В области менеджмента стратегическое управление предполагает формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых менеджерами организации от имени заинтересованных сторон, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой работает организация. . [1] [2] [3] [4] Стратегическое управление обеспечивает общее руководство предприятием и включает в себя определение целей организации , разработку политики и планов для достижения этих целей, а затем распределение ресурсов для реализации планов. [5] Ученые и практикующие менеджеры разработали многочисленные модели и концепции, помогающие принимать стратегические решения в контексте сложных условий и конкурентной динамики. [6] Стратегическое управление не является статичным по своей природе; модели могут включать в себя петлю обратной связи для мониторинга выполнения и предоставления информации для следующего раунда планирования. [7] [8] [9]
Майкл Портер выделяет три принципа, лежащих в основе стратегии: [10]
Корпоративная стратегия предполагает ответ на ключевой вопрос с точки зрения портфеля : «Каким бизнесом нам следует заниматься?» Бизнес-стратегия предполагает ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать в этом бизнесе?» [11] [12]
Теория и практика управления часто проводят различие между стратегическим менеджментом и операционным менеджментом , при этом операционный менеджмент занимается в первую очередь повышением эффективности и контролем затрат в пределах, установленных стратегией организации. [ нужна цитата ]
Стратегия определяется как «определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». [13] Стратегии разрабатываются, чтобы задать направление, сосредоточить усилия, определить или уточнить организацию, а также обеспечить последовательность или руководство в ответ на окружающую среду. [14]
Стратегический менеджмент включает в себя родственные концепции стратегического планирования и стратегического мышления . Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам получения данных и анализа, используемых в качестве входных данных для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к разработке стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам контроля, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегического мышления или деятельности по разработке стратегии. [15]
Стратегическое управление часто описывают как включающее два основных процесса: формулирование и реализацию стратегии. Хотя последовательно описано ниже, на практике эти два процесса являются итеративными , и каждый обеспечивает входные данные для другого. [15]
Формулирование стратегии включает в себя анализ среды, в которой работает организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как организация будет конкурировать. Формулировка заканчивается серией целей или задач и мер, которые должна реализовать организация. Экологический анализ включает в себя:
Стратегические решения основаны на результатах экологической оценки и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет конкурировать, например:
Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к разработке стратегии организации и ряда конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и связанных с ними мер. [15]
Вторым важным процессом стратегического управления является реализация , которая включает в себя решения относительно того, как ресурсы организации (т. е. люди, процессы и ИТ-системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Результатом реализации является то, как структурированы ресурсы организации (например, по продуктам или услугам или географическому положению), механизмы лидерства, коммуникации, стимулы и механизмы мониторинга для отслеживания прогресса в достижении целей, среди прочего. [15]
Управление повседневными операциями бизнеса часто называют «управлением операциями» или специальными терминами для ключевых отделов или функций, таких как «управление логистикой» или « управление маркетингом », которые вступают в силу после реализации стратегических управленческих решений. . [15]
Стратегия применялась всякий раз, когда преимущество было получено путем планирования последовательности и сроков размещения ресурсов с одновременным учетом вероятных возможностей и поведения конкурентов.
Брюс Хендерсон [17]
В 1988 году Генри Минцберг описал множество различных определений и взглядов на стратегию, отраженных как в академических исследованиях, так и на практике. [18] [19] Он исследовал стратегический процесс и пришел к выводу, что он гораздо более изменчив и непредсказуем, чем люди думали. Из-за этого он не мог указать ни на один процесс, который можно было бы назвать стратегическим планированием . Вместо этого Минцберг заключает, что существует пять типов стратегий:
В 1998 году Минцберг разработал эти пять типов стратегий управления в 10 «школ мысли» и сгруппировал их в три категории. Первая группа – нормативная. Она состоит из школ неформального проектирования и концепции, формального планирования и аналитического позиционирования. Вторая группа, состоящая из шести школ, больше озабочена тем, как на самом деле осуществляется стратегическое управление, а не предписанием оптимальных планов или позиций. Шесть школ - это предпринимательская, дальновидная, познавательная, учебная/адаптивная/новая школа, школа переговоров, корпоративная культура и бизнес-среда. Третья и последняя группа состоит из одной школы, школы конфигурации или трансформации, гибрида других школ, организованных в этапы, организационные жизненные циклы или «эпизоды». [20]
Майкл Портер определил стратегию в 1980 году как «...широкую формулу того, как бизнес будет конкурировать, каковы должны быть его цели и какая политика потребуется для достижения этих целей» и «...комбинация цели (цели), к которым стремится фирма, и средства (политика), с помощью которых она стремится их достичь». Он продолжил: «Суть разработки конкурентной стратегии заключается в том, чтобы связать компанию с ее окружением». [21]
Некоторые теоретики сложности определяют стратегию как раскрытие внутренних и внешних аспектов организации, результатом которого являются действия в социально-экономическом контексте. [22] [23] [24]
Майкл Д. Уоткинс заявил в 2007 году, что если миссия/цели отвечают на вопрос «что» или если видение отвечает на вопросы «почему», то стратегия дает ответы на вопрос «как» управления бизнесом. [25]
Дисциплина стратегического менеджмента зародилась в 1950-х и 1960-х годах. Среди многочисленных ранних авторов наиболее влиятельными были Питер Друкер , Филип Селзник , Альфред Чандлер, Игорь Ансофф [26] и Брюс Хендерсон. [6] Эта дисциплина опирается на более ранние размышления и тексты по « стратегии », датируемые тысячами лет назад. До 1960 года термин «стратегия» в основном использовался в отношении войны и политики, а не бизнеса. [27] Многие компании создали функции стратегического планирования для разработки и выполнения процессов формулирования и реализации в 1960-х годах. [28]
Питер Друкер был плодовитым теоретиком менеджмента и автором десятков книг по менеджменту, его карьера охватывала пять десятилетий. Он обратился к фундаментальным стратегическим вопросам в книге « Практика управления» 1954 года , написав: «...первая обязанность высшего руководства — задать вопрос: «Каков наш бизнес?» и убедиться, что он тщательно изучен и на него правильно дан ответ». Он написал, что ответ определил заказчик. Он рекомендовал восемь областей, в которых следует установить цели, такие как положение на рынке, инновации, производительность, физические и финансовые ресурсы, производительность и отношение работников, прибыльность, эффективность и развитие менеджеров, а также общественная ответственность. [29]
В 1957 году Филип Селзник первоначально использовал термин «особая компетентность», имея в виду то, как ВМФ пытался отличиться от других служб. [6] Он также формализовал идею соответствия внутренних факторов организации внешним обстоятельствам окружающей среды. [30] Эта основная идея была развита Кеннетом Р. Эндрюсом в 1963 году в то, что мы сейчас называем SWOT-анализом , в котором сильные и слабые стороны фирмы оцениваются в свете возможностей и угроз в деловой среде. [6]
Альфред Чандлер признал важность координации управленческой деятельности в рамках всеобъемлющей стратегии. Взаимодействие между функциями обычно осуществлялось менеджерами, которые передавали информацию между отделами. Чендлер подчеркнул важность долгосрочной перспективы при взгляде в будущее. В своей новаторской работе «Стратегия и структура» 1962 года Чендлер показал, что для определения структуры, направления и направленности компании необходима долгосрочная скоординированная стратегия. Он говорит это кратко: «Структура следует за стратегией». Чендлер написал следующее:
« Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей ». [13]
Игорь Ансофф опирался на работу Чендлера, добавляя концепции и изобретая словарь. Он разработал сетку, в которой сравнивались стратегии проникновения на рынок, разработки продуктов, развития рынка, а также горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации. Он чувствовал, что руководство могло бы использовать сетку для систематической подготовки к будущему. В своей классической корпоративной стратегии 1965 года он разработал анализ разрывов , чтобы прояснить разрыв между текущей реальностью и целями и разработать то, что он назвал «действиями по сокращению разрыва». [31] Ансофф писал, что стратегическое управление состоит из трех частей: стратегическое планирование ; умение фирмы претворять свои планы в жизнь; и умение фирмы управлять собственным внутренним сопротивлением изменениям. [32]
Брюс Хендерсон , основатель Boston Consulting Group , написал о концепции кривой опыта в 1968 году, после первоначальной работы, начатой в 1965 году. Кривая опыта относится к гипотезе, согласно которой затраты на единицу продукции снижаются на 20–30% каждый раз, когда совокупный объем производства удваивается. . Это поддержало аргументы в пользу достижения более высокой доли рынка и эффекта масштаба . [33]
Портер писал в 1980 году, что компаниям приходится делать выбор в отношении масштабов своей деятельности и типа конкурентного преимущества, которого они стремятся достичь, будь то снижение затрат или дифференциация. Идея стратегии, нацеленной на определенные отрасли и клиентов (т. е. на конкурентные позиции) с дифференцированным предложением, была отходом от стратегической парадигмы, основанной на кривой опыта, которая была сосредоточена на большем масштабе и более низких затратах. [21] Портер снова пересмотрел стратегическую парадигму в 1985 году, написав, что превосходная эффективность процессов и действий, выполняемых организациями как часть их цепочки создания стоимости, является основой конкурентного преимущества, тем самым обрисовав в общих чертах процессный взгляд на стратегию. [34]
Направление стратегических исследований также совпало с серьезным изменением парадигмы конкуренции компаний, в частности, с переходом от фокуса производства к фокусу на рынке. Преобладающей концепцией стратегии до 1950-х годов было создание продукта высокого технического качества. Если вы создали продукт, который работал хорошо и был долговечным, предполагалось, что у вас не возникнет проблем с получением прибыли. Это называлось производственной ориентацией . Генри Форд сказал об автомобиле модели Т: «Любой покупатель может заказать автомобиль, окрашенный в любой цвет, который он хочет, при условии, что он будет черным». [35]
Теоретик менеджмента Питер Ф. Друкер писал в 1954 году, что именно клиент определяет, каким бизнесом занимается организация. [16] В 1960 году Теодор Левитт утверждал, что вместо того, чтобы производить продукты, а затем пытаться продать их покупателю, предприятия должны начинать с клиента. , выяснить, чего они хотят, а затем произвести это для них. Ошибочность производственной ориентации в одноименной статье Левитта также была названа маркетинговой близорукостью . [36]
Со временем клиент стал движущей силой всех стратегических бизнес-решений. Эта маркетинговая концепция за десятилетия, прошедшие с момента ее появления, была переформулирована и переименована под такими названиями, как ориентация на рынок, ориентация на клиента, близость к клиенту, ориентация на клиента, ориентация на клиента и ориентация на рынок.
