В управлении бизнесом обучающаяся организация — это компания , которая способствует обучению своих членов и постоянно трансформируется. [1] Эта концепция была разработана в результате работы и исследований Питера Сенге и его коллег. [2]
Обучающиеся организации могут развиваться в результате давления, с которым сталкиваются современные организации; это позволяет им оставаться конкурентоспособными в деловой среде. [3]
Существует множество определений обучающейся организации, а также типологий видов обучающихся организаций.
Питер Сенге заявил в интервью, что обучающаяся организация — это группа людей, работающих вместе коллективно для повышения своих возможностей для создания результатов, которые им действительно важны. [4] Сенге популяризировал концепцию обучающейся организации в своей книге «Пятая дисциплина» . В книге он предложил следующие пять характеристик: [5] [6]
Идея обучающейся организации развилась из совокупности работ, называемых системным мышлением . [7] Это концептуальная структура, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченные объекты. [6] Обучающиеся организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и имеют информационные системы, которые измеряют эффективность организации в целом и ее различных компонентов. [7] Системное мышление утверждает, что все характеристики обучающейся организации должны быть очевидны в организации сразу, чтобы она была обучающейся организацией. [6] Если некоторые из этих характеристик отсутствуют, то организация не достигнет своей цели. Однако О'Киф [3] считает, что характеристики обучающейся организации являются факторами, которые постепенно приобретаются, а не развиваются одновременно.
Приверженность человека процессу обучения известна как личное мастерство. [6] Существует конкурентное преимущество для организации, рабочая сила которой может учиться быстрее, чем рабочая сила других организаций. [8] Обучение считается чем-то большим, чем просто получение информации; это расширение способности быть более продуктивным, обучаясь тому, как применять наши навыки в работе наиболее ценным образом. Личное мастерство проявляется также в духовном плане, например, как прояснение фокуса, личного видения и способности видеть и интерпретировать реальность объективно. [9] Индивидуальное обучение приобретается посредством обучения персонала, развития и постоянного самосовершенствования; [10] однако обучение не может быть навязано человеку, который не восприимчив к обучению. [6] Исследования показывают, что большая часть обучения на рабочем месте является случайным, а не продуктом формального обучения, [3] поэтому важно развивать культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни. [6] Обучающаяся организация была описана как сумма индивидуального обучения, но должны быть механизмы для того, чтобы индивидуальное обучение было преобразовано в организационное обучение . [8] Личное мастерство делает возможными многие позитивные результаты, такие как индивидуальная производительность, самоэффективность , самомотивация, чувство ответственности, преданность делу, терпение и сосредоточенность на важных вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью и благополучие. [11] [9]
Предположения и обобщения, которых придерживаются отдельные лица и организации, называются ментальными моделями . [6] Личные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. [12] Из-за избирательного наблюдения ментальные модели могут ограничивать наблюдения людей. Чтобы стать обучающейся организацией, эти модели должны быть идентифицированы и подвергнуты сомнению. Отдельные лица склонны поддерживать теории, которым они намерены следовать, и используемые теории, которые они фактически делают. [6] [7] Аналогично, организации склонны иметь «воспоминания», которые сохраняют определенные модели поведения, нормы и ценности. [13] При создании обучающей среды важно заменить конфронтационные установки открытой культурой [10], которая способствует исследованию и доверию. [3] Чтобы достичь этого, обучающейся организации нужны механизмы для обнаружения и оценки организационных теорий действия. [7] Нежелательные ценности должны быть отброшены в процессе, называемом «отучением». [13] Ван и Ахмед [8] называют это «тройным циклом обучения». Для организаций проблемы возникают, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осознания. Таким образом, важно изучать вопросы бизнеса и активно подвергать сомнению текущие деловые практики и новые навыки, прежде чем они будут интегрированы в новые практики. [14]
Разработка общего видения важна для мотивации персонала к обучению, поскольку она создает общую идентичность, которая обеспечивает фокус и энергию для обучения. [6] Наиболее успешные видения основываются на индивидуальных видениях сотрудников на всех уровнях организации, [10] таким образом, создание общего видения может быть затруднено традиционными структурами, где видение компании навязывается сверху. [3] Поэтому обучающиеся организации, как правило, имеют плоские, децентрализованные организационные структуры . [7] Общее видение часто заключается в том, чтобы преуспеть в борьбе с конкурентом; [8] однако Сенге утверждает, что это временные цели, и предполагает, что должны быть также долгосрочные цели, которые являются неотъемлемыми для компании. [6] С другой стороны, отсутствие четко определенных целей может негативно повлиять на организацию, поскольку она не может добиться доверия своих членов. [15] Применение практик общего видения создает подходящую среду для развития доверия посредством общения и сотрудничества внутри организации. В результате построенное общее видение побуждает членов делиться собственным опытом и мнениями, тем самым усиливая эффекты организационного обучения.
