Цепочка создания стоимости — это последовательность действий, которые выполняет бизнес или фирма для поставки товаров и услуг, имеющих ценность , конечному потребителю . Эта концепция пришла из области управления бизнесом и была впервые описана Майклом Портером в его бестселлере 1985 года « Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности» . [1]
Идея [цепочки создания стоимости Портера] основана на процессном взгляде на организации, идее рассмотрения производственной (или сервисной) организации как системы, состоящей из подсистем, каждая из которых имеет входы , процессы преобразования и выходы . Входы, процессы преобразования и выходы включают приобретение и потребление ресурсов — денег, труда, материалов, оборудования, зданий, земли, администрирования и управления. То, как выполняются действия цепочки создания стоимости, определяет затраты и влияет на прибыль.
— Институт производства (IfM), Кембридж. [2]
По словам Генерального секретаря ОЭСР (Gurría 2012) [3] , возникновение глобальных цепочек создания стоимости (ГЦС) в конце 1990-х годов послужило катализатором ускоренных изменений в ландшафте международных инвестиций и торговли, что имело серьезные и далеко идущие последствия как для правительств, так и для предприятий (Gurría 2012) [3] .
По мнению Портера, подходящим уровнем для построения цепочки создания стоимости является бизнес-единица в рамках бизнеса, [4] а не бизнес-подразделение или компания в целом. Портер обеспокоен тем, что анализ на более высоких уровнях компании может скрыть определенные источники конкурентного преимущества , видимые только на уровне бизнес-единицы. [5]
Продукция проходит через цепочку действий по порядку, и на каждой деятельности продукция приобретает некоторую ценность. Цепочка действий дает продукции большую добавленную стоимость, чем сумма добавленных стоимостей всех видов деятельности. [4]
Все пять основных видов деятельности имеют важное значение для создания ценности и конкурентного преимущества, а именно: [6] [1]
Компании могут использовать конкурентное преимущество в любой из пяти видов деятельности в цепочке создания стоимости. Например, создавая исходящую логистику, которая является высокоэффективной, или сокращая расходы компании на доставку, это позволяет либо получить больше прибыли, либо передать экономию потребителю посредством более низких цен. [7]
Использование вспомогательных мероприятий помогает сделать основные мероприятия более эффективными. Увеличение любого из четырех вспомогательных мероприятий помогает по крайней мере одному основному виду деятельности работать более эффективно.
Виртуальная цепочка создания стоимости, созданная Джоном Свиоклой и Джеффри Рейпортом , [8] представляет собой бизнес-модель, описывающую распространение информационных услуг, генерирующих стоимость, по всему расширенному предприятию . Эта цепочка создания стоимости начинается с контента, предоставляемого поставщиком, который затем распространяется и поддерживается информационной инфраструктурой ; после этого поставщик контекста обеспечивает фактическое взаимодействие с клиентом. Она поддерживает физическую цепочку создания стоимости закупок , производства , дистрибуции и продаж традиционных компаний.
Цепочка создания стоимости в отрасли — это физическое представление различных процессов, вовлеченных в производство товаров (и услуг), начиная с сырья и заканчивая доставленным продуктом (также известное как цепочка поставок ). Она основана на понятии добавленной стоимости на уровне звена (читай: стадии производства). Общая сумма добавленной стоимости на уровне звена дает общую стоимость. « Tableau économique » французских физиократов является одним из самых ранних примеров цепочки создания стоимости. Таблицы «затраты-выпуск» Василия Леонтьева , опубликованные в 1950-х годах, дают оценки относительной важности каждого отдельного звена в цепочках создания стоимости на уровне отрасли для экономики США.