В 1985 году Эллен Эрл-Чаффи резюмировала то, что, по ее мнению, было основными элементами теории стратегического управления, в которой в 1970-х годах обычно существовал консенсус, написав, что стратегическое управление: [11]
Чаффи далее писал, что исследования, проведенные к тому моменту, охватывали три модели стратегии, которые не были взаимоисключающими:
Прогресс стратегии с 1960 года можно обозначить с помощью множества рамок и концепций, представленных консультантами по менеджменту и учеными. Это отражает повышенное внимание к затратам, конкуренции и клиентам. Эти «3 C» были освещены гораздо более надежным эмпирическим анализом на все более детальных уровнях детализации, поскольку отрасли и организации были разбиты на бизнес-единицы, виды деятельности, процессы и отдельных лиц в поисках источников конкурентного преимущества. [27]
К 1960-м годам основной курс бизнес-политики в Гарвардской школе бизнеса включал концепцию сопоставления отличительной компетентности компании (ее внутренних сильных и слабых сторон) с ее средой (внешними возможностями и угрозами) в контексте ее целей. Эта структура стала известна под аббревиатурой SWOT и стала «большим шагом вперед в использовании явно конкурентного мышления в вопросах стратегии». Кеннет Р. Эндрюс помог популяризировать эту структуру на конференции 1963 года, и она до сих пор широко используется на практике. [6]
Кривая опыта была разработана Boston Consulting Group в 1966 году. [27] Она отражает гипотезу о том, что общие затраты на единицу продукции систематически снижаются на целых 15–25% каждый раз, когда совокупное производство (т. е. «опыт») удваивается. Это было эмпирически подтверждено некоторыми фирмами в различные моменты их истории. [37] Затраты снижаются из-за множества факторов, таких как кривая обучения , замена капитала трудом (автоматизация) и технологическая сложность. Автор Вальтер Кичел писал, что это отражает несколько идей, в том числе:
Кикель писал в 2010 году: «Кривая опыта была просто самой важной концепцией в запуске стратегической революции… вместе с кривой опыта стратегическая революция начала внедрять острое осознание конкуренции в корпоративное сознание». До 1960-х годов слово «конкуренция» редко появлялось в наиболее известной литературе по менеджменту; Тогда американские компании столкнулись со значительно меньшей конкуренцией и не уделяли особого внимания производительности по сравнению с аналогами. Кроме того, кривая опыта послужила основой для розничной продажи бизнес-идей, помогая развивать индустрию управленческого консалтинга. [27]
Заполнение матрицы важности-производительности образует «важный этап в формулировании операционной стратегии» [38] и может рассматриваться как «простой, но полезный метод одновременного рассмотрения как важности, так и показателей производительности при оценке или определении стратегии». . [39] Заметки по этому вопросу, сделанные инженерным факультетом Кембриджского университета, предполагают, что двоичную матрицу можно использовать, «но она может оказаться слишком грубой», и рекомендуется использовать девятибалльную шкалу как по осям важности, так и по оси производительности. Шкалу важности можно обозначить от «основной направленности конкурентоспособности» до «никогда не учитываемой клиентами и никогда, вероятно, не будут это делать», а производительность можно сегментировать на «лучше, чем», «такой же, как» и «хуже, чем». конкуренты компании. Наибольшая срочность будет направлена на наиболее важные области, где показатели хуже, чем у конкурентов. [38]
Этот метод также используется в маркетинге , где переменная «важность» связана с восприятием покупателями важных атрибутов продукта: для атрибутов, которые могут считаться важными для покупателей, оцениваются как их воспринимаемая важность, так и их эффективность. [40] [41]
Концепция корпорации как портфеля бизнес-единиц, каждая из которых графически представлена на основе ее доли на рынке (показатель ее конкурентной позиции по сравнению с аналогами) и темпов роста отрасли (показатель привлекательности отрасли), была резюмирована в росте – матрица акций , разработанная Boston Consulting Group примерно в 1970 году. По оценкам одного исследования, к 1979 году 45% компаний из списка Fortune 500 использовали те или иные варианты матрицы в своем стратегическом планировании. Эта структура помогла компаниям решить, куда инвестировать свои ресурсы (т. е. в свои предприятия с высокой долей рынка и высокими темпами роста) и какие предприятия продать (т. е. в предприятия с низкой долей рынка и низкими темпами роста). [27] Была использована матрица доли роста. по многофакторной модели GE , разработанной General Electric .
Компании продолжали диверсифицироваться как конгломераты до 1980-х годов, когда дерегулирование и менее строгая антимонопольная среда привели к тому, что портфель операционных подразделений в различных отраслях стоил больше, чем многие независимые компании, что привело к распаду многих конгломератов. [27] Хотя популярность портфельной теории то росла, то падала, рассматриваемые ключевые аспекты (привлекательность отрасли и конкурентная позиция) остаются центральными в стратегии. [6]
В ответ на очевидные проблемы «чрезмерной диверсификации» К.К. Прахалад и Гэри Хэмел предложили компаниям строить портфели предприятий на основе общих технических или операционных компетенций, а также разрабатывать структуры и процессы для расширения своих основных компетенций . [42]
Майкл Портер также затронул вопрос надлежащего уровня диверсификации . В 1987 году он утверждал, что корпоративная стратегия включает в себя два вопроса: 1) Каким бизнесом должна заниматься корпорация? и 2) Как корпоративный офис должен управлять своими бизнес-подразделениями? Он упомянул четыре концепции корпоративной стратегии, каждая из которых предполагает определенный тип портфеля и определенную роль корпоративного офиса; последние три можно использовать вместе: [43]
Опираясь на идеи Портера, Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александер разработали концепцию «родительского преимущества», которая будет применяться на корпоративном уровне, как параллель концепции «конкурентного преимущества», применяемой на уровне бизнеса. Они утверждали, что материнские компании должны стремиться «повысить ценность» своего портфеля бизнеса по сравнению с конкурентами. Если им это удастся, они получат родительское преимущество. Таким образом, правильный уровень диверсификации зависит от способности материнской компании увеличивать стоимость по сравнению с другими. Разные материнские компании с разными навыками должны иметь разные портфели. См. Стратегию корпоративного уровня 1995 г. и Стратегию корпоративного уровня 2014 г.
