Управление проектами критической цепи ( CCPM ) — это метод планирования и управления проектами , который делает акцент на ресурсах (людях, оборудовании, физическом пространстве), необходимых для выполнения задач проекта . [1] Он был разработан Элияху М. Голдраттом . Он отличается от более традиционных методов, которые вытекают из алгоритмов критического пути и PERT , которые делают акцент на порядке задач и жестком графике. Сеть проектов критической цепи стремится поддерживать выравнивание ресурсов и требует, чтобы они были гибкими во времени начала.
Управление проектами по критической цепи основано на методах и алгоритмах, полученных из Теории ограничений . Идея CCPM была представлена в 1997 году в книге Элияху М. Голдратта « Критическая цепь» . Применение CCPM было признано способным выполнять проекты на 10–50 % быстрее и/или дешевле, чем традиционные методы (например, CPM, PERT, Gantt и т. д.), разработанные с 1910 по 1950 годы. [2]
Согласно исследованиям традиционных методов управления проектами, проведенным Standish Group и другими в 1998 году, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. Проекты обычно завершаются на 222% от изначально запланированной продолжительности , на 189% от изначально заложенной в бюджет стоимости, 70% проектов не достигают запланированного объема (технического контента), а 30% отменяются до завершения. [3] CCPM пытается улучшить производительность относительно этих традиционных статистических данных.
При использовании традиционных методов управления проектами 30% потерянного времени и ресурсов обычно тратится на такие бесполезные приемы, как плохая многозадачность (в частности, переключение между задачами ), синдром студента , закон Паркинсона , задержки входящих сообщений и отсутствие приоритетов. [4]
В плане проекта критическая цепь — это последовательность задач, зависящих как от приоритета, так и от ресурсов, которая не позволяет завершить проект в более короткие сроки при ограниченных ресурсах. Если ресурсы всегда доступны в неограниченном количестве, то критическая цепь проекта идентична его методу критического пути .
Критическая цепь является альтернативой анализу критического пути . Основные черты, отличающие критическую цепь от критического пути:
Планирование CCPM объединяет большие объемы резервного времени, добавленные к задачам в рамках проекта, в буферы, чтобы защитить выполнение сроков и избежать потери этого резервного времени из-за плохой многозадачности , синдрома студента , закона Паркинсона и плохо синхронизированной интеграции.
Управление проектами критической цепи использует управление буферами вместо управления заработанной стоимостью для оценки эффективности проекта. Некоторые менеджеры проектов считают, что метод управления заработанной стоимостью вводит в заблуждение, поскольку он не различает прогресс по ограничению проекта (т. е. по критической цепи) от прогресса по не-ограничениям ( т. е. по другим путям). Методология цепочки событий может определять размер проекта, подпитку и буферы ресурсов.
План проекта или структура декомпозиции работ (WBS) создается примерно так же, как и критический путь. План разрабатывается в обратном порядке от даты завершения, при этом каждая задача начинается как можно позже.
Каждой задаче назначается длительность. Некоторые программные реализации добавляют вторую длительность: одну «наилучшую догадку» или длительность с вероятностью 50%, а вторую «безопасную» длительность, которая должна иметь более высокую вероятность завершения (возможно, 90% или 95%, в зависимости от степени риска, которую может принять организация). Другие программные реализации проходят оценку длительности каждой задачи и удаляют фиксированный процент для агрегации в буферы.
