stringtranslate.com

Оценка эффективности

Оценка производительности , также называемая обзором производительности , оценкой производительности , [1] обсуждением развития (карьеры) , [2] или оценкой сотрудников , иногда сокращенно «PA», [a] представляет собой периодический и систематический процесс, в ходе которого документируется и оценивается производительность труда сотрудника . Это делается после того, как сотрудники прошли обучение по работе и приступили к работе. Оценка производительности является частью развития карьеры и состоит из регулярных обзоров производительности сотрудников в организациях .

Оценки производительности чаще всего проводятся непосредственным руководителем или линейным менеджером сотрудника . [3] Хотя ежегодные оценки производительности широко практикуются, они также подвергаются критике [4] за то, что дают обратную связь слишком редко, чтобы быть полезными, и некоторые критики утверждают, что оценки производительности в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент структуры принципала-агента, который описывает взаимосвязь информации между работодателем и сотрудником, и в этом случае прямой эффект и ответ, получаемый при проведении оценки производительности. [5]

Основные характеристики

Оценка эффективности — это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника по отношению к определенным заранее установленным критериям и организационным целям. [6] [7] Также учитываются и другие аспекты отдельных сотрудников, такие как организационное гражданское поведение , достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. д. [6] [8] [9]

Для сбора данных PA существует три основных метода: объективная производственная, кадровая и оценочная оценка. Оценочные оценки используются чаще всего с большим разнообразием методов оценки. [1] Исторически PA проводилась ежегодно (оценки с длинным циклом); однако многие компании переходят к более коротким циклам (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят к PA с коротким циклом (еженедельно, раз в две недели). [10] [11] Интервью может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений». [10] PA часто включается в системы управления эффективностью . PA помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: во-первых, «Чего вы ждете от меня?», во-вторых, «Как я оправдываю ваши ожидания?» [12]

Системы управления эффективностью используются для «управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности [1] и устранения отвлекающих факторов, создаваемых отдельными агентами, которые пренебрегают целями компании. [5] «То, как управляется эффективность в организации, в значительной степени определяет успех или неудачу организации. Поэтому улучшение PA для всех должно быть одним из высших приоритетов современных организаций». [13]

Некоторые приложения PA включают компенсацию, повышение производительности, продвижение по службе, увольнение, проверку результатов тестов и многое другое. [14] Хотя существует множество потенциальных преимуществ PA, есть и некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет реализован должным образом, поскольку многие сотрудники, как правило, недовольны процессом PA, а также неправильное использование PA может вызвать апатию по отношению к целям и ценностям организации. [1] [15] [16] PA, созданные и определенные как полезные в Соединенных Штатах, не обязательно могут быть переданы в кросс-культурном отношении. [17]

Применение результатов

Основной причиной использования аттестаций является улучшение производительности («вначале на уровне отдельного сотрудника, а в конечном итоге на уровне организации»). [14] Другие фундаментальные причины включают «как основу для решений о найме (например, повышение, увольнение, перевод), как критерии в исследованиях (например, проверка тестов), для помощи в общении (например, позволяя сотрудникам знать, как они справляются и каковы организационные ожидания), для установления личных целей для программ обучения», для передачи объективной обратной связи для личного развития, «как средство документирования, помогающее отслеживать решения и юридические требования» [14] и в администрировании заработной платы и окладов . [1] Кроме того, аттестации могут помочь в формулировании критериев работы и выборе лиц, «которые лучше всего подходят для выполнения требуемых организационных задач». [6] Оценка может быть частью руководства и мониторинга развития карьеры сотрудников. [18] аттестации также могут использоваться для содействия мотивации работы с помощью систем вознаграждения . [6]

Потенциальные выгоды

Существует ряд потенциальных преимуществ организационного управления эффективностью, проводящего формальные оценки эффективности (PA). Существует общее мнение, что PA приводят к положительным последствиям для организаций. [19] Кроме того, PA могут принести пользу эффективности организации. [18] Один из способов заключается в том, что PA часто могут приводить к предоставлению отдельным работникам отзывов об их работе. [15] Из этого может возникнуть несколько потенциальных преимуществ, таких как повышение производительности отдельных работников. [20]

Другие потенциальные преимущества включают в себя:

Возможные осложнения

Несмотря на все потенциальные преимущества формальных оценок эффективности (PA), существуют и потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между индивидуальной производительностью работы и организационной производительностью может быть сложной задачей. [25] Те, кто проводит оценку эффективности, например, линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями (Tyskbo, 2020). [27] Как правило, существуют две всеобъемлющие проблемы, из которых вытекают несколько осложнений. Одна из проблем с формальными PA заключается в том, что могут быть пагубные последствия для организаций, участвующих в оценке, если оценки не используются надлежащим образом. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе. [15]

Возможные осложнения, которые могут возникнуть:

Улучшения

Хотя оценки эффективности могут быть предвзятыми, существуют определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и снижения погрешностей, выполнив следующие действия:

  • Обучение — повышение осведомленности о потенциальной предвзятости путем обучения оценщиков осознавать разницу в навыках и способностях между сотрудниками и тому, как субъективно рассматривать эти черты.
  • Предоставление обратной связи оценщикам – обученные оценщики предоставляют менеджерам, которые оценивали своих подчиненных, обратную связь, включая информацию об оценках других менеджеров. Это может сократить ошибки снисходительности.
  • Участие подчиненных . Благодаря участию сотрудников в процессе оценки, между сотрудниками и руководителями возникает взаимность в обсуждении любых расхождений между самооценкой и оценками руководителя, что повышает удовлетворенность работой и мотивацию. [36]
  • Используйте нескольких оценщиков, чтобы избежать вероятной предвзятости, возникающей при использовании только одного оценщика.
  • Проводите интервью после оценки. Опрашивайте сотрудников после оценки, чтобы получить их комментарии, мнения и взгляды относительно всего мероприятия и общей эффективности.
  • Используйте выборочную оценку. Используйте людей в качестве оценщиков в областях, в которых они обладают знаниями о работе, поскольку ни один человек не обладает знаниями во всех областях.
  • Вознаграждайте точных оценщиков. Хорошей практикой является вознаграждение за выполнение работы, и, следовательно, это означает, что те, кто оценивает точно, выполнили свою работу и должны быть вознаграждены. [37]

Эффективность

Тренер по развитию лидерских качеств Джек Зенгер призывает компании найти альтернативы ежегодным оценкам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее: [38]

Трудовой стаж и трудовые контракты

В трудовых договорах иногда указывается, что повышения, увольнения и различные льготы назначаются в порядке старшинства , а не на основе производительности. Исторически это было одним из способов предотвращения кумовства , непотизма и коррупции , а также может рассматриваться как форма солидарности . Если у работодателей есть надежный способ отличить продуктивных работников от непродуктивных, то увольнение худших сотрудников и найм замещенных станет одним из способов повышения общей производительности фирмы и, возможно, увеличения прибыли или снижения потребительских цен. В некоторых трудовых договорах указывается способ учета заслуг при увольнении или повышении по службе, часто включающий аттестации. Например, правила профсоюза могут требовать, чтобы работодатель предупреждал плохо работающего сотрудника и имел испытательный срок перед увольнением. Записи, полученные в результате аттестаций, могут быть использованы во время обязательного арбитража для принятия решения о том, было ли увольнение оправданным.

Сопротивление со стороны менеджеров

Менеджеры, у которых был неудачный опыт использования неадекватных или плохо разработанных программ оценки, могут скептически относиться к их полезности.

Проведение

Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление эффективностью. Системы управления эффективностью состоят из видов деятельности и/или процессов, принятых организацией в ожидании улучшения эффективности сотрудников и, следовательно, организационной эффективности. [39] Следовательно, управление эффективностью осуществляется на организационном уровне и на индивидуальном уровне. На организационном уровне управление эффективностью контролирует организационную эффективность и сравнивает текущую эффективность с целями организационной эффективности. [26] Достижение этих целей организационной эффективности зависит от эффективности отдельных членов организации. [26] Поэтому измерение эффективности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления эффективностью для целей HRM и для организации. [26] Многие исследователи утверждают, что «оценка эффективности является одним из важнейших процессов в управлении человеческими ресурсами». [16]

Процесс управления эффективностью начинается с того, что руководство в организации создает политику управления эффективностью. [26] В первую очередь, руководство управляет эффективностью, влияя на производительность сотрудников (например, программы обучения) и предоставляя обратную связь через выход (например, оценка и аттестация эффективности). [40] «Конечная цель процесса управления эффективностью — привести индивидуальную эффективность в соответствие с организационной эффективностью». [41] Очень распространенным и центральным процессом систем управления эффективностью является оценка эффективности (PA). [26] Процесс PA должен быть в состоянии информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ​​ожиданиях организации и о том, насколько хорошо они вносят свой вклад в их достижение». [41]

Частота ПА

Оценки эффективности (PA) проводятся не реже одного раза в год, [42] и ежегодные обзоры эффективности работы сотрудников, по-видимому, являются стандартом в большинстве американских организаций. [10] Однако «было признано, что более частые оценки (чаще, чем один раз в год) могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудника». [15] Предполагается, что регулярная обратная связь по результатам работы, предоставляемая сотрудникам, может подавить любые неожиданные или удивительные отзывы в обсуждениях в конце года. [16] В недавнем исследовании, касающемся своевременности PA, «один из респондентов даже предположил, что обзор эффективности должен проводиться официально и чаще, возможно, один раз в месяц, и регистрироваться два раза в год». [16]

Другие исследователи предполагают, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. [43] Например, сотрудники рутинных работ, где поддержание производительности является целью, получат достаточную выгоду от ежегодной обратной связи PA. С другой стороны, сотрудники более дискреционных и нерутинных работ, где постановка целей уместна и есть место для развития, получат пользу от более частой обратной связи PA. Неофициальные оценки производительности могут проводиться чаще, чтобы избежать элемента неожиданности от формальной оценки. [10] [43] [44]

Методы сбора данных

Существует три основных метода, используемых для сбора данных оценки эффективности (PA): объективная производственная, кадровая и оценочная оценка. Оценочные оценки являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. [8]

Объективное производство

Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных мер, таких как цифры продаж, производственные показатели, электронный мониторинг производительности работников, занимающихся вводом данных, и т. д. [8] Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры имеют дело с однозначными критериями, они обычно неполны из-за загрязнения критериев и дефицита критериев. Загрязнение критериев относится к части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. [8] Другими словами, изменчивость производительности может быть вызвана факторами, находящимися вне контроля сотрудника. Дефицит критериев относится к части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. [8] Другими словами, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа несоответствий критериев приводят к снижению достоверности меры. [8] Независимо от того, что объективные данные о производстве не являются полным отражением производительности работы, такие данные имеют отношение к производительности работы.