В 1980 году Портер определил два типа конкурентного преимущества, которого организация может достичь по сравнению со своими конкурентами: более низкие затраты или дифференциация . Это преимущество проистекает из атрибутов, которые позволяют организации превосходить конкурентов, таких как превосходное положение на рынке, навыки или ресурсы. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть направлено на создание и поддержание конкурентного преимущества. [34]
Портер разработал структуру для анализа прибыльности отраслей и того, как эта прибыль распределяется между участниками в 1980 году. В анализе пяти сил он определил силы, которые формируют структуру отрасли или окружающую среду. Эта структура предполагает переговорную силу покупателей и поставщиков, угрозу появления новых участников, наличие продуктов-заменителей и конкурентное соперничество фирм в отрасли. Эти силы влияют на способность организации повышать цены, а также на стоимость ресурсов (например, сырья) для своих процессов. [21]
Модель пяти сил помогает описать, как фирма может использовать эти силы для получения устойчивого конкурентного преимущества — снижения затрат или дифференциации. Компании могут максимизировать свою прибыльность, конкурируя в отраслях с благоприятной структурой. Конкуренты могут предпринять шаги для увеличения общей прибыльности отрасли или для изъятия прибыли из других частей отраслевой структуры. Портер модифицировал изречение Чендлера о том, что структура следует за стратегией, введя второй уровень структуры: хотя организационная структура следует за стратегией, она, в свою очередь, следует за структурой отрасли. [21]
Портер писал в 1980 году, что стратегия нацелена либо на лидерство по издержкам , либо на дифференциацию , либо на фокус. [21] Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к любому размеру и форме бизнеса. Портер утверждал, что компания должна выбрать только один из трех, иначе она рискует потерять драгоценные ресурсы. Общие стратегии Портера подробно описывают взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продукта и стратегиями ориентации на рынок.
Портер описал отрасль как имеющую множество сегментов , на которые фирма может ориентироваться. Широта его таргетинга зависит от конкурентного масштаба бизнеса. Портер определил два типа конкурентных преимуществ : более низкие затраты или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты. Портер писал: «Достижение конкурентного преимущества требует от фирмы выбора... типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и масштабов, в которых она его достигнет». Он также писал: «Два основных типа конкурентных преимуществ [дифференциация и снижение затрат] в сочетании с масштабом деятельности, в рамках которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям достижения показателей выше среднего в отрасли: лидерство по издержкам, дифференциация». Стратегия фокуса имеет два варианта: фокус на затратах и фокус на дифференциации». [34]
Концепция выбора представляла собой другой взгляд на стратегию, поскольку парадигма 1970-х годов заключалась в погоне за долей рынка (размером и масштабом), находящейся под влиянием кривой опыта . Компании, которые преследовали самую высокую долю рынка для достижения преимуществ в издержках, соответствовали общей стратегии Портера по лидерству в издержках, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла собой новую перспективу. [27]
Описание цепочки создания стоимости, данное Портером в 1985 году, относится к цепочке действий (процессов или совокупности процессов), которые организация выполняет для поставки ценного продукта или услуги на рынок. К ним относятся такие функции, как входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание, поддерживаемые системами и технологической инфраструктурой. Согласовывая различные виды деятельности в своей цепочке создания стоимости со стратегией организации, фирма может достичь конкурентного преимущества. Портер также писал, что стратегия — это внутренне согласованная конфигурация действий, которая отличает фирму от ее конкурентов. Прочная конкурентная позиция складывается из многих видов деятельности, которые должны гармонично сочетаться друг с другом. [44]
Портер писал в 1985 году: «Конкурентное преимущество невозможно понять, рассматривая фирму в целом. Оно возникает из множества отдельных видов деятельности, которые фирма выполняет при проектировании, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции. Каждое из этих действий может способствовать относительная позиция фирмы по издержкам и создать основу для дифференциации... цепочка создания стоимости разбивает фирму на ее стратегически значимые виды деятельности, чтобы понять поведение затрат, а также существующие и потенциальные источники дифференциации». [6]
Межорганизационные отношения позволяют независимым организациям получить доступ к ресурсам или выйти на новые рынки. Межорганизационные отношения представляют собой важнейший рычаг конкурентного преимущества. [45]
В области стратегического управления уделяется большое внимание различным формам отношений между организациями, начиная от стратегических альянсов и заканчивая отношениями покупатель-поставщик, совместными предприятиями , сетями, консорциумами НИОКР , лицензированием и франчайзингом . [46]
С одной стороны, ученые, опирающиеся на организационную экономику (например, теорию трансакционных издержек ), утверждают, что фирмы используют межорганизационные отношения, когда они являются наиболее эффективной формой по сравнению с другими формами организации, такими как действующая самостоятельно или использующая рынок. С другой стороны, ученые, опирающиеся на организационную теорию (например, теорию ресурсной зависимости ), предполагают, что фирмы склонны к партнерству с другими, когда такие отношения позволяют им улучшить свой статус, власть, репутацию или легитимность.
Ключевой компонент стратегического управления межорганизационными отношениями связан с выбором механизмов управления . В то время как ранние исследования были сосредоточены на выборе между долевыми и неакционерными формами, [47] недавние исследования изучают природу договорных и реляционных механизмов между организациями. [48]
Исследователи также отмечают, хотя и в меньшей степени, [49] темную сторону межорганизационных отношений, такую как конфликты, споры, оппортунизм и неэтичное поведение . Реляционный или совместный риск можно определить как неопределенность относительно того, будут ли реализованы потенциально значимые и/или разочаровывающие результаты совместной деятельности. [50] Компании могут оценивать, отслеживать и управлять совместными рисками. Эмпирические исследования показывают, что менеджеры оценивают риски как более низкие, когда они работают с внешними партнерами, более высокие, если они удовлетворены собственной работой, и более низкие, когда их бизнес-среда нестабильна. [51]
Гэри Хэмел и С. К. Прахалад описали идею основных компетенций в 1990 году: идею о том, что каждая организация обладает некоторыми способностями, в которых она превосходит других, и что бизнес должен сосредоточиться на возможностях в этой области, позволяя другим уйти или передавая их на аутсорсинг . Кроме того, основную компетенцию трудно дублировать, поскольку она включает в себя навыки и координацию действий людей в различных функциональных областях или процессах, используемых для создания ценности для клиентов. Благодаря аутсорсингу компании расширили концепцию цепочки создания стоимости, включив некоторые элементы внутри предприятия, а другие — вне его. [52] Основная компетентность является частью ветви стратегии, называемой ресурсным взглядом на фирму, который постулирует, что если деятельность является стратегической, как указано в цепочке создания стоимости, то возможности и способность организации учиться или адаптироваться также являются стратегическими. [6]
По мнению Питера Друкера, теория бизнеса относится к ключевым моментам и стратегиям компании, которые разделены на три части:
1. Внешняя среда (общество, технологии, клиенты и конкуренция).
2. Цель организации.
3. Руководящие принципы, необходимые для достижения миссии.
Эта бизнес-теория имеет четыре отличия:
1. Гипотезы утверждают, что миссия и руководящие принципы должны быть ориентированы на реальность.
2. Мысли должны иметь согласие.
3. Теория бизнеса должна быть известна и интерпретироваться членами организации.
4. Теорию бизнеса необходимо постоянно анализировать.
