Организационная структура определяет, как такие действия, как распределение задач , координация и контроль, направляются на достижение организационных целей. [1]
Организационная структура влияет на организационные действия и обеспечивает основу, на которой лежат стандартные операционные процедуры и процедуры. Он определяет, какие люди в каких процессах принятия решений будут участвовать, и, таким образом, в какой степени их взгляды влияют на действия организации. [2] Организационную структуру можно также рассматривать как смотровое стекло или перспективу, через которую люди видят свою организацию и ее среду. [2]
Организации представляют собой вариант кластеризованных сущностей . [3]
Организация может быть структурирована по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она работает и выполняет свои функции. Организационная структура позволяет четко распределить ответственность за различные функции и процессы между различными подразделениями, такими как филиал , отдел , рабочая группа и отдельный человек . [4]
Организации должны быть эффективными, гибкими, инновационными и заботливыми, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества. [5]
Добюрократическим (предпринимательским) структурам не хватает стандартизации задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего используется для решения простых задач, например, продаж. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется в ходе бесед один на один. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие. [ нужна цитата ]
Они обычно основаны на традиционном доминировании или харизматическом доминировании в смысле трехсторонней классификации власти Макса Вебера . [ нужна цитата ]
Вебер (1948, стр. 214) приводит аналогию: «Полностью развитый бюрократический механизм сравнивается с другими организациями точно так же, как машина сравнивается с немеханическими способами производства. Точность, скорость, однозначность,… строгое подчинение, уменьшение трений, материальных и личных издержек — все это доведено до оптимальной точки в строго бюрократическом управлении». [7] Бюрократические структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных и крупных организаций, обычно имеющих высокую структуру. Напряженность между бюрократическими и небюрократическими структурами отражена в различении Бернса и Сталкера [8] между механистическими и органическими структурами.
Веберовскими характеристиками бюрократии являются:
Бюрократические структуры имеют множество уровней управления: от руководителей высшего звена до региональных менеджеров и вплоть до менеджеров универмагов. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество уровней, чем в более плоских организациях. Бюрократическая организация имеет жесткие и жесткие процедуры, политику и ограничения. Такая структура неохотно адаптируется или меняет то, что они делали с момента основания компании. Организационные схемы существуют для каждого отдела, и каждый понимает, кто отвечает и каковы его обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, власть находится наверху, а информация затем передается сверху вниз. Это приводит к появлению большего количества правил и стандартов для компании, рабочий процесс которой контролируется под пристальным контролем. Некоторые преимущества бюрократических структур для менеджеров высшего уровня заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями в организационной структуре. Лучше всего это работает для менеджеров, которые придерживаются командно-контрольного стиля управления. Принятие стратегических решений также происходит быстрее, потому что требуется меньше людей для их одобрения. [ нужна цитата ] Недостаток бюрократических структур заключается в том, что они могут препятствовать творчеству и инновациям в организации. Это может затруднить адаптацию компании к меняющимся условиям рынка.
Термин «постбюрократический» используется в организационной литературе в двух смыслах: общем и более конкретном. [9] В общем смысле термин «постбюрократический» часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые конкретно контрастируют с бюрократией идеального типа Вебера . Это может включать, среди прочего, общее управление качеством , управление культурой и матричное управление . Однако ни одно из них не оставило позади основных принципов бюрократии. Иерархии по-прежнему существуют, власть по-прежнему остается рациональным и законным типом Вебера, а организация по-прежнему подчиняется правилам. Хекшер, рассуждая в этом направлении, описывает их как очищенную бюрократию [10] , а не как фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой в «Техе» утверждал, что «суть бюрократического контроля – формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений – не меняется в принципе… она смещает фокус с организационной структуры». к культуре организации».
Другая меньшая группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации [10] , которая пытается описать организацию, которая принципиально не является бюрократической. Чарльз Хекшер разработал идеальный тип постбюрократической организации, в которой решения основаны на диалоге и консенсусе, а не на авторитете и командовании, организация представляет собой сеть, а не иерархию, открытую на границах (в отличие от управления культурой). ); упор делается на правила принятия метарешений, а не на правила принятия решений. Этот вид горизонтального принятия решений по модели консенсуса часто используется в жилищных кооперативах , других кооперативах , а также при управлении некоммерческой или общественной организацией . Он используется для поощрения участия и помощи в расширении прав и возможностей людей, которые обычно испытывают притеснение в группах.
