Engesa (Engenheiros Especializados SA) — бразильская компания в нефтяном, а затем автомобильном и военном секторах, основанная в 1958 году. В 70-х и 80-х годах она зарекомендовала себя как одна из «большой тройки» в оружейной промышленности Бразилии, наряду с Avibras и Embraer . Компания произвела 6818 наземных военных машин, таких как грузовик EE-25 и бронемашины EE-9 Cascavel и EE-11 Urutu , которые она продала Бразилии и 18 другим странам и до сих пор используется в конфликтах. Ее технологической вершиной стали прототипы основного боевого танка EE-T1 Osório . Ее основателя Хосе Луиса Уитакера Рибейро называли «царем гражданских вооружений». На гражданском рынке она стала известна благодаря джипу Engesa 4. В конце 80-х годов в результате плохого управления и враждебной внутренней и международной среды он пришел в упадок и в 1993 году обанкротился.
Engesa возникла как микропредприятие , [5] основанное Хосе Луисом Уитакером Рибейро, выпускником машиностроения Политехнической школы USP , и другими инженерами USP в 1958 году. В компании работало восемь сотрудников, включая акционеров. [6] В 1963 году она была зарегистрирована как компания с капиталом из Сан-Паулу. [5] Первоначальной деятельностью компании было обслуживание и производство запчастей для оборудования нефтяной промышленности. Его клиентами были нефтеперерабатывающий завод União в Капуаве , за ним следовали заводы в Кубатане, Дуке-де-Кашиас и Матарипе, последний в Баии . Спрос рос с развитием нефтяной промышленности Баии, что привело к расширению компании до двухсот сотрудников через четыре года после ее основания, покупке механического оборудования и разработке собственной продукции. Основными из них были нефтеперекачивающие штанги. Появились новые клиенты: морские терминалы Petrobras в Мадре-де-Деус (Баия) и Илья-д'Агуа ( Рио-де-Жанейро ).
Грузовики и грузовые автомобили часто ломались на суровых дорогах к месту назначения на северо-востоке Бразилии , что привело к «самодельному решению» компании Engesa в виде системы подвески и тяги. Это произвело впечатление на сотрудников Petrobras, которые начали требовать машины для пересеченной и скользкой местности в сезон дождей. [6] В 1966 году компания запатентовала свою тяговую систему 4x4, затем 6x4 и 6x6 под названием «Total Traction», обеспечивающую отличные внедорожные характеристики грузовикам и пикапам от Chevrolet , Ford , а затем и Dodge . В 1969 году был выпущен двойной задний привод «Бумеранг», способный удерживать задние колеса в постоянном контакте с землей. [7] [a] Это был внедорожный технологический актив, который использовался в будущих проектах, давая конкурентное преимущество, хотя он был дорогим, тяжелым [6] и не мог выдерживать высокие нагрузки. [7]
Ее кустарные достижения за пределами этого сектора расширили бы ее клиентов в автомобильном секторе, таких как General Motors , Ford и сама бразильская армия : офицер видел бы автомобиль, модифицированный компанией, ее автомобили подвергались испытаниям, и в результате в 1968 году получил на дооснащение 100 армейских грузовиков GMC. Тогда контакты с офицерами ВМС Бразилии , изучавшими в армии механику двигателей, позволили адаптировать подвеску и тягу грузовиков морской пехоты . Сначала они сломались, но после последовательного ремонта в Сан-Паулу оказались в хорошем состоянии, что привело к увеличению количества контрактов. Замена двигателя была необходимостью, поскольку все автомобили 4x4 и 6x6 были импортными. [1] [6]
Engesa адаптировала 960 автомобилей в 1968 году и 1371 автомобиль двумя годами позже. [7] Бензиновый Ford F-600, Chevrolet C-60 и дизельный D-60 получили полный привод, усиленные бамперы и военные фонари. [8] Помимо модернизации грузовиков, на рубеже 1960-х годов компания вошла в сегмент бронетехники, производя раздаточную и тяговую коробку для бразильской Viatura Blindada Brasileira или VBB I, [6] разведывательной машины 4x4, пришедшей на смену M8. Грейхаунд . [9] В 1972 году число сотрудников достигло четырехсот. [10]
_do_13%C2%BA_Regimento_de_Cavalaria_Mecanizada_ou_Esquadr%C3%A3o_Anhanguera_que_vieram_exclusivamente_de_Pirassununga-SP_para_o_evento_Arrai%C3%A1_A%C3%A9reo._Os_blindados_fabricados_pela_Engesa_fize_-_panoramio.jpg/1280px-thumbnail.jpg)
