Стратегическое планирование — это процесс определения организацией своей стратегии или направления, а также принятия решений о распределении ресурсов для достижения стратегических целей.
Более того, оно может также распространяться на контрольные механизмы для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в 1960-х годах и остается важным аспектом стратегического управления . Оно выполняется стратегическими планировщиками или стратегами , которые вовлекают множество сторон и исследовательских источников в свой анализ организации и ее отношения к среде, в которой она конкурирует. [1]
Стратегия имеет много определений, но обычно она включает в себя постановку стратегических целей , определение действий для достижения целей, установление временных рамок и мобилизацию ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как конечные результаты (цели) будут достигнуты средствами (ресурсами) в заданный промежуток времени. Часто стратегическое планирование является долгосрочным, и организационные шаги действий устанавливаются на срок от двух до пяти лет в будущем. [2] Высшее руководство организации обычно занимается определением стратегии. Стратегия может быть запланирована (преднамеренная) или может наблюдаться как модель деятельности (внезапная), поскольку организация адаптируется к своей среде или конкурирует на рынке.
Стратегия включает в себя процессы формулирования и внедрения; стратегическое планирование помогает координировать оба. Однако стратегическое планирование является аналитическим по своей природе (т. е. оно включает в себя «нахождение точек»); само формирование стратегии включает в себя синтез (т. е. «соединение точек») посредством стратегического мышления . Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии. [1]
Стратегическое планирование может использоваться в управлении проектами, которое фокусируется на разработке стандартной методологии, которая является повторяемой и приведет к высоким шансам достижения целей проекта. Это требует большого мыслительного процесса и взаимодействия между заинтересованными сторонами. Стратегическое планирование в управлении проектами обеспечивает организацию структурой и последовательностью действий. Кроме того, оно обеспечивает коммуникацию общих целей и понимание ролей команд или отдельных лиц для их достижения. Приверженность высшего руководства должна быть очевидна на протяжении всего процесса, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, обеспечить принятие и избежать распространенных ошибок. Стратегическое планирование не гарантирует успеха, но поможет повысить вероятность успеха организации. [3]
В образовательных учреждениях стратегическое планирование также необходимо. Мы уже находимся в переходном периоде, когда старые практики больше не являются постоянными, а требуют пересмотра для удовлетворения потребностей академической среды, что разочаровывает образовательный сектор. Чтобы удовлетворить изменяющиеся потребности этого нового общества, образовательные учреждения должны реорганизоваться. [4] Поиск способов сохранения достижений при одновременном повышении эффективности может быть сложным для образовательных учреждений. Идти в ногу с быстрыми изменениями общества. Некоторые стратегические планировщики не решаются рассматривать общественные результаты, поэтому они часто игнорируют их и предполагают, что они произойдут сами собой. Вместо того чтобы определить видение того, как мы хотим, чтобы жили наши дети, они направляют свое внимание на курсы, контент и ресурсы с ошибочной верой в то, что общественно полезные результаты последуют. Когда это происходит, настоящий стратегический план никогда не разрабатывается и не реализуется. [5]
Стратегическое планирование — это процесс, и, таким образом, у него есть входы, действия, выходы и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Он может быть формальным или неформальным и, как правило, итеративным, с петлями обратной связи на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как отдельные проекты с определенным началом и концом в течение периода. Стратегическое планирование предоставляет входы для стратегического мышления , которое направляет фактическое формирование стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают оценку миссии организации и стратегических вопросов для укрепления текущей практики и определения необходимости в новом программировании. [6] Конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику в отношении того, чего организация намерена достичь, и ключевые инициативы или планы действий для достижения руководящей политики. [7]
Майкл Портер писал в 1980 году, что формулирование конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:
Первые два элемента относятся к внутренним факторам компании (т. е. к внутренней среде), а последние два — к внешним факторам компании (т. е. к внешней среде). [8] Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.
Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов по конкуренции или рынку, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за местами ведения бизнеса конкурентов или сравнение цен), отраслевые исследования, отчеты о результатах деятельности организации и т. д. Это может быть частью программы конкурентной разведки . Входные данные собираются для того, чтобы помочь установить исходный уровень, поддержать понимание конкурентной среды, ее возможностей и рисков. Другие входные данные включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее руководство. Эти ценности могут быть отражены в заявлениях о видении и миссии организации .
Суть формулирования конкурентной стратегии заключается в установлении связи между компанией и ее окружением.
Майкл Портер [8]
Действия по стратегическому планированию включают встречи и другие коммуникации между лидерами и персоналом организации для разработки общего понимания относительно конкурентной среды и того, каким должен быть ответ организации на эту среду. Различные инструменты стратегического планирования могут быть завершены в рамках действий по стратегическому планированию.
У руководителей организации может возникнуть ряд вопросов, на которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии и сборе информации. [1] [9]
Результатом стратегического планирования является документация и коммуникация, описывающие стратегию организации и то, как она должна быть реализована, иногда называемые стратегическим планом. [ необходима ссылка ] Стратегия может включать диагностику конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые необходимо реализовать. [7] Стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.
Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в достижении стратегических целей и установленных мер, такие как сбалансированная система показателей или стратегическая карта . Организации также могут планировать свои финансовые отчеты (то есть балансы, отчеты о прибылях и убытках и денежные потоки) на несколько лет при разработке своего стратегического плана в рамках деятельности по постановке целей. Термин « операционный бюджет» часто используется для описания ожидаемых финансовых результатов организации на предстоящий год. Капитальные бюджеты очень часто составляют основу стратегического плана, особенно потому, что он все больше связан с информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ).
В то время как процесс планирования производит результаты, реализация стратегии или выполнение стратегического плана производит результаты. Эти результаты будут неизменно отличаться от стратегических целей. То, насколько они близки к стратегическим целям и видению, определит успех или провал стратегического плана. Непреднамеренные результаты также могут быть проблемой. Их необходимо учитывать и понимать, чтобы разработка и выполнение стратегии стали настоящим процессом обучения.
В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы. [1] Они были разработаны компаниями и консалтинговыми фирмами по управлению, чтобы помочь обеспечить основу для стратегического планирования. Такие инструменты включают:
Простое расширение прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета конкурентной среды является формой финансового планирования или бюджетирования , а не стратегического планирования. В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на будущие периоды. Термин «бюджет» используется для финансового плана на предстоящий год. «Прогноз» обычно представляет собой комбинацию фактических показателей с начала года и ожидаемых показателей на оставшуюся часть года, поэтому его обычно сравнивают с планом или бюджетом и предыдущими показателями. Финансовые планы, сопровождающие стратегический план, могут включать три-пять лет прогнозируемых показателей.