У компаний возникают трудности, когда предположения такой теории не совпадают с реальностью, Питер Друкер взял в качестве примера большие торговые помещения, его цель заключалась в том, чтобы люди, которые хотели делать покупки в больших коммерческих помещениях, делали это, но многие потребители отвергали коммерческие помещения и предпочитали розничным торговцам (которые специализируются на одной или двух категориях продуктов и владеют собственными помещениями) время было важно для покупок, а не для получения прибыли. Эта теория классифицируется как предположение и дисциплина, ориентированная на разработку систематических диагнозов, мониторинг и проверку руководящих принципов, составляющих теорию бизнеса, с целью поддержания конкуренции.[53]
Стратегическое мышление включает в себя создание и применение уникальных бизнес-идей к возможностям, призванным создать конкурентное преимущество для фирмы или организации. Это предполагает оспаривание предположений, лежащих в основе стратегии и ценностного предложения организации. Минцберг писал в 1994 году, что речь идет больше о синтезе (т. е. «соединении точек»), чем об анализе (т. е. «нахождении точек»). Речь идет о «сборе того, что менеджер узнает из всех источников (как мягких идей из своего личного опыта, так и опыта других сотрудников организации, а также достоверных данных исследований рынка и т. д.), а затем синтезирования этого обучения в видение». того направления, в котором должен двигаться бизнес». Минцберг утверждал, что стратегическое мышление является важной частью формулирования стратегии, в большей степени, чем упражнения по стратегическому планированию. [28]
Генерал Андре Бофр писал в 1963 году, что стратегическое мышление «является умственным процессом, одновременно абстрактным и рациональным, который должен быть способен синтезировать как психологические, так и материальные данные. Стратег должен обладать большими способностями как к анализу, так и к синтезу; анализ необходим, чтобы собирать данные, на основании которых он ставит свой диагноз, синтезировать, чтобы на основе этих данных составить сам диагноз, — а диагноз фактически сводится к выбору между альтернативными курсами действий». [54]
Уилл Малкастер [55] утверждал, что, хотя много исследований и творческих размышлений было посвящено разработке альтернативных стратегий, слишком мало работы было сделано для того, что влияет на качество принятия стратегических решений и эффективность, с которой стратегии реализуются. Например, ретроспективно можно увидеть, что финансового кризиса 2008–2009 годов можно было бы избежать, если бы банки уделяли больше внимания рискам, связанным с их инвестициями, но как банкам следует изменить способ принятия решений, чтобы улучшить качество? своих решений в будущем? Система управления силами Малкастера решает эту проблему, определяя 11 сил, которые должны быть включены в процессы принятия решений и реализации стратегии. 11 сил: Время; Противоборствующие силы; Политика; Восприятие; Холистический эффект; Добавив значение; Стимулы; Возможности обучения; Альтернативные стоимость ; Риск и стиль.
Классическое стратегическое мышление и видение имеют некоторые ограничения в турбулентной среде и неопределенности. Ограничения связаны с неоднородностью и ориентированностью на будущее целей, а также с наличием когнитивных способностей в классическом определении. Стратегию не следует рассматривать только с точки зрения видения высшей управленческой иерархии. Новая структура микрофундамента предполагает, что люди разных управленческих уровней должны работать и динамично взаимодействовать для достижения стратегии знаний. [56] [57]
Стратегическое планирование – это средство управления формулированием и реализацией стратегии. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам получения данных и анализа, используемым в качестве входных данных для стратегического мышления , которое синтезирует данные, приводящие к разработке стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам контроля, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг процесса формирования стратегии. [15]
Портер писал в 1980 году, что формулирование конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:
Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. е. внутренней среде), а последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т. е. внешней среде). [21]
Существует множество аналитических систем, которые пытаются организовать процесс стратегического планирования. Примеры структур, учитывающих четыре описанных выше элемента, включают:
Ряд стратегов используют методы сценарного планирования , чтобы справиться с изменениями. Питер Шварц сформулировал это в 1991 году: стратегические результаты не могут быть известны заранее, поэтому нельзя заранее определить источники конкурентного преимущества. [58] Быстро меняющаяся бизнес-среда слишком неопределенна, чтобы мы могли найти устойчивую ценность в формулах превосходства или конкурентных преимуществ. Вместо этого сценарное планирование — это метод, с помощью которого можно разработать множество результатов, оценить их последствия и оценить вероятность их возникновения. По мнению Пьера Вака , планирование сценариев — это понимание, сложность и тонкость, а не формальный анализ и цифры. [59] Блок-схема справа представляет процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [60]
Некоторые специалисты по бизнес-планированию начинают использовать в стратегии подход, основанный на теории сложности . Сложность можно рассматривать как хаос с примесью порядка. [61] Теория хаоса имеет дело с турбулентными системами, которые быстро становятся неупорядоченными. Сложность не так уж и непредсказуема. Он предполагает взаимодействие нескольких агентов таким образом, что может появиться представление о структуре.
После того, как стратегия определена, могут быть установлены различные цели и меры для определения курса организации, измерения эффективности и контроля реализации стратегии. Такие инструменты, как сбалансированная система показателей и стратегические карты, помогают кристаллизовать стратегию, связывая со стратегией ключевые показатели успеха и производительности. Эти инструменты измеряют финансовые , маркетинговые , производственные , организационные и инновационные меры для достижения «сбалансированной» перспективы. Достижения в области информационных технологий и доступности данных позволяют собирать больше информации о производительности, что позволяет менеджерам получить гораздо более аналитическое представление о своем бизнесе, чем раньше.
Стратегия также может быть организована как серия «инициатив» или «программ», каждая из которых включает один или несколько проектов. Также могут быть созданы различные механизмы мониторинга и обратной связи, такие как регулярные встречи между руководством подразделений и корпорацией для контроля реализации.
Ключевым компонентом стратегического управления, который часто упускается из виду при планировании, является оценка . Существует множество способов оценить, были ли достигнуты стратегические приоритеты и планы, одним из таких методов является « Отзывчивая оценка» Роберта Стейка . [62] Ответственная оценка обеспечивает натуралистический и гуманистический подход к оценке программ . Выходя за рамки целенаправленной или заранее заданной схемы оценки, адаптивная оценка учитывает предысторию программы (историю), условия и взаимодействие между заинтересованными сторонами. Во многом это эмерджентный проект, его разработка разворачивается по мере установления контактов с заинтересованными сторонами.
Хотя стратегии устанавливаются для определения направления, концентрации усилий, определения или разъяснения организации, а также обеспечения последовательности или руководства в ответ на окружающую среду, эти самые элементы также означают, что определенные сигналы исключаются из рассмотрения или преуменьшаются. Минцберг писал в 1987 году: «Стратегия — это схема категоризации, с помощью которой можно упорядочивать и распределять поступающие стимулы». Поскольку стратегия ориентирует организацию определенным образом или в определенном направлении, это направление может не эффективно соответствовать окружающей среде изначально (если стратегия плохая) или со временем, по мере изменения обстоятельств. Таким образом, продолжил Минцберг, «стратегия [однажды созданная] — это сила, которая сопротивляется изменениям, а не поощряет их». [14]
Таким образом, критика стратегического управления заключается в том, что оно может чрезмерно ограничивать свободу действий менеджеров в динамичной среде. «Как отдельные лица, организации и общества могут как можно лучше справиться с… проблемами, слишком сложными для полного понимания, учитывая тот факт, что действия, начатые на основе недостаточного понимания, могут привести к значительному сожалению?» [63] Некоторые теоретики настаивают на итеративном подходе, учитывающем, в свою очередь, цели, реализацию и ресурсы. [64] То есть, «...повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенному конечному пункту назначения». [65] Стратегии должны иметь возможность корректироваться во время реализации, потому что «люди редко могут действовать удовлетворительно, кроме как путем обучения на опыте; и скромные зонды, серийно модифицируемые на основе обратной связи, обычно являются лучшим методом такого обучения». [66]
В 2000 году Гэри Хэмел ввёл термин « стратегическая конвергенция» , чтобы объяснить ограниченный объём стратегий, используемых конкурентами в совершенно разных обстоятельствах. Он посетовал, что успешные стратегии копируются фирмами, которые не понимают, что для того, чтобы стратегия работала, она должна учитывать специфику каждой ситуации. [67] Вудхаус и Коллингридж утверждают, что суть «стратегии» заключается в способности к «разумному методу проб и ошибок» [66] , а не в строгом следовании тщательно отточенным стратегическим планам. Стратегию следует рассматривать как определение общего пути, а не точных шагов. [68] Средства с такой же вероятностью определяют цели, как и цели определяют средства. [69] Цели, которые организация может пожелать преследовать, ограничены диапазоном возможных подходов к реализации. (Обычно существует лишь небольшое количество подходов, которые не только будут возможны с технической и административной точки зрения, но и удовлетворят весь круг заинтересованных сторон организации.) В свою очередь, диапазон возможных подходов к реализации определяется наличием ресурсов.