Гипотеза счастливого и производительного работника

Гипотеза счастливого-продуктивного работника утверждает, что самые счастливые работники являются наиболее продуктивными исполнителями, а самые продуктивные исполнители являются самыми счастливыми работниками. [45] Тем не менее, после десятилетий исследований связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году Psychological Bulletin , метаанализ 312 исследований дал нескорректированную корреляцию 0,18. [46] Эта корреляция намного слабее, чем предсказывает гипотеза счастливого-продуктивного работника.

Персонал

Метод персонала заключается в регистрации поведения, связанного с уходом (т. е. прогулы, несчастные случаи). Большинство организаций считают, что необоснованные отсутствия являются показателями плохой работы, даже при равенстве всех других факторов; [45] однако это зависит от недостатка критерия. Количество отсутствий сотрудника не отражает, насколько преданным этот сотрудник может быть к работе и своим обязанностям. Особенно для рабочих профессий несчастные случаи часто могут быть полезным показателем плохой работы, [8] но это также зависит от загрязнения критерия, поскольку ситуативные факторы также способствуют несчастным случаям. Опять же, оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности меры. [8] Хотя чрезмерные прогулы или несчастные случаи часто указывают на плохую работу, а не на хорошую, такие данные о персонале не являются всеобъемлющим отражением работы сотрудника. [8]

Сужденческая оценка

Сотрудник, заполняющий форму оценки

Судебная оценка, по-видимому, представляет собой набор методов и, как таковая, может считаться методологией. Распространенный подход к получению PA — с помощью оценщиков. [1] Поскольку оценщики — люди, в данных всегда будет присутствовать некоторая ошибка. Наиболее распространенными типами ошибок являются ошибки снисходительности , ошибки центральной тенденции и ошибки, возникающие в результате эффекта ореола . [1] Эффект ореола характеризуется тенденцией оценивать человека, который исключительно силен в одной области, выше, чем он заслуживает в других областях. Это противоположно эффекту Хорнса, когда человек оценивается ниже, чем заслуживает в других областях из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. [47] Эти ошибки возникают преимущественно из-за социального познания и теории, в которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «приобретаем, обрабатываем и категоризируем информацию». [1]

Важной частью этого метода является обучение оценщиков. Обучение оценщиков — это «процесс обучения оценщиков делать более точные оценки производительности, обычно достигаемый за счет снижения частоты ошибок ореола, снисходительности и центральной тенденции». [1] Обучение оценщиков также помогает оценщикам «разработать общую систему отсчета для оценки» индивидуальной производительности. [48] Многие исследователи и респонденты опросов поддерживают амбиции эффективного обучения оценщиков. [16] Однако отмечается, что такое обучение является дорогостоящим, требует много времени и действительно функционально только для поведенческих оценок. [16]

Еще один момент, который следует иметь в виду, — это влияние мотивации оценщика на оценочные суждения. Нередко инфляция рейтинга происходит из-за мотивации оценщика (т. е. «организационно вызванного давления, которое заставляет оценщиков оценивать оцениваемых положительно»). [1] Обычно оценщики мотивированы давать более высокие рейтинги из-за отсутствия организационных санкций в отношении точных/неточных оценок, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышение зарплаты и т. д., склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных и наблюдения, что более высокие рейтинги оцениваемых отражаются благоприятно на оценщике. [1]

Основными методами, используемыми при оценочной деятельности, являются: [1]

Частота оценки и политики, касающиеся ее, сильно различаются от рабочего места к рабочему месту. Иногда оценка будет дана новому сотруднику после истечения испытательного срока, после чего она может проводиться на регулярной основе (например, каждый год). Согласно исследованию 2014 Performance Management, 96% работодателей проводят ежегодную оценку производительности, а 44% работодателей проводят 90-дневную проверку производительности для новых сотрудников. [51]

Оценки коллег и самооценки

В то время как оценка может проводиться по отчетным отношениям (обычно сверху вниз), сетевая оценка может включать в себя оценку коллег и самооценку . Оценка коллег — это когда оценка проводится коллегами по горизонтальным (схожая функция) и вертикальным (разная функция) отношениям. Самооценка — это когда люди оценивают себя сами. [1] Существует три распространенных метода оценки коллег. Выдвижение коллег подразумевает, что каждый член группы номинирует того, кого он/она считает «лучшим» по определенному измерению производительности. Рейтинги коллег предполагают, что каждый член группы оценивает друг друга по набору измерений производительности. Рейтинг коллег требует, чтобы каждый член группы ранжировал всех своих коллег от «лучшего» до «худшего» по одному или нескольким измерениям производительности.