Накопление индивидуального обучения составляет командное обучение . [3] Преимущество командного или совместного обучения заключается в том, что сотрудники учатся быстрее [3], а способность организации решать проблемы улучшается за счет лучшего доступа к знаниям и опыту. [10] Обучающиеся организации имеют структуры, которые облегчают командное обучение с такими характеристиками, как пересечение границ и открытость. [7] На собраниях команды члены могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на слушании, избегании прерываний, проявляя интерес и реагируя. [16] В такой обучающей среде людям не нужно скрывать или игнорировать свои разногласия, поэтому они делают свое коллективное понимание богаче. [6] Три измерения командного обучения, по словам Сенге, это: «способность проницательно мыслить о сложных проблемах», «способность предпринимать инновационные, скоординированные действия» и «способность создавать сеть, которая позволит другим командам также предпринимать действия». [17] В обучающейся организации команды учатся думать вместе. [6] Командное обучение — это процесс адаптации и развития способности команды создавать результаты, которые действительно нужны ее членам. [6] Командное обучение требует, чтобы люди участвовали в диалоге и обсуждении; [3] поэтому члены команды должны развивать открытое общение, общее значение и общее понимание. [3] Обучающиеся организации, как правило, имеют отличные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять эти знания в организации. [8] Команды используют такие инструменты, как цикл обучения действием и диалог . [16] Командное обучение является лишь одним элементом цикла обучения . Чтобы цикл был полным, он должен включать все пять характеристик, которые упомянуты выше.
Организации не развиваются в обучающиеся организации органически; существуют факторы, побуждающие их к изменениям. По мере роста организаций они теряют способность к обучению, поскольку структуры компании и индивидуальное мышление становятся жесткими. [1] Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются лишь краткосрочными (одноконтурное обучение вместо двухконтурного обучения ) и вновь возникают в будущем. [6] Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации реструктурировались, оставляя в компании меньше людей. [1] Это означает, что тем, кто остался, нужно работать эффективнее. [3] Чтобы создать конкурентное преимущество, компаниям необходимо учиться быстрее своих конкурентов и развивать культуру реагирования на запросы клиентов . [3] [18] Крис Аргирис определил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и процессах, понимать, что происходит во внешней среде, и создавать креативные решения, используя знания и навыки всех внутри организации. [7] Для этого требуется сотрудничество между отдельными лицами и группами, свободное и надежное общение и культура доверия. [7]
Для того чтобы любое обучение имело место, в том числе и в организациях, необходимо распространение знаний. Распространение не всегда легко осуществить, поскольку оно зависит от готовности получателя принять новые знания, его потребности в новой информации и связи его существующих знаний с новой информацией. Самые полезные знания редко бывают тем, что сформированы в голове, а затем распространены среди других. Полезные знания обычно состоят из различных фрагментов информации, которые затем объединяются. Для сбора информации организациям необходимо своего рода хранилище контента для всей информации. Эти хранилища в настоящее время обычно создаются с помощью информационных технологий . С хранилищем информации и инфраструктурой знаний, которые упрощают создание знаний в практической форме, организация будет иметь все свои знания, доступные для всех в организации, что еще больше поможет обучению в организации. [19] Например, у USAID есть ряд технических веб-платформ, ориентированных на темы развития, включая Learning Lab, AgriLinks, DRGLinks, Eduliinks и ResilienceLinks.
Одним из основных преимуществ обучающейся организации является конкурентное преимущество. Это конкурентное преимущество может быть основано на различных стратегиях, которые могут быть приобретены путем организационного обучения. Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний поддерживает динамичность организации и ее готовность к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может быть ключевым фактором для преимущества. [20] Лучшее управление исследовательскими инвестициями организации и эксплуататорские действия также могут быть преимуществом обучающейся организации. Далее, конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны как стратегии лидерства по издержкам, так и стратегии дифференциации. Способность перенастраивать действия на основе потребностей и среды позволяет избежать компромисса между ними. [20] В целом эффективность работы клиентов обучающихся организаций может быть выше, что является прямым и измеримым каналом, который создает конкурентное преимущество. [20] Другим важным аспектом являются инновации. Инновации и обучение тесно связаны. Поощряя людей к обучению и развитию, обычно создается более инновационная среда, а инновационные идеи, исходящие, например, от сообществ практиков, могут привести к более высокому общему организационному обучению. [21]
Другие преимущества обучающейся организации:
Даже в рамках или вне обучающейся организации проблемы могут затормозить процесс обучения или привести к его регрессу. Большинство из них возникают из-за того, что организация не охватывает в полной мере все необходимые аспекты. Как только эти проблемы будут выявлены, можно начинать работу по их улучшению.