За прошедшие годы возникли различные стратегические подходы, используемые в различных отраслях (темах). К ним относятся переход от спроса, ориентированного на продукцию, к спросу, ориентированному на клиентов или маркетинга (описанному выше), более широкое использование подходов самообслуживания для снижения затрат, изменения в цепочке создания стоимости или корпоративной структуре из-за глобализации (например, внешняя торговля). обеспечение производства и сборки) и Интернет.
Одной из тем стратегической конкуренции является тенденция к самообслуживанию, часто поддерживаемая технологиями, когда клиент берет на себя роль, ранее исполняемую работником, чтобы снизить затраты для фирмы и, возможно, цены. [10] Примеры:
Одно из определений глобализации относится к интеграции экономик благодаря инновациям в технологиях и цепочках поставок . Компании больше не обязаны быть вертикально интегрированными (т.е. проектировать, производить, собирать и продавать свою продукцию). Другими словами, цепочка создания стоимости продукта компании больше не может полностью находиться в пределах одной фирмы; Для выполнения требований клиента могут существовать несколько организаций, входящих в состав виртуальной фирмы. Например, некоторые компании решили передать производство третьим лицам, сохранив внутри своей организации только функции проектирования и продаж. [10]
Интернет значительно расширил возможности потребителей и позволил покупателям и продавцам объединиться, значительно сократив транзакционные и посреднические издержки, создав гораздо более надежные рынки для покупки и продажи товаров и услуг. Интернет позволил многим интернет-предпринимателям использовать случайность как стратегическое преимущество и преуспевать. [71] Примеры включают сайты онлайн-аукционов, интернет-службы знакомств и интернет-продавцы книг. Во многих отраслях Интернет кардинально изменил конкурентную среду. Услуги, которые раньше предоставлялись в рамках одной организации (например, автосалон, предоставляющий информацию о финансировании и ценах), теперь предоставляются третьими сторонами. [72] Кроме того, по сравнению с традиционными средствами массовой информации, такими как телевидение, Интернет вызвал серьезные изменения в привычках просмотра благодаря контенту по запросу, что привело к все более фрагментированной аудитории. [ нужна цитата ]
Автор Филлип Эванс сказал в 2013 году, что сети бросают вызов традиционным иерархиям. Цепочки создания стоимости также могут распадаться («деконструироваться»), когда информационные аспекты могут быть отделены от функциональной деятельности. Данные, которые легко доступны бесплатно или по очень низкой цене, затрудняют сохранение целостности информационных, вертикально интегрированных предприятий. Эванс сказал: «Основная история здесь заключается в том, что то, что раньше было вертикально интегрированной, олигополистической конкуренцией между по существу схожими видами конкурентов, тем или иным способом развивается из вертикальной структуры в горизонтальную. Почему это происходит? Это происходит. Потому что транзакционные издержки резко падают, и потому что масштаб поляризуется. Резкое падение транзакционных издержек ослабляет клей, который скрепляет цепочки создания стоимости, и позволяет им разделиться». Он использовал Википедию как пример сети, которая бросила вызов традиционной бизнес-модели энциклопедий. [73] Эванс предсказывает появление новой формы промышленной организации, называемой «стеком», аналогичной технологическому стеку , в которой конкуренты полагаются на общую платформу входных данных (услуг или информации), по сути, наслаивая оставшиеся конкурирующие части своей продукции. цепочки создания стоимости на основе этой общей платформы. [74]
В последнее десятилетие устойчивость – или способность успешно поддерживать компанию в контексте быстро меняющихся экологических, социальных, медицинских и экономических условий – стала решающим аспектом разработки любой стратегии. Исследования, посвященные устойчивости в коммерческих стратегиях, привели к появлению концепции «встроенной устойчивости», которую ее авторы Крис Ласло и Надя Жексембаева определили как «включение экологических, медицинских и социальных ценностей в основной бизнес без каких-либо компромиссов в цена или качество – другими словами, без каких-либо социальных или экологических надбавок». [75] Их исследование показало, что встроенная устойчивость предлагает как минимум семь различных возможностей для создания ценности бизнеса и конкурентных преимуществ : а) лучшее управление рисками , б) повышение эффективности за счет сокращения отходов и использования ресурсов, в) лучшая дифференциация продуктов , г) новый рынок входы, д) улучшение бренда и репутации, е) большие возможности влиять на отраслевые стандарты и ж) большие возможности для радикальных инноваций. [76] Исследования также показали, что инновации, вызванные истощением ресурсов , могут привести к фундаментальным конкурентным преимуществам для продуктов и услуг компании, а также для стратегии компании в целом, когда применяются правильные принципы инноваций. [77] Управляющие активами, которые взяли на себя обязательство интегрировать встроенные факторы устойчивости в свои решения о распределении капитала, добились более высокой рентабельности инвестиций, чем менеджеры, которые стратегически не интегрировали устойчивость в свою аналогичную бизнес-модель. [78]
Для достижения подлинной устойчивости и связанных с этим выгод корпорации исторически полагались на различные механизмы, которые можно интегрировать в свою стратегию управления. Тимоти Галпин в своей главе «Бизнес-стратегии устойчивого развития: исследовательская антология» обсуждает четыре «компонента внутреннего стратегического управления» для обеспечения устойчивости. Они таковы: [79]
Чтобы в полной мере использовать эти компоненты стратегического управления, миссия, ценности, цели, ресурсы и возможности фирмы должны функционировать в соответствии друг с другом. Это обеспечивает согласованность поведения руководства и сотрудников. Исследования показали, что такое согласование привело к повышению эффективности деятельности компаний. [80]
После включения устойчивого развития в план стратегического управления фирмы, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами, программа должна быть эффективно доведена до сведения внутренних и внешних заинтересованных сторон. Это соответствует теории заинтересованных сторон , согласно которой фирма поддерживает «доверительные и взаимоуважительные отношения с различными заинтересованными сторонами». В прошлом это заключалось в рекламе и раскрытии информации и отчетов об устойчивом развитии. Фирмы могут рекламировать свои превосходные показатели устойчивого развития и в конечном итоге имеют более высокую рыночную оценку по сравнению с фирмами, которые не предоставляют отчетность в области устойчивого развития. [81]
Объединение и согласование этих ключевых внутренних компонентов стратегического управления в сочетании с тщательным информированием о программе устойчивого развития фирмы необходимы для достижения этих сопутствующих преимуществ и являются причиной того, что многие фирмы чаще применяют такую тактику.
В 1990 году Питер Сенге , который сотрудничал с Арье де Геусом в Dutch Shell , популяризировал идею де Геуса об « обучающейся организации ». [82] Теория заключается в том, что сбор и анализ информации является необходимым требованием для успеха бизнеса в информационный век. Для этого Сенге утверждал, что организация должна быть структурирована так, чтобы: [83]
Сенге выделил пять дисциплин обучающейся организации. Они есть:
Джеффри Мур (1991), Р. Франк и П. Кук [84] также обнаружили сдвиг в природе конкуренции. Рынки, управляемые техническими стандартами или «сетевыми эффектами», могут дать доминирующей фирме почти монополию. [85] То же самое относится и к сетевым отраслям, в которых совместимость требует совместимости между пользователями. Примеры включают раннее доминирование Internet Explorer и Amazon в своих отраслях. Последующий спад IE показывает, что такое доминирование может быть лишь временным.
Мур показал, как фирмы могут достичь этого завидного положения, используя пятиэтапный процесс внедрения Э.М. Роджерса и концентрируясь на одной группе клиентов за раз, используя каждую группу в качестве основы для охвата следующей группы. Самый трудный шаг – это переход от внедрения к массовому принятию. (См. «Пересечение пропасти »). В случае успеха фирма может создать эффект движения, при котором импульс нарастет, и ее продукт станет стандартом де-факто .