В целом, оптимальный процесс PA включает в себя комбинацию нескольких методов оценки. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка следует от самооценки к коллегиальной оценке и затем к оценке руководства — именно в таком порядке. Начало с самооценки способствует избеганию конфликтов. Коллегиальная обратная связь обеспечивает подотчетность коллег, что может дать лучшие результаты, чем подотчетность руководству. Оценка руководства проводится в последнюю очередь из-за необходимости признания со стороны власти и избегания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется проводить PA в более коротких циклах, чтобы избежать дискуссий с высокими ставками, как это обычно бывает при оценках с длинным циклом. [ необходима цитата ]

Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения при влиянии на последующее инновационное или экстраролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. [55] Пока обратная связь предоставляется, источник не имеет значения. [56]

Структура принципала-агента

Структура принципала-агента — это модель, описывающая взаимосвязь информации, хранящейся между работодателем и сотрудником. Она используется для прогнозирования ответов сотрудников и стратегий поиска решений против несогласованных стимулов, которые мешают целям работодателя. Модель делает два предположения: принципалы хотят, чтобы агенты работали в интересах принципала, но у агентов другие цели, чем у принципалов; и у агентов больше информации, чем у принципалов, что приводит к асимметрии информации между двумя сторонами. Эта парадигма создает неблагоприятный выбор и моральные риски для нанимающей компании при принятии решения о том, как эффективно минимизировать потенциальную угрозу уклонения от работы; сбоя в повседневной деятельности; и потери в прибыли от производства из-за действий сотрудника. [5]

Стимулирующее разрешение конфликтов

Стимулирующая оплата приводит к повышению осведомленности агентов о своих действиях и стремлению максимизировать свою оплату, рассматривая наилучшие возможные действия, которые могут быть предприняты для успеха фирмы, и активно изучая несколько вариантов для минимизации альтернативных издержек. Проблема с этой формой разрешения заключается в том, что фирма должна компенсировать агентам несение премии за риск и несправедливую оплату.

Фиксированная оплата обеспечивает более безопасный, стандартизированный режим контракта, который обеспечивает уверенность, несмотря на колебания производительности и волатильность внешней среды. Однако отсутствие мотивации происходит более легко и влечет за собой уклонение от работы и неблагоприятный выбор. [57]

Организационное гражданское поведение

Также называемое контекстуальным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, организационное гражданское поведение (OCB) состоит из поведения сотрудников, которое вносит вклад в благосостояние организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. [8] Такое экстраролевое поведение может помочь или помешать достижению организационных целей . Исследования подтверждают пять измерений OCB: альтруизм , добросовестность , вежливость , спортивное поведение и гражданская добродетель . [58] Исследователи обнаружили, что измерения OCB, такие как альтруизм и гражданская добродетель, могут иметь такое же влияние на субъективные оценки менеджером производительности сотрудников, как и объективные уровни производительности сотрудников. [59] Степень, в которой OCB может влиять на суждения об эффективности работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли формально рассматривать OCB как часть оценки эффективности (PA).

Интервью

Собеседование по оценке эффективности (PA) обычно является заключительным этапом процесса оценки. [1] Собеседование проводится между подчиненным и руководителем. Собеседование PA можно считать имеющим большое значение для системы PA организации. [10] Наиболее выгодно, когда и руководитель, и подчиненный участвуют в обсуждении собеседования и вместе устанавливают цели. [1] Три фактора последовательно способствуют эффективному собеседованию PA: знание руководителем работы подчиненного и его производительности на ней, поддержка руководителем подчиненного и приветствие участия подчиненного. [10] Цель оценки эффективности — оценить потребности сотрудников в развитии обучения.

Реакция сотрудников

Многочисленные исследователи сообщают, что многие сотрудники не удовлетворены своими системами оценки эффективности (PA). [16] Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимают до половины сотрудников. [16] Однако предвзятость оценщика, по-видимому, воспринимается как большая проблема в правительственных и государственных организациях. [16] Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели бы видеть изменения в системе PA, делая «систему более объективной, улучшая процесс обратной связи и увеличивая частоту проверок». [16] В свете традиционных недостатков работы PA, «организации теперь все чаще внедряют практики, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение оценки эффективности». [16]

Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудников в процессе собственной оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. [24] Более конкретно, участие сотрудников в процессе оценки было наиболее тесно связано с удовлетворенностью сотрудников системой PA. [24] Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи обнаружили, что шкалы реакции сотрудников являются надежными и вызывают мало опасений благодаря использованию подтверждающего факторного анализа, который является репрезентативным для шкал реакции сотрудников. [60]

Исследователи предполагают, что изучение реакций сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий, представляющий интерес для практиков PA, а реакция сотрудников была связана посредством теории с детерминантами принятия оценки и успеха. [60] Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между ученым и практиком или «отсутствия согласованности между исследованиями и практикой». [60]