Когда Энгеса вошла в оборонный сектор, программа модернизации осуществлялась благодаря альянсу бразильских вооруженных сил с промышленниками, государственными компаниями и транснациональными корпорациями. Он сформировал военно-промышленный комплекс, ставший одним из крупнейших в странах третьего мира во время военной диктатуры Бразилии , с сильным присутствием на этом международном рынке. Оборонные предприятия получали спрос со стороны Вооруженных Сил страны, интеллектуальную продукцию со стороны университетов и исследовательских центров (таких как Армейский технологический центр), а также субсидии и кредиты со стороны государственных учреждений. [11] Армия подвергалась реорганизации своего боевого порядка, создавая механизированную кавалерию, которая будет оснащена бронетехникой Энгесы. [12]
Сотрудничество бразильской армии и государства в развитии Энгесы происходило в финансовой сфере, а также в области исследований и разработок. Последнее было особенно актуально на начальном этапе, отмеченном импровизацией, уменьшающейся в дальнейшем по мере накопления опыта и перехода на внешний рынок. [13] Одним из примеров стал труд офицеров Военного инженерного института (ВОИ), которые были вознаграждены неучтенными «подарками», такими как продуктовые корзины и деньги. Такой обмен услугами распространен в военной промышленности из-за ее зависимости от государственных институтов. [14] Официальная поддержка была обеспечена мастерством в области политики, в которой Уитакер лично участвовал. [15] В 1982 году он был назначен президентом IMBEL ; [16] это был способ активизировать государственную компанию, которая имела «определенный характер государственного ведомства». [11] ИМБЕЛ начал жить в «симбиозе» с Энгесой. [17]
В июне 1971 года VBB, теперь называемый «Колесный разведывательный автомобиль» (CRR), [9] передал свои исследования, проекты и промышленные образцы компании Engesa, чтобы она могла начать производство. Этот трансфер распространен в развитых странах, но в Бразилии это стало важной вехой. Выбор Энгесы, а не Бернардини , чтобы взять на себя управление бронетехникой, был обусловлен откровенно националистическими и симпатизирующими взглядами Уитакера по отношению к бразильской диктатуре, а также тем, что он был другом подполковника Педро де Мелло, командира Рабочей группы автомобильных инженеров. [18] Унаследованной технологией стала разведывательная машина EE-9 Cascavel с колесной формулой 6x6, [b] первоначально с 37-мм пушкой, а затем с 90-мм пушкой.
Еще одной передачей техники, начатой в Региональном автопарке 2-го военного округа (PqRMM/2), стал Десантно-десантный транспортный автомобиль (СТТА), также с колесной формулой 6х6, вооруженный пулеметной башней. Им стал EE-11 Urutu в руках компании Engesa, которая оснастила оба подвеской «Бумеранг». Совокупное производство достигло тысяч машин, [9] являющихся самой массовой бронетехникой компании. [4] Они участвовали в боевых действиях в текущих конфликтах, таких как гражданская война в Ираке (2011–2017 гг.) и гражданская война в Ливии (с 2014 г. по настоящее время). [19] [20]
В конце 1970-х годов продажи адаптационных комплектов для грузовиков снизились, причем последними успехами стали транспортные платформы для моделей Scania и прицепы для Mercedes . [10] Полученный опыт позволил компании Engesa разработать собственную версию грузовика GMC, EE-25, [18] спешно спроектированную вместе с EE-15 для сопровождения продаж Cascavel и Urutu, [21] таким образом предлагая « полные пакеты». [22] Они были выпущены в 1974 году и были способны перевозить 1,5 или 2,5 тонны по бездорожью или вдвое больше по обычным дорогам. [7] [23] [24] EE-25 был самым продаваемым автомобилем, превосходя производство Cascavel или Urutu. [4] Линейку военных «коммуналок» завершил ЕЕ-50, колесная формула 6х6 грузоподъемностью пять тонн (десять на регулярной основе) конца 1970-х годов; EE-34, пикап, созданный на основе технологий Envemo, купленный в 1983 году; и EE-12 или Engesa 4, джип, представленный в 1984 году. Простоватый и с хорошими внедорожными характеристиками, он стал самым успешным продуктом компании на гражданском рынке. [5] [7] [25] [26]