Третьи теоретики возрождают интерес к теории сложности и организациям и сосредоточили свое внимание на том, как простые структуры могут использоваться для стимулирования организационной адаптации. Например, Майнер и др. (2000) изучали, как можно использовать простые структуры для получения импровизационных результатов при разработке продукта. Их исследование связывает простые структуры и обучение импровизаторов. Другие ученые, такие как Ян Ривкин и Сигглекоу [11] и Нельсон Репеннинг [12], возрождают старый интерес к тому, как структура и стратегия связаны в динамичных средах.
Функциональная организационная структура — это структура, состоящая из таких видов деятельности, как координация, контроль и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация работает или работает. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации группируются и кому они подчиняются. Один из традиционных способов организации людей — по функциям. Некоторые общие функции внутри организации включают производство, маркетинг , управление персоналом и бухгалтерский учет.
Такая организация специализации приводит к операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Поэтому очень важной становится латеральная связь между функциями, чтобы информация распространялась не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации. Коммуникации в организациях с функциональными организационными структурами могут быть жесткими из-за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.
В целом функциональная организация лучше всего подходит для производства стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и с низкими затратами. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает производство ограниченного количества продуктов или услуг эффективным и предсказуемым. Более того, эффективность может быть достигнута за счет вертикальной интеграции функциональной организации, благодаря чему продукция продается и распределяется быстро и с низкими затратами. [13] Например, малый бизнес может производить компоненты, используемые в производстве своей продукции, вместо того, чтобы покупать их.
Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, уровень их взаимодействия друг с другом иногда оказывается под угрозой. Таким группам может быть трудно работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желают сотрудничать. Возникновение распрей между подразделениями может привести к задержкам, снижению обязательств из-за конкурирующих интересов и напрасной трате времени, в результате чего проекты отстают от графика. В конечном итоге это может привести к снижению общего уровня производства и снижению приверженности сотрудников всей компании достижению организационных целей.
Дивизиональная структура или продуктовая структура состоит из самостоятельных подразделений. Подразделение — это совокупность функций, которые производят продукт. Он также использует план конкуренции и действует как отдельный бизнес или центр прибыли. По данным Zainbooks.com, дивизиональная структура в США сегодня считается второй наиболее распространенной структурой организации. [ нужна цитата ]
Сотрудники, отвечающие за определенные рыночные услуги или виды продукции, размещаются в дивизиональной структуре с целью повышения их гибкости. Примеры подразделений включают региональные (подразделение в США и подразделение ЕС), потребительский тип (подразделение для компаний и одно для домашних хозяйств) и тип продукта (подразделение для грузовых автомобилей, другое для внедорожников и третье для легковых автомобилей). Подразделения также могут иметь свои собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг.
Преимущество дивизиональной структуры заключается в том, что она использует делегированные полномочия, поэтому эффективность работы можно непосредственно измерить по каждой группе. В результате менеджеры работают лучше, а моральный дух сотрудников повышается. [ нужна цитата ] Еще одним преимуществом использования дивизиональной структуры является то, что она более эффективна в координации работы между различными подразделениями и дает больше гибкости для реагирования на изменения на рынке. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если ей потребуется изменить размер бизнеса путем добавления или удаления подразделений. При использовании дивизиональной структуры внутри групп может возникнуть большая специализация. Когда дивизиональная структура организована по продуктам, у клиента есть свои преимущества, особенно когда предлагается лишь несколько услуг или продуктов, которые сильно различаются. При использовании дивизиональных структур, организованных по рынкам или географическим областям, они обычно имеют схожие функции и расположены в разных регионах или рынках. Это позволяет координировать деловые решения и деятельность на местном уровне.
Недостатком дивизиональной структуры является то, что она может способствовать нездоровому соперничеству между дивизионами. Этот тип структуры может увеличить затраты, поскольку для каждого подразделения потребуется больше квалифицированных менеджеров. Кроме того, обычно делается чрезмерный упор на цели подразделения, а не на цели организации, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как кадровые службы, помещения и персонал.
Матричная структура группирует сотрудников одновременно и по функциям, и по продуктам. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы использовать сильные стороны, а также компенсировать недостатки функциональных и децентрализованных форм. Примером может служить компания, производящая два продукта: «продукт А» и «продукт Б». Используя матричную структуру, эта компания организовала бы функции внутри компании следующим образом: отдел продаж «продукта А», отдел обслуживания клиентов «продукта А», бухгалтерия «продукта А», отдел продаж «продукта Б», служба поддержки клиентов «продукта Б». отдел, бухгалтерия «продукт Б».