McKinsey & Company разработала модель зрелости возможностей в 1970-х годах для описания сложности процессов планирования, при этом стратегическое управление получило наивысший рейтинг. Четыре этапа включают:
Категории 3 и 4 — это стратегическое планирование, в то время как первые две категории — это нестратегическое или по сути финансовое планирование. Каждый этап основывается на предыдущих этапах; то есть организация на этапе 4 завершает деятельность во всех четырех категориях. [12]
По мнению Майкла С. Секоры, основателя проекта «Сократ» в Белом доме Рейгана, во время холодной войны экономически неблагополучный Советский Союз смог сохранить западный военный потенциал, используя технологическое планирование, в то время как развитие США замедлялось из-за финансового планирования, пока администрация Рейгана не запустила проект «Сократ», который следует возродить, чтобы не отставать от Китая как от восходящей сверхдержавы . [13]
Стратегическое планирование критиковалось за попытку систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, которые, как утверждает Генри Минцберг , по своей сути являются творческой деятельностью, включающей синтез или «соединение точек», которые не могут быть систематизированы. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь координировать усилия по планированию и измерять прогресс в достижении стратегических целей, но что оно происходит «вокруг» процесса формирования стратегии, а не внутри него. Оно функционирует вдали от «передовой линии» или контакта с конкурентной средой (т. е. в бизнесе, сталкиваясь с клиентом, где эффект конкуренции наиболее очевиден) и может быть неэффективным для поддержки усилий по стратегии. [1]
Хотя стратегическое планирование подвергается большой критике, данные свидетельствуют о том, что оно работает. В метаанализе 2019 года, включающем данные почти 9000 государственных и частных организаций, было обнаружено, что стратегическое планирование оказывает положительное влияние на организационную эффективность. Стратегическое планирование особенно эффективно для повышения способности организации достигать своих целей (т. е. эффективности). Однако в исследовании утверждается, что простого наличия плана недостаточно. Чтобы стратегическое планирование работало, оно должно включать некоторую формальность (т. е. анализ внутренней и внешней среды и определение стратегий, целей и планов на основе этих анализов), всеобъемлющесть (т. е. создание множества стратегических вариантов перед выбором курса) и тщательное управление заинтересованными сторонами (т. е. тщательное обдумывание того, кого вовлекать на различных этапах процесса стратегического планирования, как, когда и почему). [14]
Генри Минцберг в статье «Падение и подъем стратегического планирования» (1994) [15] утверждал, что урок, который следует усвоить, заключается в том, что менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность за стратегическое планирование через формализованный процесс. Поэтому он подчеркнул роль планов как инструментов для общения и контроля. Они гарантируют, что есть координация, при которой все в организации движутся в одном направлении. Планы являются основными средствами, сообщающими о стратегических намерениях руководства, тем самым продвигая общее направление вместо индивидуального усмотрения. Это также инструмент для обеспечения поддержки внешней сферы организации, такой как финансисты, поставщики или государственные учреждения, которые помогают достигать планов и целей организации. [15]
Корнут и др. (2012) [16] изучили особенности жанра коммуникации стратегического плана, изучив корпус стратегических планов государственных и некоммерческих организаций. Они определили стратегические планы как «ключевое материальное проявление» стратегий организаций и утверждали, что, хотя стратегические планы специфичны для организации, существует общее качество, которое опирается на общее институциональное понимание содержания, формы и коммуникативных целей стратегического плана. Следовательно, они утверждают, что стратегический план является жанром организационной коммуникации (Бхатия, 2004; Йейтс и Орликовски, 1992, как цитируется в Корнут и др., 2012). [16] В этом смысле жанр определяется как «традиционные дискурсивные действия, в которых участвующие лица или институты разделяют восприятие коммуникативных целей, а также ограничений, действующих при их построении, интерпретации и условиях использования» (Bhatia, 2004: 87; см. также Frow, 2005; Swales, 1990, цитируется в Cornut et al., 2012). [16]
Авторы сравнили корпус стратегических планов с девятью другими корпусами. Сюда вошли годовые отчеты государственного сектора и неправительственных организаций, исследовательские статьи, планы проектов, речи руководителей, обращения о положении страны, гороскопы, религиозные проповеди, статьи в деловых журналах и годовые отчеты коммерческих корпораций, входящих в рейтинг 500 крупнейших компаний Standard & Poor's (S&P 500).
Авторы использовали текстовый анализ, включая контент-анализ и корпусную лингвистику . Контент-анализ использовался для определения тем и концепций, таких как ценности и познание; в то время как корпусная лингвистика использовалась для определения естественно встречающихся текстов и моделей (Biber, et al, 1998, цитируется в Cornut et al., 2012). [16]
Стратегические планы показали значительно меньше самореференции, чем все остальные корпуса, за исключением планов проектов и годовых отчетов S&P 500. Результаты показали, что стратегические планы содержат более умеренные глаголы деонтического значения. Это было интерпретировано как указание на то, что «команды и обязательства не являются открыто хеджированными, но и не являются особенно сильными».