Шульц и Шульц отмечают, что оппозиция оценке производительности труда обычно не получает положительных оценок от кого-либо из участников, «поэтому сотрудники, которых напрямую коснутся оценки производительности труда, не слишком воодушевлены участием в них». Когда сотрудник знает, что его производительность труда не идеальна, его нервирует оценка. Сотрудники, как правило, враждебны, зная, что им могут сообщить плохие новости об их производительности труда. [61]

Большинство менеджеров предпочитают начинать с позитивной информации, а затем добавлять плохие новости или предложения по улучшению в конце. Однако сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости обсуждаются в начале интервью, а позитивная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается с позитивным чувством. [62]

Скрытая стоимость контроля

Хотя оценки производительности являются основополагающими в оценке сотрудников, частое тестирование может привести к ухудшению производительности сотрудников, тем самым влияя на общие бизнес-операции. Агент воспринимает эти «контрольные» устройства как сигнал недоверия к человеку и сокращение рабочей автономии. Если эти методы управления применяются без учета эмоциональной реакции на указанные устройства, то готовность агента участвовать в амбициях компании значительно снижается, как предполагают эмпирические исследования. [63]

Правовые последствия

Существуют федеральные законы, касающиеся справедливой практики трудоустройства, и это также касается оценки производительности (PA). Дискриминация может происходить в рамках прогнозов производительности и оценок поведения на работе. [1] Пересмотр многих судебных дел выявил участие предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой производительности труда сотрудника. [64] Некоторые из законов, которые защищают людей от дискриминации, это « Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года , Закон о гражданских правах 1991 года , Закон о дискриминации по возрасту при трудоустройстве (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA)». [1] Судебные иски также могут быть результатом обвинений работодателя в халатности, клевете и/или искажении информации. [1] Несколько критериев оценки, которые следует иметь в виду для юридически обоснованной PA, — это сохранение содержания цели оценки, связанной с работой, основанной на поведении, под контролем оцениваемого и связанной с конкретными функциями, а не с глобальной оценкой. [64] Некоторые предложения по процедуре оценки для юридически обоснованного PA включают стандартизацию операций, официальное общение с сотрудниками, предоставление информации о недостатках в работе и предоставление сотрудникам возможности исправить эти недостатки, предоставление сотрудникам доступа к результатам оценки, предоставление письменных инструкций по обучению оценщиков и использование нескольких, разнообразных и беспристрастных оценщиков. [64] Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для PA.

Руководящие принципы Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применяются к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о трудоустройстве, не только для найма, но и для продвижения по службе, понижения в должности, перевода, увольнения, увольнения или досрочного выхода на пенсию. Поэтому процедуры оценки занятости должны быть проверены, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо разработанной программы оценки производительности, которая включает формальные оценочные интервью, с гораздо большей вероятностью будут успешны в защите от претензий на дискриминацию. [65]

Межкультурные последствия

Системы оценки эффективности (PA) и предпосылки, на которых они основаны, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности переноса для эффективного использования в других странах или культурах , и наоборот. [17] Оценка эффективности «считается глубоко укорененной в нормах , ценностях и убеждениях общества » . [66] «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (самостоятельно) и отношениям (например, коллеги, подчиненные, руководители, организация), все из которых различаются от страны к стране». [67] Поэтому оценка должна сочетаться с культурными нормами, ценностями и убеждениями, чтобы быть действенной. [68] Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в разных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие организационного равенства и справедливости. По сути, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не быть подходящей оценкой в ​​другом культурном регионе. [67]

Например, некоторые страны и культуры ценят такие черты, как настойчивость и личные достижения, в то время как другие вместо этого больше заслуг отдают сотрудничеству и межличностным связям. Страны с высоким баллом по настойчивости считают ПА способом обеспечения равенства между сотрудниками, чтобы более эффективные сотрудники получали больше вознаграждений или более высокую зарплату. [67] Страны с низким баллом по настойчивости, но с более высоким баллом по межличностным отношениям могут не одобрять социальное разделение и неравенство в оплате труда более/менее эффективных сотрудников; сотрудники из этой более кооперативной, а не индивидуалистической культуры больше беспокоятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. [67] Страны с высоким настойчивостью ценят обратную связь по результатам работы для целей самоуправления и эффективности, в то время как страны с низким баллом по настойчивости считают обратную связь по результатам работы «угрожающей и навязчивой». [67] [69] В этом случае ПА стран с высоким настойчивостью, скорее всего, не будет выгодна для стран с низким баллом по настойчивости при найме. Однако страны, набравшие меньше баллов по показателю напористости, могут использовать ПА в целях улучшения долгосрочного развития коммуникации внутри организации, например, для разъяснения целей работы, руководства планами обучения и развития, а также для сокращения разрыва между производительностью работы и организационными ожиданиями. [70]

Развитие информационных технологий

Компьютеры играют все большую роль в PA в течение некоторого времени (Sulsky & Keown, 1998). В этом есть два основных аспекта. Первый касается электронного мониторинга производительности, который дает возможность регистрировать огромное количество данных по нескольким измерениям производительности труда (Stanton, 2000). Он не только облегчает более непрерывный и подробный сбор данных о производительности в некоторых работах, например, в колл-центрах, но и имеет возможность делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве в процессе обратной связи путем записи и агрегации оценок производительности и письменных наблюдений и предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество программных пакетов. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым, особенно когда задействованы несколько источников оценок, но также поднимает много вопросов о реакциях оцениваемых и возможном влиянии на результаты PA. В основном, доказательства на данный момент положительные. [50]