.jpg/1280px-Cavalaria_(28698752044).jpg)
У ЕЕ-15 также была гражданская версия, но ее цена была неконкурентоспособной. [22] В 1976 году был анонсирован эксклюзивный для этого рынка EE-510 — сочлененный лесной трактор грузоподъемностью десять тонн и семиметровыми бревнами. Он не продавался много, потому что это был нишевый продукт в лесовосстановлении бумажной и целлюлозной промышленности, такой как Aracruz Celulose и Klabin SA . В 1981 году был выпущен сельскохозяйственный трактор ЕЕ-1124 массой 14,5 тонн с колесной формулой 4х4, версия ЕЕ-1128 с турбодвигателем, а в последующие годы - его аналог без кабины - ЕЕ-1428. Сельскохозяйственные были самыми крупными на рынке, дорогими и качественными. И лесное хозяйство, и сельскохозяйственное производство были сильно национализированы. [7] [27] [28] Падение военного экспорта, кульминацией которого стал кризис 1981 года, привело к попыткам диверсификации. [29] Производство тракторов, разработанных несколькими годами ранее, при финансировании со стороны Finep и коммунальных предприятий, увеличило, начиная с 1983 года, долю продаж на внутреннем рынке. [30] Однако гражданские направления получали меньше внимания со стороны высшего руководства, будучи, по словам собеседника компании, «гадкими утятами». [27]
Линейку колесной бронетехники продолжил истребитель танков EE-17 Sucuri, установивший на шасси Cascavel 105-мм пушку. [31] Представлен в 1977 году, [7] это был технический сбой. [32] Когда десять лет спустя появился Sucuri II, улучшенная версия, [7] рынок уже был захвачен австрийским SK-105 Kürassier [33] , и серийное производство не было. [7] Другая колесная машина, небольшая разведывательная машина EE-3 Jararaca , также имела технические ограничения, но была произведена в небольшом количестве. [33]
Bernardini, Biselli, Novatraction, Gurgel и Moto Peças были конкурентами на бразильском рынке, хотя и меньшими. Среди них Бернардини работал в секторе гусеничных машин, с 1979 года разрабатывая для бразильской армии боевую машину Tamoyo . Стремясь завоевать рынок гусеничных машин, в 1982 году компания Engesa решила разработать собственную боевую машину Osório. Однако ее главной целью стала Саудовская Аравия, открывшая международный конкурс на новый основной боевой танк. [34] [35] Продвинутый Osório показал результаты испытаний на одном уровне со своими основными конкурентами, но в 1991 году саудовцы выбрали M1 Abrams — возможно, просто симулируя интерес к Osório, чтобы снизить цену на Abrams. [36] Другая гусеничная машина, EE-T4 Ogum, легкая транспортируемая по воздуху машина, не вызвала достаточного интереса, чтобы выйти за рамки стадии прототипа. [33]
Такие успехи, как Cascavel и Urutu, характеризовались «простыми и гибкими концепциями конструкции, низкой стоимостью, хорошей производительностью и надежностью, простотой в обращении и простым обслуживанием», что является результатом условий бразильской промышленности; [37] низкая цена была результатом использования гражданских комплектующих, особенно грузовых автомобилей. [38] Их продемонстрированные результаты во время египетско-ливийской войны (1977 г.) и особенно ирано-иракской войны (1980-1988 гг.) затем обеспечили «настоящий маркетинг». [37] Наличие бронетехники еще до начала ирано-иракской войны гарантировало появление следующих партий. [39] Благодаря продуктам, отвечающим потребностям покупателей стран третьего мира и проверенным в боях, Engesa смогла получить выгоду. Однако в 1980-х годах ее гражданские линии завоевали ограниченные рынки. В военном секторе она достигла более высокого технологического уровня (Осорио), но не смогла добиться продаж. [40]
Восемь военных машин, выпущенных компанией Engesa серийно — бронемашины EE-3, EE-9 и EE-11 и грузовые автомобили EE-12, EE-15, EE-25, EE-34 и EE-50 — вместе составили общую сумму из 6818 единиц. Это меньшая цифра, чем опубликованные в то время [4] , например, утверждения Уитакера Рибейро о том, что в 1979 году он произвел половину эксплуатируемого в мире оборудования в своем секторе, [41] имея «крупнейшую компанию по производству бронетанковой техники». автомобили на колесах свободного мира» и к 1985 году было продано 5000 единиц (журнал Defence & Armament тогда оценил цифру менее 1700, что не было опровергнуто). [42]