Болисани и Братиану (2017) [86] определили стратегию знаний как интеграцию рационального мышления и динамического обучения. Рациональное планирование включает в себя трехэтапный процесс, где первый шаг — сбор информации, второй шаг — анализ информации и третий шаг — формулирование целей и планов на основе информации. Экстренное планирование также включает три шага в противоположном направлении, начиная с практического опыта, который анализируется на втором этапе, а затем формулируется в виде стратегии на третьем этапе. Эти два подхода объединены в «интегрированный взгляд» с исследовательскими выводами Болисани и Братиану. Чтобы начать процесс планирования знаний и создания стратегии управления знаниями, компания может подготовить предварительный план на основе рационального анализа внутренней или внешней среды. Создавая рациональные и прогнозирующие планы, компания может аналогичным образом использовать практические адаптированные знания, например, обучение на местах. Идея интегрированного подхода заключается в объединении общих представлений о стратегии знаний как с текущим практическим пониманием, так и с идеями будущего. Эта модель переведет процесс принятия решений в более интерактивное и совместное творческое русло.
В 1969 году Питер Друкер придумал фразу « Эпоха разрыва» , чтобы описать, как изменения разрушают жизнь. [87] В эпоху преемственности попытки предсказать будущее путем экстраполяции прошлого могут быть точными. Но, по мнению Друкера, сейчас мы живем в эпоху разрывов, и экстраполяция неэффективна. Он выделяет четыре источника разрыва: новые технологии , глобализация , культурный плюрализм и капитал знаний.
В 1970 году Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» описал тенденцию к ускорению темпов перемен. [88] Он проиллюстрировал, как социальные и технические явления с каждым поколением сокращают продолжительность жизни, и поставил под сомнение способность общества справиться с возникшими беспорядками и сопутствующей тревогой. В прошлые эпохи периоды перемен всегда перемежались периодами стабильности. Это позволило обществу ассимилировать изменение до того, как произойдет следующее изменение. Но к концу 20 века эти периоды стабильности практически исчезли. В 1980 году в книге «Третья волна» Тоффлер охарактеризовал этот переход к неустанным изменениям как определяющую черту третьей фазы цивилизации (первые две фазы — это сельскохозяйственная и индустриальная волны). [89]
В 1978 году Дерек Ф. Абелл (Abell, D. 1978) описал «стратегические окна» и подчеркнул важность выбора времени (как входа, так и выхода) любой конкретной стратегии. Это привело к тому, что некоторые специалисты по стратегическому планированию включили в свои стратегии запланированное устаревание . [90]
В 1983 году Ноэль Тичи писал, что, поскольку мы все обладаем привычками, мы склонны повторять то, что нам удобно. [91] Он писал, что это ловушка, которая ограничивает нашу креативность , мешает нам исследовать новые идеи и мешает нам решать всю сложность новых проблем. Он разработал систематический метод реагирования на изменения, который включал рассмотрение любой новой проблемы с трех точек зрения: технической и производственной, политической и ресурсной, а также корпоративной культуры .
В 1989 году Чарльз Хэнди выделил два типа изменений. [92] «Стратегический дрейф» — это постепенное изменение, которое происходит настолько незаметно, что его не замечают, пока не становится слишком поздно. Напротив, «трансформационные изменения» являются внезапными и радикальными. Обычно это вызвано разрывами (или экзогенными потрясениями) в деловой среде. Точку, в которой зарождается новый тренд , Энди Гроув назвал «стратегической точкой перегиба» . Точки перегиба могут быть тонкими или радикальными.
В 1990 году Ричард Паскаль писал, что неустанные изменения требуют, чтобы бизнес постоянно изобретал себя заново. [93] Его знаменитая максима: «Ничто так не терпит неудачи, как успех», под которым он подразумевает, что то, что вчера было силой, сегодня становится корнем слабости. Мы склонны зависеть от того, что работало вчера, и отказываемся отказываться от того, что работало так хорошо для нас. в прошлом. Преобладающие стратегии становятся самоподтверждающимися. Чтобы избежать этой ловушки, бизнес должен стимулировать дух исследования и здоровых дискуссий. Они должны поощрять творческий процесс самообновления, основанный на конструктивном конфликте.
В 1996 году Адриан Сливоцки показал, как изменения в бизнес-среде отражаются на миграции ценностей между отраслями, между компаниями и внутри компаний. [94] Он утверждал, что признание закономерностей, лежащих в основе этой миграции ценностей, необходимо, если мы хотим понять мир хаотических изменений. В книге «Модели прибыли» (1999) он описал предприятия как находящиеся в состоянии стратегического ожидания , пытаясь обнаружить возникающие закономерности. Сливоцкий и его команда выявили 30 закономерностей, которые изменили отрасль за отраслью. [95]
В 1997 году Клейтон Кристенсен (1997) занял позицию, согласно которой великие компании могут потерпеть неудачу именно потому, что они все делают правильно, поскольку возможности организации также определяют ее недостатки. [96] Тезис Кристенсена заключается в том, что выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, когда сталкиваются с прорывными технологиями . Он назвал подход к открытию развивающихся рынков для подрывных технологий агностическим маркетингом , то есть маркетингом, основанным на неявном предположении, что никто – ни компания, ни клиенты – не может знать, как и в каких количествах прорывной продукт может или будет использоваться без опыт его использования.
В 1999 году Константинос Маркидес пересмотрел природу стратегического планирования. [97] Он описал формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, интегрированный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования. Стратегическое управление бывает плановым и экстренным, динамичным и интерактивным.
Дж. Монкрифф (1999) подчеркивал динамику стратегии . [98] Он утверждал, что стратегия частично преднамеренная, а частично незапланированная. Незапланированный элемент возникает из возникающих стратегий, возникающих в результате появления возможностей и угроз в окружающей среде, а также из «стратегий в действии» (специальных действий в рамках организации).
Дэвид Тис стал пионером в исследованиях стратегического управления ресурсами и перспективы динамических возможностей , определяемой как «способность интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющихся условий». [99] Его статья 1997 года (совместно с Гэри Пизано и Эми Шуэн) «Динамические возможности и стратегический менеджмент» была наиболее цитируемой статьей в области экономики и бизнеса за период с 1995 по 2005 год. [100]
В 2000 году Гэри Хэмел обсуждал стратегический упадок — идею о том, что ценность каждой стратегии, какой бы блестящей она ни была, со временем падает. [67]
Большая группа теоретиков считала, что больше всего западному бизнесу не хватает качества продукции. У. Эдвардс Деминг , [101] Джозеф М. Джуран , [102] Эндрю Томас Кирни , [103] Филип Кросби [104] и Арманд В. Фейгенбаум [105] предложили методы повышения качества, такие как общее управление качеством (TQM), непрерывное улучшение. (кайдзен), бережливое производство , шесть сигм и рентабельность качества (ROQ).
Напротив, Джеймс Хескетт (1988), [106] Эрл Сассер (1995), Уильям Дэвидоу, [107] Лен Шлезингер, [108] А. Параургман (1988), Лен Берри, [109] Джейн Кингман-Брандейдж, [110] Кристофер Харт и Кристофер Лавлок (1994) считали, что проблемой является плохое обслуживание клиентов. Они дали нам диаграмму «рыбий скелет» , диаграмму услуг, общее обслуживание клиентов (TCS), цепочку получения прибыли от услуг, анализ пробелов в обслуживании, взаимодействие с сервисом, стратегическое видение обслуживания, картографирование обслуживания и команды обслуживания. Их основное предположение заключалось в том, что нет лучшего источника конкурентного преимущества, чем непрерывный поток довольных клиентов.
В управлении процессами используются некоторые методы управления качеством продукции и некоторые методы управления обслуживанием клиентов. Он рассматривает деятельность как последовательный процесс. Цель состоит в том, чтобы найти недостатки и сделать процесс более эффективным. Хотя эти процедуры имеют долгую историю, восходящую к тейлоризму , сфера их применения значительно расширилась, не оставив ни одного аспекта деятельности фирмы свободным от потенциальных усовершенствований процессов. Благодаря широкой применимости методов управления процессами их можно использовать в качестве основы для конкурентного преимущества.
Карл Сьюэлл, [111] Фредерик Ф. Райххельд , [112] К. Гронроос, [113] и Эрл Сассер [114] заметили, что предприятия тратят больше на привлечение клиентов, чем на их удержание. Они показали, как можно найти конкурентное преимущество, гарантируя, что клиенты будут возвращаться снова и снова. Райхельд расширил концепцию, включив в нее лояльность сотрудников, поставщиков, дистрибьюторов и акционеров. Они разработали методы оценки пожизненной ценности клиента (CLV) для оценки долгосрочных отношений. Эти концепции породили попытки превратить продажи и маркетинг в долгосрочную деятельность, создающую устойчивые отношения (так называемые продажи взаимоотношений, маркетинг взаимоотношений и управление взаимоотношениями с клиентами ). Программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) стало неотъемлемой частью многих фирм.