Руководства по разделам стратегического плана изобилуют, но мало исследований о природе языка, используемого для этих документов. Исследование Корнута и др. (2012) [16] показало, что авторы стратегических планов имеют общее понимание того, какой язык является подходящим. Таким образом, утверждают авторы, настоящий стратег — это тот, кто способен воплотить жанр стратегического плана посредством соответствующего применения языка. [16]
Шпее и др. (2011) [17] исследовали стратегическое планирование как коммуникативный процесс, основанный на концепциях деконтекстуализации и реконтекстуализации Рикера; они концептуализируют деятельность по стратегическому планированию как конституируемую посредством итеративных и рекурсивных отношений разговора и текста; это разрабатывает построение стратегического плана как коммуникативного процесса. В этом исследовании рассматривается способ, которым тексты в процессе планирования, такие как презентации PowerPoint, документы планирования и цели, являющиеся частью стратегического плана, конструируются в процессе подготовки с помощью ряда коммуникативных интерфейсов. На протяжении всего процесса стратегические документы играли важную роль в сдерживании развивающейся стратегии, поскольку они постоянно пересматривались вплоть до принятия окончательного плана.
В книге под редакцией Мандевиля-Гэмбла (2015) роль менеджеров рассматривается как важная с точки зрения передачи стратегического видения организации. [18] Многие авторы книги Мандевиля-Гэмбла согласны с тем, что стратегический план — это всего лишь нереализованное видение, если оно не распространено широко и не вызывает готовности к изменениям у отдельных лиц в организации. Аналогичным образом, Гудман в 2017 году [19] подчеркнул, что появление Интернета и социальных сетей стало одним из важнейших средств, с помощью которых корпоративный стратегический план может быть распространен среди внутренних и внешних заинтересованных сторон организации. Такое распространение знаний позволяет сотрудникам организации получать доступ к институциональному мышлению и делиться им, что позволяет переформулировать его своими словами.
Стратегическое планирование через механизмы контроля (в основном посредством программы коммуникации) устанавливается в надежде прийти к желаемым результатам, которые отражают цели компании или организации. В качестве дальнейшего дополнения к этой идее, контроль может также быть реализован как в измеримых, так и в нематериальных элементах контроля, в частности, выходной контроль, поведенческий контроль и клановый контроль. По простому определению, выходной контроль работает в направлении ощутимых и количественных результатов; поведенческий контроль ориентирован на поведение людей в организации; а клановый контроль зависим и выполняется с учетом норм, традиций и организационной культуры. Все эти три внедряются для того, чтобы поддерживать работу систем и стратегий и фокусироваться на желаемых результатах (nd).
Стратегическое планирование является как стимулом, так и результатом критического мышления, оптимизации и мотивации для роста и развития организаций. Основные дисциплины, которые присущи системному мышлению , личному и организационному мастерству, ментальным моделям, построению общего видения и командному обучению. В эпоху машинного обучения и аналитики данных эти основные дисциплины остаются актуальными, поскольку человеческие ресурсы и человеческие интересы становятся движущей силой организаций.
Более того, нельзя отрицать, что коммуникация играет роль в реализации обучающихся организаций и стратегическом планировании. В исследовании Баркера и Камараты (1998) [20] авторы отметили, что существуют теории, которые могли бы объяснить неоценимую роль коммуникации, и это от теории рационального выбора до теории социального обмена, где затраты, вознаграждения и результаты ценятся в поддержании коммуникации и, таким образом, отношений, чтобы служить целям организации и ее членов. Таким образом, в то время как многие организации и компании изо всех сил стараются стать обучающимися организациями и осуществлять стратегическое планирование, без коммуникации отношения терпят неудачу, и основные дисциплины никогда по-настоящему не соблюдаются (Баркер и Камарата, 1998). [20]