Ошибки оценщика

Ошибки, совершаемые оценщиками, являются основным источником проблем при оценке эффективности. Нет простого способа устранить эти ошибки, но полезно информировать оценщиков о них посредством обучения. Ошибки оценщиков основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки. [71] [72]

Различные стандарты

  • Проблема: Когда менеджер оценивает (оценивает) своих сотрудников, он использует разные стандарты и ожидания для сотрудников, которые выполняют схожую работу. [ необходима цитата ]
  • Пример: Профессор не оценивает экзамены всех студентов по одинаковым стандартам, иногда это зависит от расположения профессора к другим. Это расположение заставит профессора ставить студентам более высокие или более низкие оценки.
  • Решение: Оценщик должен использовать одинаковые стандарты и веса для каждого сотрудника. Менеджер должен иметь возможность привести связные аргументы, чтобы объяснить разницу. Таким образом, будет легче узнать, сделано ли это потому, что сотрудник показал хорошую работу, или потому, что восприятие менеджера искажено.

Эффекты новизны

  • Проблема: когда менеджер оценивает сотрудника выше того, чего он на самом деле заслуживает, поскольку принимает во внимание только самые последние показатели и не принимает во внимание достаточный период для оценки качества.
  • Пример: когда преподаватель выставляет оценку за курс, основываясь только на успеваемости студента за последнюю неделю.
  • Решение: Чтобы избежать этого, менеджер может использовать методы, которые отслеживают доминирующие черты, а также второстепенные черты, чтобы понять адаптацию с течением времени. Общая сила может быть понята как сумма относительных сил.

Эффекты первичности

  • Проблема: Когда оценивающий человек придает большее значение информации, которую менеджер получил первым.
  • Пример: во время оценки менеджер дает более высокую оценку из-за первоначального впечатления, которое сотрудник произвел на него в течение первых нескольких недель, и не принимает во внимание недавние проблемы с производительностью.
  • Решение: Когда менеджеру необходимо принять решение, лучше делать это не на основе того, что он помнит, а на основе всех соответствующих и задокументированных данных о работе сотрудников.

Центральная тенденция

  • Проблема: когда менеджер оценивает каждого сотрудника в узком диапазоне, как среднее значение, поскольку он или она игнорирует различия в результатах работы сотрудников.
  • Пример: Когда профессор, из-за среднего балла класса, склонен оценивать более жестко. Поэтому, если средний балл класса довольно высок, профессор оценит их выше. И наоборот, если средний балл класса ниже, он или она оценит их ниже.

Снисходительность

  • Проблема: Рейтинги всех сотрудников находятся на высоком уровне шкалы.
  • Пример: когда преподаватель ставит более высокие оценки, поскольку средний балл по классу выше среднего.

Строгость

  • Проблема: когда менеджер использует только нижнюю часть шкалы для оценки сотрудников.
  • Пример: когда преподаватель имеет тенденцию ставить более низкие оценки, поскольку средний балл по классу ниже среднего.
  • Решение: постарайтесь больше сосредоточиться на индивидуальной эффективности каждого сотрудника, независимо от средних результатов.

Предвзятость оценщика [73]

  • Проблема: Оценщики, когда менеджер оценивает в соответствии со своими ценностями и предрассудками, которые в то же время искажают оценку. Эти различия могут быть сделаны из-за этнической группы, пола, возраста, религии, сексуальной ориентации или внешнего вида сотрудника.
  • Пример: Иногда случается так, что менеджер относится к кому-то по-другому, потому что считает, что этот сотрудник гомосексуалист .
  • Решение: Если же проверку проводят руководители более высокого уровня, то такой тип оценки можно скорректировать, поскольку предполагается, что они будут более беспристрастными.

Эффект ореола

  • Проблема: когда менеджер высоко оценивает сотрудника по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему нравится.
  • Пример: Если у работника мало отсутствий, но у руководителя хорошие отношения с этим сотрудником, руководитель может дать этому сотруднику высокую оценку во всех других областях работы, чтобы сбалансировать оценку. Иногда это происходит из-за эмоциональной надежности, основанной на хороших отношениях, которые у них есть.
  • Решение: Обучение оценщиков распознаванию проблем и дифференциации людей по их результатам.

Эффект рога

  • Проблема: Это противоположность эффекту нимба и эффекту рогов, когда менеджер ставит сотруднику низкую оценку по всем пунктам из-за одной характеристики, которая ему или ей не нравится.
  • Пример: Если работник работает хорошо, но в определенные моменты любит рассказывать анекдоты, а руководитель не любит шутки, руководитель может поставить работнику более низкую оценку во всех других областях работы. Иногда это происходит, когда у них нет близких отношений и руководитель не любит работника.
  • Решение: То же самое, что и в эффекте ореола. Обучение оценщиков распознавать проблему и дифференциация человека по его производительности.

