . 
61. Пинк, Дэниел Х. (2018). Когда: Научные секреты идеального выбора времени . Нью-Йорк: Случайный дом пингвинов. стр. 160–165. ISBN 9780735210622. ОСЛК  1001431465.
62. Фальк, Армин (2006). «Скрытые издержки контроля». Американский экономический обзор . 96 (5): 1611–1630. дои : 10.1257/aer.96.5.1611.
63. Малос, SB (1998). Актуальные правовые проблемы служебной аттестации. В JW Smither (ред.), Оценка эффективности: Современные методы управления производительностью, (49-94). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
64. Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис Холл. п. 129. ISBN 0-205-68358-4 . 
65. Седдон, Дж. (1987). Предположения, культура и оценка эффективности. Журнал развития менеджмента, 6, 47-54.
66. Чанг, Ф. и Бертч, Т. (2010, ноябрь). Международная оценка эффективности: эмпирическое исследование целей и практики оценки эффективности в контексте нескольких стран. Журнал исследований менеджмента, 47 (7), 1365–1393. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00937.x
67. Воробей П., Шулер Р. и Джексон С. (1994). Конвергенция или дивергенция: практика и политика в области человеческих ресурсов для конкурентного преимущества во всем мире. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 5, 267–299.
68. Салли де Люк, М. и Соммер, С. (2000). Влияние культуры на поведение, требующее обратной связи: интегрированная модель и предложения. Обзор Академии менеджмента, 25, 829-849.
69. Карди, Р. и Доббинс, Г. (1994). Оценка эффективности: альтернативные точки зрения. Цинциннати, Огайо: Юго-Запад.
70. Патрисия. Ошибки оценщика служебной аттестации. Получено 24 апреля 2014 г. с сайта http://smartchurchmanagement.com/ Performance-appraisal-rater-errors/.
71. Роберт Л.Матис и Джон Х. Джексон. (2010). Мишель Роудс, Сюзанна С. Смарт, Рут Белэнджер и Род Эллингтон (ред.), Управление персоналом.
72. Управление кадров Дартмутского колледжа. (15 апреля 2010 г.). Типичные ошибки оценщиков. Получено 24 апреля 2014 г. с http://www.dartmouth.edu/~hrs/profldev/ Performance_management/rater_errors.html.
73. Маркус Бэкингем, Эшли Гудолл (апрель 2015 г.). «Переосмысление управления производительностью». Гарвардское деловое обозрение . Проверено 6 февраля 2016 г.

Внешние ссылки

• Образец формы оценки сотрудника
• Форма самооценки – анонимно и бесплатно
• Оценка сотрудников: организационная ценность и цель (статья Focalworks)
• Эванс и Туриш, 2017 г.