Ресурсы назначаются каждой задаче, и план выравнивается по ресурсам с использованием агрессивных длительностей. Самая длинная последовательность задач с выравниванием ресурсов, которая ведет от начала до конца проекта, затем определяется как критическая цепь. Обоснованием использования 50%-ных оценок является то, что половина задач завершится раньше, а половина — позже, так что дисперсия в ходе проекта должна быть равна нулю. [5]
Признавая, что задачи, скорее всего, займут больше времени, чем меньше времени из-за закона Паркинсона , синдрома Стьюдента или других причин, CCPM использует «буферы» для мониторинга графика проекта и финансовых показателей. «Дополнительная» длительность каждой задачи в критической цепочке — разница между «безопасными» длительностями и 50%-ными длительностями — собирается в буфере в конце проекта. Таким же образом буферы собираются в конце каждой последовательности задач, которые поступают в критическую цепочку. Дата в конце буфера проекта сообщается внешним заинтересованным сторонам как дата поставки. Наконец, устанавливается базовый уровень, который позволяет осуществлять финансовый мониторинг проекта.
Альтернативная методология оценки длительности использует вероятностную количественную оценку длительности с использованием моделирования Монте-Карло . В 1999 году исследователь [ кто? ] применил моделирование для оценки влияния рисков, связанных с каждым компонентом структуры декомпозиции работ проекта, на продолжительность, стоимость и производительность проекта. Используя моделирование Монте-Карло, менеджер проекта может применять различные вероятности для различных факторов риска, которые влияют на компонент проекта. Вероятность возникновения может варьироваться от 0% до 100% вероятности возникновения. Влияние риска вводится в модель моделирования вместе с вероятностью возникновения. Количество итераций моделирования Монте-Карло зависит от уровня допуска погрешности и обеспечивает график плотности, иллюстрирующий общую вероятность воздействия риска на результат проекта.
Когда план завершен и проект готов к запуску, сеть проекта фиксируется, а размеры буферов «заблокированы» (т.е. их запланированная продолжительность не может быть изменена в ходе проекта), поскольку они используются для мониторинга графика проекта и финансовых показателей.
При отсутствии задержек в продолжительности отдельных задач ресурсы поощряются сосредоточиться на текущей задаче, чтобы завершить ее и передать ее следующему человеку или группе. Цель здесь — исключить плохую многозадачность. Это делается путем предоставления приоритетной информации всем ресурсам. В литературе проводится аналогия с эстафетой. Каждый элемент проекта поощряется двигаться так быстро, как только может: когда они выполняют свою «ногу» проекта, они должны быть сосредоточены на завершении назначенной задачи как можно быстрее, с минимальными отвлечениями и многозадачностью. В некоторых тематических исследованиях сообщается, что настоящие дубинки вешаются на столы людей, когда они работают над задачами критической цепи, чтобы другие знали, что не следует прерывать. Цель здесь — преодолеть тенденцию откладывать работу или выполнять дополнительную работу, когда кажется, что есть время. Литература CCPM противопоставляет это «традиционному» управлению проектами, которое отслеживает даты начала и завершения задач. CCPM поощряет людей двигаться как можно быстрее, независимо от дат.
Поскольку длительность задачи была запланирована с вероятностью 50%, на ресурсы оказывается давление, чтобы завершить задачи критической цепи как можно быстрее, преодолевая синдром студента и закон Паркинсона.
По мнению сторонников, мониторинг в некотором смысле является самым большим преимуществом метода критической цепи. Поскольку отдельные задачи отличаются по длительности от оценки в 50%, нет смысла пытаться заставить каждую задачу завершиться «вовремя»; оценки никогда не могут быть идеальными. Вместо этого мы отслеживаем буферы, созданные на этапе планирования. Можно создать и опубликовать график лихорадки или аналогичный график, чтобы показать потребление буфера в зависимости от завершения проекта. Если скорость потребления буфера низкая, проект идет по плану. Если скорость потребления такова, что к концу проекта, скорее всего, будет мало или вообще не будет буфера, то необходимо разработать корректирующие действия или планы восстановления для возмещения потерь. Когда скорость потребления буфера превышает некоторое критическое значение (примерно: скорость, при которой весь буфер, как ожидается, будет израсходован до окончания проекта, что приведет к позднему завершению), то необходимо реализовать эти альтернативные планы.
Критическая последовательность была первоначально определена в 1960-х годах. [ необходима цитата ]