Некоторым организациям сложно принять личное мастерство, поскольку как концепция оно неосязаемо, а выгоды не могут быть количественно оценены; [6] личное мастерство может даже рассматриваться как угроза для организации. Эта угроза может быть реальной, как указывает Сенге , что «наделение людей полномочиями в несогласованной организации может быть контрпродуктивным». [6] Другими словами, если люди не взаимодействуют с общим видением, личное мастерство может быть использовано для продвижения их собственных личных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры обучения может быть препятствием для обучения. Необходимо создать среду, в которой люди могут делиться обучением, не обесценивая его и не игнорируя, чтобы больше людей могли извлечь пользу из своих знаний, а люди стали более сильными. [3] Обучающаяся организация должна полностью принять устранение традиционных иерархических структур . [3]
Сопротивление обучению может возникнуть в обучающейся организации, если на индивидуальном уровне нет достаточной поддержки. Это часто встречается у людей, которые чувствуют угрозу со стороны изменений или считают, что им есть что терять. [3] У них, скорее всего, закрытый склад ума, и они не желают взаимодействовать с ментальными моделями . [3] Если обучение не внедряется последовательно по всей организации, его можно рассматривать как элитарное и ограниченное для старших уровней. В этом случае обучение не будет рассматриваться как общее видение. [10] Если обучение и развитие являются обязательными, их можно рассматривать как форму контроля, а не как личное развитие. [10] Обучение и стремление к личному мастерству должны быть индивидуальным выбором, поэтому принудительное принятие не сработает. [6]
Кроме того, размер организации может стать препятствием для внутреннего обмена знаниями . Когда число сотрудников превышает 150, внутренний обмен знаниями резко снижается из-за более высокой сложности формальной организационной структуры, более слабых отношений между сотрудниками, более низкого доверия, сниженной эффективности связей и менее эффективной коммуникации. Таким образом, по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается, а степень внутриорганизационного обмена знаниями снижается. [22]
Проблемы с видением Сенге включают в себя неспособность полностью оценить и включить императивы, которые оживляют современные организации; относительную сложность мышления, которое он требует от менеджеров (и многие ли на практике соответствуют этому); и вопросы относительно его трактовки организационной политики. Безусловно, трудно найти реальные примеры обучающихся организаций (Kerka 1995). Также наблюдается отсутствие критического анализа теоретической основы.
На основе своего исследования попыток реформирования Швейцарской почтовой службы Маттиас Фингер и Сильвия Бюргин Бранд (1999) приводят полезный список наиболее важных недостатков концепции обучающейся организации. [ требуется ссылка ] Они приходят к выводу, что невозможно преобразовать бюрократическую организацию только посредством обучающих инициатив. Они считают, что, ссылаясь на понятие обучающейся организации, можно сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников. «Однако индивидуальное и коллективное обучение, которое, несомненно, имело место, на самом деле не было связано с организационными изменениями и трансформацией». Часть проблемы, как они предполагают, связана с самой концепцией обучающейся организации. Они утверждают, что концепция обучающейся организации:
В книге «Танец перемен» [23] говорится, что существует множество причин, по которым организация может испытывать трудности с преобразованием в обучающуюся организацию. Первая заключается в том, что у организации недостаточно времени. [23] : 66 У сотрудников и руководства могут быть другие проблемы, которые важнее попыток изменить культуру их организации. Команда может не выделить время, если у учреждения нет соответствующей помощи или обучения. Чтобы организация могла меняться, ей нужно знать шаги, необходимые для решения проблем, с которыми она сталкивается. В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, хорошо разбирающийся в концепции обучающейся организации.
Кроме того, изменение может не соответствовать потребностям организации. Время следует потратить на фактические проблемы организации и ее повседневные проблемы. Для борьбы с этой проблемой необходимо разработать стратегию. Организация должна определить свои проблемы до начала трансформации. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связать обучение с повседневными проблемами.
Обычной проблемой многих организаций является отсутствие концентрации на личностном развитии при сосредоточении внимания в основном на профессиональном развитии, которое, скорее всего, окажет непосредственное влияние на эффективность организации, в то время как положительные результаты личностного развития проявляются в долгосрочной перспективе и менее заметны. [11]
Что касается лидера, ему может быть сложно не считать свое личное видение общим видением организации.
Некоторые из проблем, которые обучающиеся организации были созданы для решения в рамках учреждений, — это фрагментация, конкуренция и реактивность. [24] Фрагментация описывается как разбиение проблемы на части. Например, в каждой организации есть бухгалтерский отдел, финансовый отдел, отдел операций, ИТ и отдел маркетинга. Конкуренция возникает, когда сотрудники пытаются выполнить задание лучше или «превзойти» других вместо того, чтобы сотрудничать. Реактивность возникает, когда организация изменяется только в ответ на внешние силы, а не проактивно инициирует изменения.
Неправильные привычки при организации совещаний команды могут иметь негативные последствия. Совещания должны быть подготовлены вовремя, повестка дня должна быть составлена, а для обсуждения тем должно быть выделено достаточно времени. Поскольку наилучшие результаты в обучении команды достигаются посредством дисциплины, важно иметь повестку дня, создавать открытую атмосферу и уважать других: не перебивать, быть заинтересованным и отвечать. [16]