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи считали, что эти ресурсы необходимо реструктурировать. [115] В процессе, который они назвали реинжинирингом , фирмы реорганизовали свои активы вокруг целых процессов, а не задач. Таким образом, команда людей довела проект до конца, от начала до завершения. Это позволило избежать функциональной разрозненности, когда изолированные отделы редко общались друг с другом. Это также устранило потери из-за функционального дублирования и межведомственной связи.
В 1989 году Ричард Лестер и исследователи из Центра промышленной эффективности Массачусетского технологического института определили семь лучших практик и пришли к выводу, что компаниям необходимо ускорить переход от массового производства недорогих стандартизированных продуктов. Семью областями передовой практики были: [116]
Поиск лучших практик также называется бенчмаркингом . [117] Это включает в себя определение того, что вам нужно улучшить, поиск организации, которая является исключительной в этой области, затем изучение компании и применение ее лучших практик в вашей фирме.
Профессор Ричард П. Румельт описал стратегию как тип решения проблем в 2011 году. Он написал, что хорошая стратегия имеет базовую структуру, называемую ядром . Ядро состоит из трех частей: 1) диагноз , который определяет или объясняет природу проблемы; 2) Руководящая политика для решения этой проблемы; и 3) Последовательные действия , направленные на реализацию руководящей политики. [118]
Президент Кеннеди изложил эти три элемента стратегии в своем обращении к нации по поводу кубинского ракетного кризиса от 22 октября 1962 года:
Активное стратегическое управление требовало активного сбора информации и активного решения проблем. На заре существования Hewlett-Packard (HP) Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт разработали активный стиль управления, который они назвали «менеджментом путем обхода» (MBWA). Старшие менеджеры HP редко бывали за своими столами. Большую часть дня они проводили в гостях у сотрудников, клиентов и поставщиков. Этот прямой контакт с ключевыми людьми предоставил им прочную основу для разработки жизнеспособных стратегий. Консультанты по менеджменту Том Питерс и Роберт Х. Уотерман использовали этот термин в своей книге 1982 года « В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки» . [120] Некоторые японские менеджеры используют подобную систему, зародившуюся в Honda и иногда называемую 3 G ( Генба , Генбуцу и Гэнджитсу, что переводится как «реальное место», «реальная вещь» и «фактическая ситуация»). .
В 2010 году IBM опубликовала исследование, в котором суммированы три вывода 1500 руководителей компаний по всему миру: 1) сложность возрастает, 2) предприятия не готовы справиться с этой сложностью и 3) креативность теперь является самой важной лидерской компетенцией. В IBM заявили, что это необходимо во всех аспектах лидерства, включая стратегическое мышление и планирование. [121]
Точно так же МакКаун утверждал, что чрезмерная зависимость от какого-либо конкретного подхода к стратегии опасна и что можно использовать несколько методов для объединения творчества и аналитики для создания «подхода к формированию будущего», который трудно скопировать. [122]
В трактате 1938 года Честера Барнарда , основанном на его собственном опыте руководителя бизнеса, этот процесс описывается как неформальный, интуитивный, нерутинный и включающий преимущественно устное двустороннее общение. Бернард говорит: «Процесс — это восприятие организации в целом и всей ситуации, связанной с ней. Он превосходит возможности просто интеллектуальных методов и техник различения факторов ситуации. «, «суждение», «смысл», «пропорция», «баланс», «уместность». Это скорее вопрос искусства, чем науки». [123]
В 1973 году Минцберг обнаружил, что старшие менеджеры обычно имеют дело с непредсказуемыми ситуациями, поэтому разрабатывают стратегии ситуативными , гибкими, динамичными и неявными способами. Он писал: «Работа порождает адаптивных информационных манипуляторов, которые предпочитают живую конкретную ситуацию. Менеджер работает в среде стимулов-реакций, и в своей работе он развивает явное предпочтение живого действия». [124]
В 1982 году Джон Коттер изучил повседневную деятельность 15 руководителей и пришел к выводу, что большую часть своего времени они тратили на развитие и работу сети взаимоотношений, которая давала общее представление и конкретные детали для принятия стратегических решений. Они были склонны использовать «мысленные дорожные карты», а не методы систематического планирования. [125]
Исследование старших менеджеров, проведенное Дэниелом Айзенбергом в 1984 году, показало, что их решения были в высшей степени интуитивными. Руководители часто чувствовали, что собираются делать, прежде чем могли объяснить, почему. [126] В 1986 году он заявил, что одной из причин этого является сложность стратегических решений и возникающая в результате информационная неопределенность. [127]
Зубофф заявил, что информационные технологии расширяют разрыв между старшими менеджерами (которые обычно принимают стратегические решения) и менеджерами оперативного уровня (которые обычно принимают рутинные решения). Она утверждала, что до широкого использования компьютерных систем менеджеры, даже на самом высоком уровне, занимались как стратегическими решениями, так и рутинным администрированием, но поскольку компьютеры облегчили (она называла это «деквалификацией») рутинные процессы, эта деятельность была перенесена дальше. вниз по иерархии, оставляя высшее руководство свободным для принятия стратегических решений.
В 1977 году Авраам Залезник отличал лидеров от менеджеров. Он описал лидеров как провидцев, которые вдохновляют, а менеджеров заботит процесс. [128] Он утверждал, что рост числа менеджеров был основной причиной упадка американского бизнеса в 1970-х и 1980-х годах. Отсутствие лидерства наиболее разрушительно на уровне стратегического управления, где оно может парализовать всю организацию. [129]
По мнению Корнера, Киничи и Китса, [130] принятие стратегических решений в организациях происходит на двух уровнях: индивидуальном и совокупном. Они разработали модель параллельного принятия стратегических решений. Модель определяет два параллельных процесса, которые включают привлечение внимания, кодирование информации, хранение и извлечение информации, стратегический выбор, стратегический результат и обратную связь. На каждом этапе взаимодействуют индивидуальные и организационные процессы. Например, цели, ориентированные на конкуренцию, основаны на знаниях о конкурирующих фирмах, таких как их доля на рынке. [131]
1980-е годы также стали свидетелями широкого признания теории позиционирования . Хотя эта теория была предложена Джеком Траутом в 1969 году, она не получила широкого признания до тех пор, пока Эл Райс и Джек Траут не написали свою классическую книгу «Позиционирование: битва за ваш разум» (1979). Основная предпосылка заключается в том, что о стратегии следует судить не по внутренним факторам компании, а по тому, как клиенты видят ее по сравнению с конкурентами. Разработка и реализация стратегии предполагает создание позиции в сознании коллективного потребителя. Несколько методов позволили практическое использование теории позиционирования. Например, перцептивное картирование создает визуальное отображение отношений между позициями. Многомерное масштабирование , дискриминантный анализ , факторный анализ и совместный анализ — это математические методы, используемые для определения наиболее важных характеристик (называемых измерениями или факторами), на которых следует основывать позиции. Регрессию предпочтений можно использовать для определения векторов идеальных позиций, а кластерный анализ позволяет идентифицировать кластеры позиций.
В 1992 году Джей Барни рассматривал стратегию как сбор оптимального сочетания ресурсов, включая человеческие, технологии и поставщиков, а затем их конфигурацию уникальными и устойчивыми способами. [132]
Джеймс Гилмор и Джозеф Пайн обнаружили конкурентное преимущество в массовой индивидуализации . [133] Гибкие технологии производства позволили предприятиям индивидуализировать продукцию для каждого клиента без потери эффекта масштаба . Это фактически превратило продукт в услугу. Они также поняли, что если услугу массово настраивать путем создания «производительности» для каждого отдельного клиента, эта услуга превратится в «опыт». Их книга « Экономика впечатлений » [134] вместе с работами Бернда Шмитта убедила многих рассматривать предоставление услуг как форму театра. Эту школу мысли иногда называют управлением качеством обслуживания клиентов (CEM).