В 1970-х и 1980-х годах мировой рынок вооружений, который характерно концентрировался в руках великих держав с высоким технологическим потенциалом [43] , претерпел относительную диверсификацию: другие державы и даже некоторые страны третьего мира начали выигрывать экспортные контракты. Нефтяной кризис 1973 года увеличил спрос со стороны покупателей на Ближнем Востоке. [44] Среди его поставщиков была бразильская промышленность. Оно носило экспортный характер, поскольку спрос со стороны ВС Бразилии был ограничен. [45] Бразилия достигла десятого места среди поставщиков вооружений, представляя менее 1% от общего объема экспорта. [46]
«Сверхсложность» вооружений великих держав создала нишу: [41] в бронетанковом секторе не было особой необходимости в технологической сложности. [47] Слаборазвитые страны были ограничены не только в бюджете, но и в образовательном уровне и времени на подготовку технического персонала, так что уже описанная «простоватость» бразильской продукции делала ее привлекательной для этой категории покупателей. [37] Этому рынку уделялось мало внимания, оставляя место для бразильцев. [47]
Engesa осознала недостаточность внутреннего спроса в начале 1970-х годов, когда у нее уже были Каскавел и Уруту. [47] В то же время компания уже давно присматривалась к зарубежному рынку, придя на основе анализа Шестидневной войны 1967 года к выводу, что она сможет конкурировать с советскими машинами. [48] Первые контракты были подписаны с Ираком и Ливией, и бразильская армия сыграла решающую роль в прикрытии бюрократической работы и сближении Уитакера с Муаммаром Каддафи , ливийским диктатором. [37] До конца своего существования в состав ЕС, помимо Бразилии, войдут еще 18 стран. [4] Его выход на внешний рынок отличался универсальностью. [49] Сначала контракты были подписаны с еще несовершенной технологией, вплоть до того, что первые ливийские «Каскавелы» прибыли без брони; это был риск, ставший возможным благодаря поддержке бразильской армии. Переговоры носили уровень «неформальности» и сопровождались послепродажной поддержкой. [37]
В Ираке образ действий заключался в ускорении переговоров по неофициальным каналам, несмотря на риски, связанные с прямым разоблачением официальных лиц послами, министрами и генералами. Желание модифицировать изделие в соответствии с требованиями заказчика было выше, чем у европейских поставщиков, также продавались детали для оружия другого происхождения, например, советских танков Т и истребителей МиГ. Идеологическая дистанция между бразильцами и иракцами была меньше: когда клиенты допускали ошибки, «бразильцы вместо того, чтобы критиковать иракцев, вспоминали, что они допустили те же ошибки лет пять назад, и говорили: давайте все исправим, давайте исправим эту ситуацию» Об этом сообщил собеседник компании. [50] Учитывая неграмотность иракских солдат, управляющих «Каскавелом», гильзам для снарядов были присвоены разные цвета для облегчения идентификации, а обучение записывалось и транслировалось на видео. [51] Уитакер и Дельфим Нето даже посетили страну, а президент Энгесы осмотрел линию фронта. [52]
Некоторые страны третьего мира, такие как Ливия, Ирак и Иран, испытывали трудности с покупками у стран первого мира из-за их «собственной сомнительной деятельности», такой как передача оружия из Ливии Временной ИРА в 1970-х годах. Engesa добилась успеха, не заботясь о том, кто их покупатели, [52] включая страны, находящиеся под международными санкциями. [53] США скептически отнеслись к продажам, поскольку они происходили без условий использования — часть того, что было продано Ливии, досталось повстанцам в Западной Сахаре и Чаде [c] — и создавали риск распространения технологий среди враждебных стран третьего мира или даже Советского Союза. ЦРУ следило за производством Энгесы через спутник. [54] [55] Ливия также передала его Ирану. Что касается своей политики не ограничивать использование продуктов и не навязывать сертификаты конечного пользователя , Уитакер заявил, что перепродажа является «суверенным действием, которое невозможно контролировать». Сами крупнейшие экспортеры уже нарушают этот принцип. [56] В ответ на критику США в отношении ливийских продаж Уитакер также, как сообщается, назвал Каддафи «очень умным и уравновешенным человеком». [57]