Часто многонациональные предприятия (МНП) развивали глобальные цепочки создания стоимости, инвестируя за границу и создавая филиалы, которые оказывали критически важную поддержку оставшимся видам деятельности на родине. Для повышения эффективности и оптимизации прибыли многонациональные предприятия размещают деятельность по «исследованиям, разработкам, проектированию, сборке, производству деталей, маркетингу и брендингу» в разных странах мира. МНП переводят трудоемкие виды деятельности в Китай и Мексику , например, где стоимость рабочей силы самая низкая (Gurría 2012) . [3] Появление глобальных цепочек создания стоимости (ГЦС) в конце 1990-х годов послужило катализатором для ускоренных изменений в ландшафте международных инвестиций и торговли, что имело серьезные и далеко идущие последствия как для правительств, так и для предприятий. (Gurría 2012) [3]
Благодаря глобальным цепочкам создания стоимости наблюдается рост взаимосвязанности, поскольку МНП играют все большую роль в интернационализации бизнеса. В ответ правительства снизили ставки налога на прибыль корпораций или ввели новые стимулы для исследований и разработок, чтобы конкурировать в этом меняющемся геополитическом ландшафте (LeBlanc, Matthews & Mellbye 2013, стр. 6) . [9]
В контексте (промышленного) развития концепции анализа глобальной цепочки создания стоимости были впервые введены в 1990-х годах (Джереффи и др.) [10] и постепенно были интегрированы в политику развития Всемирным банком , ЮНКТАД [11] , ОЭСР и другими.
Анализ цепочки создания стоимости также использовался в секторе развития как средство определения стратегий сокращения бедности путем модернизации вдоль цепочки создания стоимости. [12] Хотя это обычно ассоциируется с экспортно-ориентированной торговлей, специалисты по развитию начали подчеркивать важность развития национальных и внутрирегиональных цепочек в дополнение к международным. [13]
Например, Международный институт исследований сельскохозяйственных культур для полузасушливых тропиков ( ICRISAT ) исследовал укрепление цепочки создания стоимости для сладкого сорго как биотопливной культуры в Индии . Целью этого было обеспечение устойчивого способа производства этанола, который увеличил бы доходы бедных слоев сельского населения, не жертвуя при этом продовольственной и кормовой безопасностью, при этом защищая окружающую среду. [14]
Структура цепочки создания стоимости быстро вышла на передний план управленческой мысли как мощный аналитический инструмент для стратегического планирования . Более простая концепция картирования потока создания стоимости , кросс-функциональный процесс, который был разработан в течение следующего десятилетия, [15] имел определенный успех в начале 1990-х годов. [16]
Концепция цепочки создания стоимости вышла за рамки отдельных фирм. Она может применяться к целым цепочкам поставок и распределительным сетям. Доставка смеси продуктов (товаров и услуг) конечному потребителю мобилизует различные экономические факторы, каждый из которых управляет своей собственной цепочкой создания стоимости. Синхронизированные взаимодействия этих локальных цепочек создания стоимости в масштабах всей отрасли создают расширенную цепочку создания стоимости, иногда глобальную по масштабу. Портер называет эту более крупную взаимосвязанную систему цепочек создания стоимости «системой создания стоимости». Система создания стоимости включает цепочки создания стоимости поставщика фирмы (и их поставщиков на всем пути назад), саму фирму, каналы распределения фирмы и покупателей фирмы (и, предположительно, расширенную на покупателей их продукции и т. д.).
Получение стоимости, созданной по всей цепочке, является новым подходом, принятым многими стратегами управления. Например, производитель может потребовать, чтобы его поставщики деталей находились поблизости от его сборочного завода, чтобы минимизировать расходы на транспортировку. Используя восходящую и нисходящую информацию, текущую по цепочке создания стоимости, фирмы могут попытаться обойти посредников, создавая новые бизнес-модели , или иными способами внести улучшения в свою систему создания стоимости.
Supply-Chain Council, глобальный торговый консорциум, работающий с более чем 700 компаниями-членами, правительственными, академическими и консалтинговыми группами, участвующими в течение последних 10 лет, управляет Supply-Chain Operations Reference (SCOR), фактически универсальной эталонной моделью для Supply Chain , включая Planning, Procurement, Manufacturing, Order Management, Logistics, Returns и Retail; Product and Service Design, включая Design Planning, Research, Prototyping, Integration, Launch and Revision, и Sales, включая CRM, Service Support, Sales и Contract Management, которые соответствуют структуре Porter. Структура SCOR была принята сотнями компаний, а также национальными организациями в качестве стандарта для делового совершенства, а Министерство обороны США приняло недавно запущенную структуру Design-Chain Operations Reference (DCOR) для проектирования продукта в качестве стандарта для управления процессами разработки. Помимо элементов процесса, эти справочные структуры также поддерживают обширную базу данных стандартных показателей процесса, соответствующих модели Портера, а также большую и постоянно исследуемую базу данных предписывающих универсальных передовых практик для выполнения процессов.
Медиа, связанные с диаграммами цепочки создания стоимости на Wikimedia Commons