Существуют преимущества и недостатки матричной структуры. Некоторые из недостатков включают тенденции к анархии , борьбе за власть и «опусканию» на уровни групп и подразделений. [14] Матрицы усложняют цепочку подчинения , что может создавать проблемы из-за различия между функциональными менеджерами и менеджерами проектов. Это, в свою очередь, может сбивать сотрудников с толку, кто следующий в цепочке подчинения. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение менеджеров и рабочих, что приводит к противоречивой лояльности сотрудников. Однако матричная структура также имеет значительные преимущества, которые делают ее ценной для использования компаниями. Матричная структура может улучшить «разрозненную» критику функционального управления, поскольку она направлена на уменьшение вертикальной структуры функционала и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет гораздо быстрее распространять информацию через границы задач. Его цель – обеспечить специализацию для увеличения глубины знаний и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
Starbucks — одна из многочисленных крупных организаций, успешно разработавших матричную структуру, поддерживающую свою целенаправленную стратегию. Его структура объединяет функциональные и продуктовые подразделения, при этом сотрудники подчиняются двум руководителям. [15]
Некоторые эксперты также упоминают многонациональный дизайн, [16] распространенный в глобальных компаниях, таких как Procter & Gamble , Toyota и Unilever . Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она обеспечивает координацию между продуктами, функциями и географическими областями.
С развитием Интернета и связанным с ним доступом, который обеспечивает все уровни организации к информации и коммуникации с помощью цифровых средств, властные структуры начали в большей степени выстраиваться в виде проволочной арархии , позволяя потоку власти и полномочий основываться не на иерархических принципах. уровнях, а на информации, доверии, достоверности и ориентации на результаты.
В целом за последнее десятилетие становится все более очевидным, что под воздействием сил глобализации, конкуренции и более требовательных клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархической, более подвижной и даже виртуальной. [17]
Плоская организация распространена в небольших компаниях (предпринимательские стартапы, филиалы университетов). По мере роста компаний они имеют тенденцию становиться более сложными и иерархическими, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и отделов.
Однако в редких случаях, как, например, в примерах Valve , GitHub, Inc. и 37signals , организация по мере роста остается очень плоской, избегая менеджеров среднего звена . [18] (Однако впоследствии GitHub представил менеджеров среднего звена). Все вышеперечисленные организации работают в сфере технологий, что может иметь важное значение, поскольку разработчики программного обеспечения являются высококвалифицированными специалистами , во многом похожими на юристов .
Старшие юристы также пользуются относительно высокой степенью автономии в типичной юридической фирме , которая обычно структурирована как партнерство , а не как иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также обычно структурируются как партнерства, например, бухгалтерские компании и клиники общей практики .
Часто рост приводил к бюрократии , наиболее распространенной структуре в прошлом. Однако он по-прежнему актуален в бывших советских республиках, Китае и большинстве правительственных организаций по всему миру. Группа Shell раньше представляла собой типичную бюрократию: высокопоставленную и иерархическую. В нем присутствовало несколько уровней командования и дублирующиеся сервисные компании, существующие в разных регионах. Все это заставило Shell опасаться рыночных изменений, [19] что привело к ее неспособности расти и развиваться дальше. Несостоятельность этой структуры стала основной причиной реструктуризации компании в матричную.
Одной из новейших организационных структур, разработанных в 20 веке, является команда и связанная с ней концепция развития команды или построения команды . В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию. [16] Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. [20] Хотя организация представляет собой совокупность людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в целом. [21] Команду можно разделить на функциональную структуру команды, облегченную структуру команды, структуру тяжелой команды и структуру автономной команды. [22] Например, каждый из магазинов Whole Foods Market , крупнейшего бакалейщика натуральных продуктов в США, разрабатывающего целенаправленную стратегию, представляет собой автономный центр прибыли , состоящий в среднем из 10 самоуправляемых команд, в то время как руководители команд в каждой магазин и каждый регион — это тоже команда. [23] Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости команд. Xerox , Motorola и DaimlerChrysler относятся к числу компаний, которые активно используют команды для выполнения задач.