Человеческие ресурсы агрессивно захватывались: компания искала самых квалифицированных специалистов на рынке и предлагала зарплату в два-три раза выше той, которую они получали. [58] Предпочтение отдавалось получению степени бакалавра в Политехнической школе USP и степени магистра в Фонде Жетулио Варгаса (FGV); Хосе Гильерме, младший брат президента, окончил Политехническую школу, пришел в компанию в 1969 году и в последующие годы приглашал коллег на работу. [59] Некоторые исследователи учились на докторскую степень за рубежом. Обучение проводилось в соответствии с потребностями момента. [60] Число техников, конструкторов и инженеров достигало 600 человек. [4] Техника делилась на экспериментальную, по прототипам, и производственную, по «чертежам, спискам материалов, стандартам и техническим условиям». [58] Чтобы не терять инженеров на управленческих должностях, была принята «Y-образная карьера»: технические должности могли достигать тех же зарплат, что и управленческие. Точно так же менеджеры не боялись нанимать очень компетентных технических специалистов, которые могли бы занять их место. [61] На протяжении 1970-х годов менеджмент, особенно финансы, отставал, не успевая за развитием техники. [62]
Сотрудники за границей, например, в Ираке, получали премии за вредные для здоровья и/или опасные условия труда в размере до 300%. [58] Там они действовали как межфункциональные команды . [63] Такие льготы, как медицинская страховка и автомобиль, были щедрыми, особенно для руководителей уровня и выше, и даже существовали в форме символов статуса, таких как «лучший ресторан, где можно поесть, комната — с дверью или без нее, со стеклом». или без стекла». В обмен на то, что у них было, сотрудники были привержены целям, [59] даже участвуя в коллективных усилиях. [64] Информация о профсоюзной деятельности передавалась военным через Центр общественной безопасности долины Параиба, который существовал как минимум с 1983 по 1985 год. [65]
Планирование, исполнение и контроль не носили систематического характера; управление было разовым , [21] «низкая подготовка к решению проблем, использование быстрого анализа и отсутствие обучения». [66] В центре внимания были «предпринимательские, политические и торговые навыки» Уитакера. [21] Он оказал большое влияние на сотрудников своей харизмой и амбициями, отпечатав свои личные качества в культуре компании. [67] В середине 80-х он навязывал свои решения, противореча вице-президентам и директорам. [68] Специальное управление поначалу было успешным, когда компания была простой и окружающая среда была благоприятной, но в 1980-х годах оно не могло справиться с растущей сложностью, и Уитакер не смог сохранить контроль, [69] потеряв на заключительных этапах практический административный контроль. [70] Были сделаны неверные оценки. [21]
Производственная деятельность осуществлялась в штаб-квартире компании в Сан-Паулу до ее перевода в сентябре 1974 года [71] на новый завод, построенный на земле, согласованной с городом Сан-Жозе-дус-Кампус , позже названной Энгеса Виатурас. Незадолго до этого компания приобрела еще один завод в Сальвадоре . [10] Приобретения, количество сотрудников и объектов увеличились в 1980-х годах. Engesa стала холдинговой компанией для группы многих других компаний [72] или дочерних компаний, классифицированных как подразделения промышленного производства (IPD) и сервисные подразделения (SD). [73] После 1985 года дочерние компании получили большую автономию в принятии решений. [72] В 1987 году в материнской компании работало 3748 сотрудников. [74] Работе подразделений мешала управленческая неопытность и игнорирование культурной и производственной несовместимости между ними, что не обязательно увеличивало конкурентные преимущества Engesa. [67] Таким образом, диверсификация привела к организационной фрагментации. [62]