Контраст

  • Проблема: Тенденция оценивать людей по сравнению с другими людьми, а не по их индивидуальным достижениям.
  • Пример: В школе, если вы сидите там, где все болтливые люди, и молчите, но не обращаете внимания и не делаете домашнее задание, потому что рисуете; когда учитель сердится на группу, вас могут исключить из плохого поведения, которое у них есть, просто потому, что вы молчите; но не потому, что вы хорошо выступаете. Поэтому, по мнению группы, вы не такой уж болтливый, но вы либо выполняете надлежащую работу. Однако оценщик только поймет, что ваше поведение не такое плохое, как у других, поэтому вы получите более высокую оценку.
  • Решение: Оценка должна отражать выполнение требований задачи, а не отношение других людей.

Похожий на меня / Отличающийся от меня

  • Проблема: Иногда оценщики находятся под влиянием некоторых характеристик, которые показывают люди. В зависимости от того, похожи ли эти характеристики на характеристики оценщиков или нет, они будут оценены по-разному.
  • Пример: менеджер с высшим образованием может дать подчиненным с высшим образованием более высокую оценку, чем тем, у кого есть только степень бакалавра.
  • Решение: Постарайтесь сосредоточиться на результатах работы сотрудника, независимо от общей характеристики, которая у вас есть.

Отбор проб

  • Проблема: Когда оценщик оценивает работу сотрудника, полагаясь лишь на небольшой процент от объема выполненной работы.
  • Пример: Сотруднику нужно сделать 100 отчетов. Затем менеджер берет пять из них, чтобы проверить, как была выполнена работа, и менеджер находит ошибки в этих пяти отчетах. Поэтому менеджер оценит работу сотрудника как «плохую», не принимая во внимание остальные 95 отчетов, которые менеджер не видел, но которые были сделаны правильно.
  • Решение: Проследить весь трек выступления, а не только небольшую его часть.

Трудно минимизировать ошибки оценщиков, поскольку люди не объективны. Более того, иногда менеджеры не знают о своих предпочтениях по отношению к людям, но есть инструменты, позволяющие иметь более объективную информацию, например, использование доступных технологий для отслеживания производительности и ее записи.

Консультант Маркус Бакингем и руководитель Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном исследовании Deloitte по управлению эффективностью в Harvard Business Review , заявили, что вопреки предположениям, лежащим в основе оценки эффективности, оценка в основном измеряет уникальные тенденции оценки оценщика и, таким образом, раскрывает больше об оценщике, чем о человеке, которого оценивают. Они назвали это эффектом идиосинкразического оценщика . Ввиду этого эффекта они отстаивают радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии обратная связь на 360 градусов и аналогичные интенсивные по времени упражнения заменяются «моментальными снимками эффективности» руководителей групп, которые фокусируются на том, что они будут делать с каждым членом команды, а не на том, что они думают об этом человеке, а ежегодные оценки прошлой эффективности заменяются еженедельными проверками между руководителем группы и членом команды, предпочтительно инициированными членом команды, которые фокусируются на текущей и предстоящей работе. [74]

Смотрите также

Примечания

  1. ^ Часто также называется оценкой эффективности работы сотрудников или обзором эффективности работы сотрудников.