Многие отрасли с высокой информационной составляющей трансформируются. [135] Например, Encarta уничтожила Британскую энциклопедию (продажи которой упали на 80% с момента их пика в 650 миллионов долларов в 1990 году), прежде чем ее, в свою очередь, затмили совместные энциклопедии, такие как Википедия . Музыкальная индустрия подверглась аналогичным потрясениям. Технологический сектор напрямую предоставил некоторые стратегии. Например, в индустрии разработки программного обеспечения гибкая разработка программного обеспечения обеспечивает модель совместных процессов разработки.
Питер Друкер придумал концепцию «работника умственного труда» в 1950-х годах. Он описал, что меньше рабочих будут заниматься физическим трудом, а больше — применять свой ум. В 1984 году Джон Нейсбитт предположил, что будущее будет во многом зависеть от информации: компании, которые хорошо управляют информацией, могут получить преимущество, однако прибыльность того, что он называл «информационным плаванием» (информация, которая была у компании и которую хотели другие), исчезнет по мере того, как недорогие компьютеры сделали информацию более доступной.
Дэниел Белл (1985) исследовал социологические последствия информационных технологий, а Глория Шук и Шошана Зубофф рассмотрели психологические факторы. [136] Зубов различал «автоматизирующие технологии» и «информационные технологии». Она изучила влияние того и другого на рабочих, менеджеров и организационные структуры. Она во многом подтвердила предсказания Друкера о важности гибкой децентрализованной структуры, рабочих групп, обмена знаниями и центральной роли интеллектуального работника. Зубофф также обнаружила новую основу управленческой власти, основанную на знаниях (также предсказанных Друкером), которые она назвала «совместным управлением». [137]
McKinsey & Company разработала модель зрелости возможностей в 1970-х годах для описания сложности процессов планирования, при этом стратегическое управление занимало наивысшее место. Четыре этапа включают в себя:
Долгосрочное исследование PIMS , начатое в 1960-х годах и продолжавшееся 19 лет, было предпринято с целью понять влияние маркетинговых стратегий на прибыль ( PIMS ), в частности, влияние доли рынка. Первоначальный вывод исследования был однозначным: чем больше доля компании на рынке, тем выше ее норма прибыли . Доля рынка обеспечивает экономию за счет масштаба . Это также обеспечивает преимущества кривой опыта . Совокупный эффект – увеличение прибыли. [138]
Преимущества высокой доли рынка естественным образом привели к интересу к стратегиям роста. Обсуждались относительные преимущества горизонтальной интеграции , вертикальной интеграции , диверсификации, франчайзинга , слияний и поглощений , совместных предприятий и органического роста. Другое исследование показало, что стратегия низкой доли рынка все еще может быть очень прибыльной. Шумахер (1973), [139] Ву и Купер (1982), [140] Левенсон (1984), [141] и позже Траверсо (2002) [142] показали, как более мелкие нишевые игроки получали очень высокую прибыль.
В 1980-е годы бизнес-стратеги осознали, что существует обширная база знаний, насчитывающая тысячи лет, которую они едва изучили. За руководством они обратились к военной стратегии . Книги по военной стратегии, такие как «Искусство войны » Сунь Цзы , «О войне» фон Клаузевица и «Красная книга» Мао Цзэдуна, стали бизнес-классикой. От Сунь Цзы они узнали тактическую сторону военной стратегии и конкретные тактические рецепты. От фон Клаузевица они узнали о динамичности и непредсказуемости военных действий. У Мао они научились принципам партизанской войны . Важные книги по маркетинговой войне включают «Военные деловые игры» Барри Джеймса, «Маркетинговая война» Эла Райса и Джека Траута и «Секреты лидерства Аттилы Гунна» Уэсса Робертса. В литературе по маркетинговой войне также изучаются лидерство и мотивация, сбор разведывательной информации, виды маркетингового оружия, логистика и коммуникации.
К XXI веку стратегии маркетинговой войны уступили место неконфронтационным подходам. В 1989 году Дадли Линч и Пол Л. Кордис опубликовали «Стратегию дельфина: одержать победу в хаотическом мире ». «Стратегия Дельфина» была разработана, чтобы дать указания относительно того, когда использовать агрессивные стратегии, а когда — пассивные. Были разработаны различные агрессивные стратегии .
В 1993 году Дж. Мур использовал аналогичную метафору. [143] Вместо использования военных терминов он создал экологическую теорию хищников и добычи (см. экологическую модель конкуренции ), своего рода дарвиновскую стратегию управления, в которой рыночные взаимодействия имитируют долгосрочную экологическую стабильность .
Писатель Филип Эванс сказал в 2014 году, что « центральной идеей Хендерсона было то, что можно было бы назвать наполеоновской идеей концентрации масс против слабости, подавления врага. Хендерсон признал, что в деловом мире существует множество явлений, которые характеризуются тем, что экономисты назвали бы возрастающей отдачей - масштаб, опыт. Чем больше вы что-то делаете, тем непропорционально лучше вы получаете. И поэтому он нашел логику для инвестирования в такую подавляющую массу для достижения конкурентного преимущества. И это было первое введение по существу военной концепции стратегии в деловом мире... Именно на этих двух идеях, идее Хендерсона об увеличении отдачи от масштаба и опыта, и идее Портера о цепочке создания стоимости, охватывающей разнородные элементы, вся конструкция бизнеса впоследствии была разработана стратегия». [144]
Как Питерс и Уотерман десятью годами ранее, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас потратили годы на проведение эмпирических исследований того, что делает компании великими. Шесть лет исследований выявили ключевой принцип, лежащий в основе 19 успешных компаний, которые они изучали: все они поощряют и сохраняют основную идеологию , которая питает компанию. Несмотря на то, что стратегия и тактика меняются ежедневно, компании, тем не менее, смогли сохранить основной набор ценностей. Эти основные ценности побуждают сотрудников строить долгосрочную организацию. В книге «Построено навечно» (1994) они утверждают, что краткосрочные цели по получению прибыли, сокращение затрат и реструктуризация не будут стимулировать преданных своему делу сотрудников создавать великую компанию, которая выдержит испытание временем. [145] В 2000 году Коллинз ввел термин «созданный для переворота», чтобы описать преобладающие деловые отношения в Кремниевой долине. Он описывает бизнес-культуру, в которой технологические изменения препятствуют долгосрочной ориентации. Он также популяризировал концепцию БИХАГ (Большая, смелая цель).
Арье де Геус (1997) провел аналогичное исследование и получил аналогичные результаты. [146] Он выделил четыре ключевые черты компаний, которые процветали 50 и более лет. Они есть:
Компанию с такими ключевыми характеристиками он назвал « живой» , потому что она способна существовать вечно. Если компания делает упор на знания, а не на финансы, и видит себя как постоянное сообщество людей, у нее есть потенциал стать великой и просуществовать десятилетиями. Такая организация представляет собой органическую сущность, способную обучаться (он называл ее «обучающейся организацией») и способную создавать свои собственные процессы, цели и личность. [146]
Уилл Малкастер [147] предлагает фирмам участвовать в диалоге, сосредоточенном вокруг следующих вопросов:
Стратегический менеджмент — это процесс оценки корпорации и ее окружения с целью достижения долгосрочных целей фирмы по адаптации и приспособлению к окружающей среде посредством манипулирования возможностями и уменьшения угроз.Взгляд, ориентированный на корпорацию
[...] «Стратегический менеджмент» как «процесс стратегических изменений» (Боуман и Аш, 1987) или как «процесс принятия и реализации стратегических решений», причем «стратегические решения» - это те, «которые определяют общее направление деятельности». предприятие и его конечная жизнеспособность в свете... изменений, которые могут произойти в его... среде» (Quinn 1980).
{{cite book}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link)Цикл обратной связи [...] указывает на то, что стратегическое планирование продолжается; это никогда не заканчивается. После того как стратегия реализована, ее исполнение должно контролироваться [...]. Эта информация и знания возвращаются на корпоративный уровень через петли обратной связи и становятся исходными данными для следующего раунда формулирования и реализации стратегии.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)Потребители, сотрудники и инвесторы начинают без компромиссов требовать социально и экологически безопасных продуктов, в то время как радикальная прозрачность ставит каждую компанию под микроскоп.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
СМИ, связанные со стратегическим менеджментом, на Викискладе?