Однако исследования показывают, что эта структура может иметь проблемы для организации. Разбросанный характер командных организаций затрудняет им коммуникацию и обмен информацией через границы, где обмен знаниями между командами и заинтересованными сторонами становится решающим, поскольку командная организация становится нормой. [24] Однако эту проблему можно решить, сосредоточив внимание на своих внутренних задачах, а также на отношениях и связях с многочисленными заинтересованными сторонами, как внутри, так и за пределами фирмы. [25]
Еще одна современная структура — сетевая. Сеть можно охарактеризовать как «долгосрочные целенаправленные соглашения между отдельными, но связанными коммерческими организациями, которые позволяют входящим в них фирмам получать или поддерживать конкурентные преимущества» [26] , где «коммуникация между людьми разных рангов имеет тенденцию напоминать более поздние консультации, а не вертикальная команда». [27] Сетевым организациям не хватает иерархических аспектов других структур, и они характеризуются кластерами взаимосвязанных команд и отдельных лиц, которые собираются вместе, чтобы сформировать уникальные команды и завершить определенные проекты или достичь общих целей. Участвующие агенты ограничены своей специализацией и ролью внутри организации, но их влияние меняется в зависимости от развития и распада проектов и команд. [28] Например, хотя в организации могут быть отдельные команды по продажам и маркетингу, каждая из которых работает независимо, некоторые проекты потребуют от членов этих команд совместной работы и формирования партнерских отношений на протяжении всего срока их существования.
Это распространяется и на бизнес в более широком масштабе, где вместо команд внутри организации сеть состоит из организаций внутри рынка. В то время как бизнес-гиганты рискуют стать слишком неуклюжими, чтобы действовать (например, эффективно), действовать и реагировать , [29] сетевая организация может передать на контракт любую бизнес-функцию, которую можно выполнить лучше или дешевле. По сути, менеджеры сетевых структур такого типа тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, обычно с помощью электронных средств.
H&M передает свою одежду на аутсорсинг сети из 700 поставщиков, более двух третей из которых базируются в недорогих азиатских странах. Не владея заводами, H&M может быть более гибкой, чем многие другие ритейлеры, в снижении своих затрат, что соответствует ее стратегии низких издержек. [30]
Потенциальные возможности управления, предлагаемые недавними достижениями в теории сложных сетей, были продемонстрированы [31], включая приложения для проектирования и разработки продуктов, [32] и проблемы инноваций на рынках и в отраслях. [33] Чтобы эти преимущества были реализованы, сетевая структура опирается на доверие через общие ценности и нормы, активно избегая проблем с задержками и рисков оппортунизма. [28] Устраняя неопределенность в том, что один агент будет использовать любую потенциальную выгоду в переговорной силе ради своей единственной выгоды, [34] сетевая структура может избежать связанной с этим неэффективности, которая может возникнуть.
Однако потенциальные недостатки для предприятий, внедряющих сетевую организационную структуру, включают необоснованную структуру, недостаточный контроль и плохую способность установления связей. [35] Если различные отношения, необходимые для сетевой структуры, слишком сильно контрастируют, это может привести к путанице, задержкам и ненужному увеличению сложности. Поскольку сетевая структура опирается на множество разных людей или команд, работающих вместе независимо, необходим эффективный надзор, чтобы избежать уклонений или безделья. Аналогичным образом, некоторые люди и команды плохо координируют свои действия, что приводит к сбоям в общении и недопониманию, что только препятствует выполнению задач.
Виртуальная организация определяется как тесно связанная со своими поставщиками и с клиентами, так что то, где начинается одно и заканчивается другое, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами внутри всей организации. Особой формой безграничной организации является виртуальная . Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Олве (1999) считают, что виртуальная организация не существует физически как таковая, но существует с помощью программного обеспечения. [36] Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что, хотя ядро организации может быть небольшим, компания, тем не менее, может работать на глобальном уровне и быть лидером рынка в своей нише. По словам Андерсона, из-за неограниченного пространства на полках в Интернете стоимость приобретения нишевых товаров резко падает. Хотя ни один из них не продается в огромных количествах, существует так много нишевых продуктов, которые в совокупности приносят значительную прибыль, и именно это сделало инновационный Amazon.com таким успешным. [37]
В 21 веке, хотя большинство, если не все, организации не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему слепы к существованию плоской структуры сообщества внутри своих организаций. [38]
Бизнес больше не является просто местом, куда люди приходят работать. Для большинства сотрудников фирма дает им чувство принадлежности и идентичности – фирма стала их «деревней», их сообществом. [39] Фирма XXI века – это не просто иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль; это также сообщество, к которому люди принадлежат и растут вместе, где удовлетворяются их эмоциональные и инновационные потребности. [40]
Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали фенотипическую модель организационной структуры «иерархия-сообщество», заимствовав концепцию фенотипа из генетики. «Фенотип относится к наблюдаемым характеристикам организма. Он является результатом экспрессии генов организма и влияния окружающей среды. Экспрессия генов организма обычно определяется парами аллелей. Аллели представляют собой различные формы гена. В нашей модели формальное, иерархическое участие каждого сотрудника и неформальное, общественное участие внутри организации, под влиянием его или ее окружения, вносят свой вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. аллели в генетическом материале организма определяют физические характеристики организма, совокупное выражение формального иерархического и неформального участия всех сотрудников внутри организации порождает организационную структуру. В результате формального иерархического и неформального участия сообщества каждая организация представляет собой уникальный фенотип в диапазоне между чистой иерархией и чистой общественной (плоской) организационной структурой». [40]
«Фенотипическая модель организационной структуры иерархия-сообщество рассматривает организацию как имеющую как иерархию, так и структуру сообщества, одинаково хорошо устоявшиеся и широко распространенные во всей организации. На практическом уровне она использует организационную структуру для изучения иерархической структуры, которая позволяет выявить роли и официальные полномочия отдельных лиц в пределах отведенного им пространства на рабочем месте, а также анализ социальных сетей для определения структуры сообщества внутри организации, выявляя неформальное влияние отдельных лиц, которое обычно не учитывает границы рабочего места и во многих случаях выходит за его пределы. ." [5]
См. также неформальную организацию.