После отправки первых Cascavels в Ливию в 1975 году экспериментальное машиностроение было выделено, а его персонал вернулся из Сан-Жозе-дус-Кампус в Сан-Паулу [86] (позже в Баруэри , оставшись вместе со штаб-квартирой компании). [87] Там он воспользовался налоговыми льготами, предоставленными исследовательским компаниям, и обратился к Finep за финансированием своих исследований. Он обрабатывал CAD/CAM, использовавшийся в проектах 1980-х годов. [86] В каждом IPD работало 220 технических сотрудников и инженерно-техническое подразделение. [4]
Помимо Engesa, но с переехавшими сотрудниками, Уитакер Рибейро в середине 80-х создал Ensec Engenharia em Sistemas de Segurança . Разработанный для обеспечения системы безопасности новой штаб-квартиры Casa da Moeda, он также обслуживал Вале-ду-Риу-Досе и Коррейос . [2]
Ввиду успеха компании Avibras с ее ракетным комплексом ASTROS II в апреле 1986 года была создана компания Engemíssil для работы в этом сегменте. [88] В партнерстве с итальянской компанией Oto Melara началась разработка противотанковой ракеты MSS-1.2 . [89] Государственная компания продолжала стремиться конкурировать с Avibras. Таким образом, в январе 1987 года была создана компания Órbita Sistemas Aerospaciais SA с долей участия в 40% от Engesa, 40% от Embraer и 20%, разделенных между IMBEL, Esca (которая интегрировала CINDACTA ) и Parcom (гражданское объединение инженеров, работавших с бригадным генералом Хьюго Пива, вице-президент Орбиты ). Помимо MSS-1.2, оно возьмет на себя проекты ракеты « воздух-воздух» Piranha и переносной зенитной ракеты Thunderbolt, разработанные совместно с British Aerospace . [88] Однако через тридцать месяцев «это был не более чем скромный набор складов и мастерских» из-за кризиса как в Engesa, так и в Embraer. [90] Его потушили в октябре 1991 года. [91]
Завод Engesa в Сальвадоре был приобретен при поддержке SUDENE в 1972 году и модернизирован при финансовой поддержке BNDE . [10] Первый экспорт в Ливию позволил привлечь финансирование для переноса производства в Сан-Жозе-дус-Кампус в 1974 году . долларов в 2006 году) в акциях, вклад в капитал почти 400%. [92] [93] БНДЭ, в свою очередь, заимствовала средства у стран Первого мира, выступая в качестве посредника. [94]
Поскольку Франция, поставщик 90-мм пушек Cascavel, начала рассматривать Engesa как конкурента и подняла цену, чтобы сделать продукт нежизнеспособным, с 1975 года Engesa приобрела лицензии на производство пушек (за 3 миллиона долларов США) и боеприпасов, которые должны были производиться соответственно компаниями Engex и Энгекимика. [95] Эта вертикализация означала увеличение инвестиций в продажу той же продукции, но при этом увеличивала размер прибыли [96] и упрощала логистику. Объем экспорта увеличился, а клиенты и BNDE, Министерство финансов Бразилии и Banco do Brasil отреагировали положительно. [95]
В июне 1981 года сотрудники и поставщики остались без зарплаты. В Сан-Жозе-дус-Кампусе 1500 рабочих объявили забастовку, которая была прекращена через два дня после выплаты им заработной платы. Компания обвинила правительство: оно не расплатилось с собственными долгами и приостановило кредиты IPI в ноябре 1979 года, предпочитая стимулировать экспорт путем манипулирования обменным курсом. Однако настоящей причиной стало падение продаж на 51,7%. [85] [92] Ливийские заказы были почти выполнены, Ирак платил медленно, покупатели из стран третьего мира были в долгах, а БНДЭ не желал давать деньги в долг. Банкротство было не за горами. [57]
В качестве реакции на кризис был получен кредит от Внешнеторговой палаты Banco do Brasil (CACEX), а акции BNDE, эквивалентные 12,7% акционерного капитала и контролируемые Mecânica Pesada SA — Embramec, были проданы группе Odebrecht , которая была заинтересована в работе за границей через Engexco. Для Энгесы это была формальная независимость от государственного капитала. Консорциум европейских банков также предоставил кредит в размере 35 миллионов долларов США под гарантию BNDE. [92] Последнее было достигнуто, когда в декабре 1981 года союзники Уитакера ходатайствовали перед президентом BNDE: бизнесмен Франсиско Катао [e] и банкир Morgan Кейт Макдермотт. В последующие месяцы Уитакер последовательно осуществлял банковские переводы Катану и нанял Макдермотта в качестве консультанта.