Open Value Network, также известная как OVN, представляет собой транснациональную открытую сеть, которая активно использует технологии для поддержки своей деятельности. Она напоминает структуру типа [централизованной] сети, описанную выше, с той разницей, что не существует формальных механизмов власти, позволяющих централизовать контроль над платформой (или технологической инфраструктурой), которая обеспечивает деятельность сети. Примерами являются Bitcoin , Ethereum , Sensorica и т. д.
Более того, сети Open Value Networks не требуют разрешений, а это означает, что любой может стать их частью без необходимости проходить процедуру найма или подписывать трудовой договор.
Эти организации держатся вместе за счет геймификации или набора стимулов, которые формально и напрямую связаны с вкладом и производительностью.
Децентрализованные автономные организации , также известные как DAO, по сути представляют собой автономные сети с открытыми ценностями, в которых большая часть управления осуществляется «в цепочке», то есть формализована в виде смарт-контрактов, которые представляют собой запрограммированные правила, регулирующие функционирование организации, максимально сводя к минимуму вмешательство человека. Примеры включают The DAO .
Традиционная иерархическая модель управления, скорее всего, будет заменена DAO, что также значительно снизит затраты предприятий на управление, сотрудничество и коммуникацию. [41] Кроме того, исследование, проведенное Сантаной и Альбаредой, утверждает, что создание децентрализованных автономных организаций основано на двух основных структурных изменениях: (1) эволюции цифровых платформ и децентрализованных организаций и (2) появлении передовых информационные технологии, которые допускают новые социально-материальные вмешательства. [42]
Организационные структуры развивались с древних времен охотников и коллекционеров в племенных организациях через высококоролевские и клерикальные властные структуры до промышленных структур и сегодняшних постиндустриальных структур.
Как отметил Лоуренс Б. Мор [43] , первые теоретики организационной структуры, Тейлор, Файоль и Вебер, «видели важность структуры для эффективности и результативности и без малейшего сомнения предполагали, что какую бы структуру ни требовали люди, они могут ее создать». Соответственно, организационная структура считалась вопросом выбора... Когда в 1930-х годах началось восстание, которое стало известно как теория человеческих отношений, идея структуры как артефакта все еще не отрицалась, а скорее защищалась. создания структуры другого типа, в которой потребности, знания и мнения сотрудников могли бы получить большее признание». Однако в 1960-х годах возникла другая точка зрения, предполагающая, что организационная структура является «внешним явлением, результатом, а не артефактом». [44]
В 21 веке организационные теоретики, такие как Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010), снова предполагают, что развитие организационной структуры во многом зависит от выражения стратегий и поведения руководства и работников, что ограничено распределением власти. между ними и под влиянием их окружения и результата. [40]
Существуют соответствия между организационными архетипами Минцберга и различными подходами к военному командованию и управлению (C2). Машинная бюрократия Минцберга представляет собой высокоцентрализованный подход к C2 с узким распределением прав принятия решений, ограниченными моделями взаимодействия между членами организации и ограниченным потоком информации. Адхократия Минцберга, с другой стороны, представляет собой более сетевой и менее централизованный подход к C2, с большей индивидуальной инициативой и самосинхронизацией. Это предполагает более широкое распределение прав принятия решений, более широкие модели взаимодействия и более широкое распространение информации. Другие типы организаций Минцберга (например, профессиональная бюрократия и простая структура) находятся между этими двумя. [45]
Более того, Уокер и др. Аль утверждает, что метод анализа событий для систематической командной работы (EAST) как один из подходов военного командования и управления обеспечивает средства описания возникающих особенностей системного уровня, возникающих в результате сложного взаимодействия компонентов системы (человеческих и технических). [46] Они моделируются с использованием задачных, социальных и пропозициональных сетей и представлены с использованием комплексного методологического подхода. [46] Социальный и технический принцип функции и приближения, который гласит, что схожие люди и одна и та же технология могут достичь одной и той же цели совершенно разными путями и совершенно разными отправными точками, является одним из важных аспектов EAST. [46] Кроме того, из-за неоспоримой реальности того, что люди могут приспосабливаться к технико-организационным аспектам конкретной системы, могут появиться желательные новые характеристики, такие как «общее осознание» на системном уровне, скорость, гибкость и самосинхронизация. [46]