В октябре 1982 года, когда финансовые проблемы и зависимость в Ираке продолжались, Энтони Гебауэр, также из Моргана, подписал письмо, оценивающее Engesa в 130 миллионов долларов, что, по словам директора Engesa, позволило ему убедить BNDES [ f] предоставить еще один кредит. Позже Уитакер сказал, что это письмо «стоило мне 5 миллионов долларов». Энгеса также якобы имел коррупционные отношения с чилийским диктатором Аугусто Пиночетом через счет его дочери в UBS , Радживом Ганди , премьер-министром Индии с 1984 по 1989 год, президентом Боливии и Дельфимом Нето. [57]
Направление инвестиций, в предыдущее десятилетие направленное на расширение рынков и конкурентных преимуществ, в 1980-х годах заключалось в «создании производственных империй» посредством доминирования на рынке и диверсификации в более прибыльные виды деятельности. [97] На диверсификации настаивал BNDE, и она должна была стать ответом на болезненно воспринимаемую сезонность в 1981 году. Это произошло как в приобретении дочерних компаний, так и в продуктах, таких как тракторы для гражданского рынка. [80] [96] Технологический уровень достиг своего пика с Осорио, и в течение трех лет подряд расходы на НИОКР достигали 7% дохода. [60] На танк было потрачено 50–150 миллионов долларов США. [36] Усилия были разделены между новыми технологиями, такими как ракетный сектор, очевидно прибыльный, но выходящий за рамки компетенции технического персонала. [98] Произошло значительное расширение: количество сотрудников в группе выросло, согласно одному источнику, с 4000 в 1983 году до 10 000 в следующем году, [99] или, согласно другому, оно увеличилось более чем вдвое в 1983–1986 годах, превышает 9000. [100]
Инвестиции финансировались за счет краткосрочных кредитов, и долг увеличился, [101] достигнув 400 миллионов долларов США в 1988 году . [100] В том же году о финансовом состоянии до банкротства уже сообщалось в прессе. Результатом инвестиций стал большой объем основного капитала, и компания стала зависеть от продаж. [102] Однако высокие инвестиции сопровождались низким уровнем экспорта, что было фатальным. [100]
Рынок вооружений был другим. Объем международной торговли начал снижаться в середине 1980-х годов и продолжался в течение следующего десятилетия с окончанием холодной войны . Ближний Восток сохранял свой импорт, но только до конца ирано-иракской войны в 1988 году, а его покупательная способность пострадала из-за падения цен на нефть. [103] Ирак развивал собственную оборонную промышленность, сократив импорт после 1985 года. [104] Снижение спроса совпало с ростом предложения. [105] Конкуренты из Каскавела и Уруту вторглись на их рынки. Внутри Бразилии инфляция привела к повышению процентных ставок, а планы правительства против нее отставали от обменного курса, что было неблагоприятно для экспорта. [106] Авибрас и Эмбраер также пережили кризис. [105]
Ситуация требовала сокращения, но высшему руководству потребовалось много времени, чтобы сделать это, ожидая завершения продажи Осорио или новых распоряжений от правительства, [106] которому они доверяли; высокие инвестиции были основаны на предположении, что редемократизация в Бразилии не произойдет в ближайшее время и поддержка военных останется твердой. Однако продажа Осорио в 1990 году провалилась, и новые гражданские правительства не были так заинтересованы в том, чтобы стать «стабилизирующим механизмом», то есть внутренним источником спроса, когда его не хватало за рубежом. [107] Однако даже некоторые контракты, которые Энгесе удалось заключить, не были выполнены. В октябре 1987 года заместитель министра обороны Боливии сообщил, что отказ компании Engesa предоставить запасные части для 700 грузовиков привел к их разрушению в течение трех лет. В июне 1989 года компания задолжала армии 1134 грузовика, приказала ей помочь и уже заплатила. Продажа Urutus Венесуэле не была завершена из-за невозможности их производства. Доверие было подорвано.