Установленная организационная структура может не совпадать с фактами, складывающимися в оперативных действиях. Такое расхождение снижает производительность, поскольку неправильная организационная структура может препятствовать сотрудничеству и, таким образом, препятствовать выполнению заказов в установленные сроки и в пределах ресурсов и бюджета. Кроме того, неформальная организация, представляющая собой структуру социальных взаимодействий, возникающую внутри организации, может подвергаться ограничениям и имеет тенденцию отставать в интеграции во вновь созданную формальную организацию, тогда как формальная организация или система субъективных норм, созданная менеджерами, могут быть менялся относительно быстро. [47]
Организационные структуры должны быть адаптивными к требованиям процессов, стремясь оптимизировать соотношение усилий, затрат и результатов.
Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации: [48]
Дополнительным элементом является организационная идеология. [48]
Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации труда: [48]
Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры: [48]
Предпринимательская организация или простая структура имеет простую, неформальную структуру. [49] Его руководитель координирует работу, используя непосредственный контроль. [49] Техноструктуры нет, обслуживающего персонала мало. [50] Такая структура обычно встречается в организациях, среда которых проста (чтобы один человек мог иметь значительное влияние), но меняющаяся (чтобы гибкость одного человека давала значительное преимущество перед бюрократическими структурами). [49]
Машинная организация или Машинная бюрократия имеет формальные правила, регулирующие работу, развитую техноструктуру и среднюю линию, централизована, иерархична. [49] Такая структура распространена, когда работа проста и повторяется. [49] Организации также имеют тенденцию достигать такой структуры, когда они находятся под строгим контролем извне. [49] Также такая структура характерна для организаций, выполняющих работу, связанную с каким-либо контролем (например, тюрьмы , полиция ), или организаций с особыми требованиями безопасности (например, пожарные части , авиакомпании ). [49]
Профессиональная конфигурация или профессиональная бюрократия в основном координирует работу членов операционного ядра, профессионалов, посредством их обучения (например, в университете ). [49] Операционное ядро в такой организации велико, средняя линия незначительна, поскольку специалисты выполняют сложную работу и обладают значительной автономией. [49] Техноструктура также незначительна. [50] Вспомогательный персонал, помогающий специалистам выполнять свою работу, многочисленн. [49] В административной работе участвуют профессионалы, поэтому существует множество комитетов . [49] Такая структура характерна для университетов , больниц , юридических фирм . [49]
Диверсифицированная конфигурация или дивизиональная форма состоит из нескольких частей, обладающих высокой автономией. [49] Такая структура характерна для старых, крупных организаций. [49]
Инновационная конфигурация или адхократия объединяет специалистов разных областей в команды для решения конкретных задач. [49] Такие организации распространены, когда окружающая среда сложна и динамична. [49] Минцберг рассматривает два типа таких организаций: оперативную адхократию и административную адхократию. [49] Операционная адхократия решает инновационные проблемы своих клиентов. [49] Примерами такой организации могут быть рекламное агентство или фирма, разрабатывающая прототипы продукции. [49] В административной адхократии есть команды, решающие проблемы самой организации. [49] В качестве примера такой организации Минцберг приводит НАСА , когда оно работало над программой «Аполлон» . [49]
Миссионерская организация координирует работу посредством организационной идеологии. [49] Формальных правил в такой организации немного. [49] Такие организации децентрализованы, различия между уровнями не значительны. [49]
Политическая конфигурация возникает, когда власть в основном используется посредством политики на рабочем месте . [49]
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)