Завод в Сан-Жозе-дус-Кампус, на котором тогда работало около 2600 сотрудников, в июле 1988 года уволил 600–800 человек. С 1987 по 1989 год количество сотрудников материнской компании упало с 3784 до 1958; работоспособность снизилась вдвое. Сокращение дочерних предприятий началось в этом году с опозданием, а денег на создание других производств уже не было. Engetrônica со штатом 450 сотрудников и долгом в 30 миллионов долларов США была продана в августе компании Moddata SA за 20 миллионов долларов США. В ноябре пакет акций FNV перешел к арабской группе ASAIC за 12 миллионов долларов США, что составляет треть реальной стоимости; [102] 40% уже были проданы в 1986 году. [70]
Неудачи компании включают в себя неспособность специального руководства справиться с растущей сложностью, [69] неспособность воспринимать изменения на рынке, в конкуренции и ответных мерах, с которыми она столкнулась, [108] фрагментацию, вызванную диверсификацией, [109] чрезмерную бюрократию и пренебрежение. бюджетного дефицита, вызванного доверием к армии. [110] В анализе решение о разработке Осорио интерпретируется как ответ на правильно ожидаемое истощение Каскавела и Уруту, [111] чьи покупатели фактически не имели необходимости в новых приобретениях, [100] или отклонение от правильный акцент на колесном секторе, который начиная с 1980-х годов привлекал больший международный интерес. [108] [112] Компания также не осознала политический характер конкуренции, в которой она участвовала, тем самым проиграв лобби своего американского конкурента.
На рубеже 90-х годов объем долгов был таков, что только большая прибыль от такого контракта, как продажа Осорио, могла бы быть достаточным облегчением. Дефолт Ирака в размере 200 миллионов долларов, коммерческий провал Осорио, общий отраслевой кризис, неэффективность, высокие затраты, бесхозяйственность и отсутствие государственной поддержки решили судьбу компании. [113] Правительство было основным кредитором, [114] но возможность государственной помощи была менее вероятной, учитывая упор на бюджетный баланс [113] и снижение интереса к военной промышленности, спад которой считался приемлемым в обмен на немедленные экономические преимущества с американцами. [115]
Уже подведя своих сотрудников, Engesa подала заявление о банкротстве 21 марта 1990 года, после того как президент Фернандо Коллор вступил в должность, не выплатив зарплату и освободив сотрудников от явки на работу. Вторжение Ирака в Кувейт в августе и последующее участие США и Саудовской Аравии в войне в Персидском заливе прервали переговоры в Осорио. В Сан-Жозе-дус-Кампусе 220 сотрудников управляли мастерскими в кооперативе, чтобы выжить. В 1993 году консорциум банка Brasilinterpart и группы Overseas Finance Management Corporation отказался от покупки компании, обнаружив, что у нее есть долг в размере 600 миллионов долларов США. 18 октября судья 1-го гражданского суда Баруэри объявил группу банкротом. [116]
Корпуса автомобилей превратились в металлолом, библиотека компании была продана в виде измельченной бумаги, а рабочая сила была разбросана по другим секторам и за границу. [117] В 2000 году здание в Баруэри было продано на аукционе за 13 миллионов реалов, а Embraer приобрела завод в Сан-Жозе-дус-Кампус за 10,4 миллиона реалов. Деньги были потрачены на оплату трудовых долгов. [118] В 2019 году Engesa оставалась 40-м по величине должником федерального правительства Бразилии . [119]
.png/1280px-EE-T4_Ogum_(museu_do_CIBld).png)
.jpg/1280px-EE-9_Cascavel_(4968753726).jpg)
.jpg/1280px-Urutu_APC_(7527685248).jpg)