Ссылки

  1. ^ abcdefghijklmnopqrstu vwxyz aa ab ac Мучински, П. М. (2012). Психология, применяемая в работе (10-е изд.). Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraphic Press.
  2. ^ MIT Human Resources Архивировано 17 июня 2012 г. на Wayback Machine
  3. ^ (Тыскбо, 2020])
  4. ^ (Эванс и Туриш, 2017)
  5. ^ abc Waterman, Richard (1998). «Модели принципала-агента: расширение?». Журнал исследований и теории государственного управления . 8 (2): 173–202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  6. ^ abcd Манаса, К. и Редди, Н. (2009). Роль обучения в повышении производительности. Журнал IUP по навыкам общения, 3, 72–80.
  7. ^ Абу-Долех, Дж. и Вейр, Д. (2007). Аспекты систем оценки эффективности в частных и государственных организациях Иордании. Международный журнал по управлению человеческими ресурсами, 18(1), 75–84.
  8. ^ abcdefghijk Мучински, ПМ (2006). Психология, применяемая в работе (8-е изд.). Белмонт, Калифорния: Thomson Wadsworth.
  9. ^ ab Broady-Preston, J. & Steel, L. (2002). Сотрудники, клиенты и внутренние маркетинговые стратегии в библиотечной информационной системе. Управление библиотекой, 23, 384–393.
  10. ^ abcdef Cederblom, D. (1982). Интервью по оценке эффективности: обзор, выводы и предложения. Academy of Management Review, 7(2), 219–227.
  11. ^ Джош Берсин. «Время отказаться от оценок эффективности». Forbes . Получено 6 мая 2013 г.
  12. ^ Ричард Чарльз Грот (2002). Вопросы и ответы по оценке эффективности: руководство по выживанию для менеджеров. 28–29.
  13. ^ Muczyk, JP & Gable, M. (1987, май). Управление эффективностью продаж с помощью комплексной системы оценки эффективности. Журнал личных продаж и управления продажами, 7, 41–52.
  14. ^ abc ДеНизи, А. и Притчард, Р. (2006, июль). Оценка эффективности, управление эффективностью и улучшение индивидуальной эффективности: мотивационная структура. Обзор менеджмента и организации, 2(2), 253–277.
  15. ^ abcdefghijklm Шредер, М. Бектон, Дж. и Портис, Р. (2007, весна). Критический анализ оценок эффективности. Журнал качества и участия, 20–25.
  16. ^ abcdefghijk Сударсан, А. (2009). Системы оценки эффективности: обзор организационных взглядов. Журнал организационного поведения Университета Икфаи, 3(1), 54–69.
  17. ^ ab Хофстеде, Г. (2001). Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций в разных странах. Thousand Oaks, CA: Sage.
  18. ^ abcdefg Спинкс, Н., Уэллс, Б. и Меше, М. (1999). Оценка оценок: компьютеризированные системы оценки эффективности. Career Development International, 4(2), 94–100.
  19. ^ ab Pettijohn, L., Parker, R., Pettijohn, C., & Kent, J. (2001). Оценка эффективности: использование, критерии и наблюдения. Журнал развития менеджмента, 20, 754–771.
  20. ^ abc Jenks, JM (1991). Повышают ли ваши оценки производительность? Management Review, 80(6), 45–47.
  21. ^ ab Канфер, Р. и Акерман, ПЛ (1989). Мотивация и когнитивные способности: интегративный/способностно-терапевтический подход к приобретению навыков. Журнал прикладной психологии, 74, 657–690.
  22. ^ Майер, CM и Гэвин, MB (2005). Доверие к управлению и производительность: кто присматривает за магазином, пока сотрудники следят за боссом. Журнал Академии управления, 48(5), 874–888.
  23. ^ ab Kikoski, JF (1999), Эффективная коммуникация в ходе собеседования по оценке эффективности работы: личное общение для государственных менеджеров в условиях культурного многообразия на рабочих местах, Sacred Heart University Government Faculty Publications and Public Personnel Management, 28(2), 301–322.
  24. ^ abc Cawley, BD, Keeping, LM Levy, PE (1998). Участие в процессе оценки эффективности и реакции сотрудников: метааналитический обзор полевых исследований. Журнал прикладной психологии, 83, 615–633.
  25. ^ ab Twomey, D. & Harris, D. (2000). От стратегии к корпоративным результатам: согласование систем управления человеческими ресурсами с предпринимательскими намерениями. International Journal of Commerce and Management, 10, 43–55.
  26. ^ abcdefg Селден, С. К., Ингрэм, П. В. и Якобсон, В. (2001). Практика управления человеческими ресурсами в государственном управлении: результаты национального опроса. Обзор государственного управления, 61(5), 598–607.
  27. ^ Tyskbo, D. (2020). Участие линейного руководства в работе по оценке эффективности. Отношения с сотрудниками: Международный журнал.
  28. ^ Солтани, Э. (2005). Конфликт между теорией и практикой: TQM и оценка эффективности. Международный журнал по управлению качеством и надежностью, 22, 796–818.
  29. ^ Дэниелс, Обри С. Разработка программы компенсаций, которая мотивирует и создает рабочее место, ориентированное на прибыль. PMeZine.com
  30. ^ Макгиверн, Г. и Ферли, Э. (2007) «Игры в «галочки»: взаимосвязь защит в профессиональной оценке», Human Relations, 60 (9) 1361–1385.
  31. ^ Команда, MBA Skool. "Central Tendency – Meaning & Definition". MBA Skool . Получено 5 октября 2022 г.
  32. ↑ Редактор, Сотрудники (12 июля 2022 г.). «Что такое оценка эффективности рейтинга инфляции? – QuestionAnswer.io». questionanswer.io . Получено 5 октября 2022 г. . {{cite web}}: |last=имеет общее название ( помощь )
  33. ^ Амстердам, CE, Джонсон, RL, Монрад, DM, и Тоннсен, SL (2005). Совместный подход к разработке и проверке основной системы оценки: исследование случая. Журнал оценки персонала в образовании, 17(3), 221–242.
  34. ^ Мартин, Д.К. и Бартол, К.М. (1998). Оценка эффективности: поддержание эффективности системы. Public Personnel Management, 27(2), 223–230.
  35. ^ Швейцер, М. Э., Ордонез, Л. и Дума, Б. (2004) Постановка целей как фактор мотивации неэтичного поведения. Журнал Академии управления, 47, 422–432.
  36. ^ Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Prentice Hall. стр. 153. ISBN 978-0-205-68358-1.
  37. ^ «Улучшение оценок эффективности | Управление финансового управления». ofm.wa.gov . Получено 5 октября 2022 г. .
  38. ^ «Что на самом деле говорят солидные исследования об оценке эффективности». Forbes . Архивировано из оригинала 7 мая 2023 г.
  39. ^ ДеНизи, А. (2000). Оценка эффективности и управление эффективностью: многоуровневый анализ. В К. Кляйн и С. Козловки (ред.), Многоуровневая теория, исследования и методы в организациях: основы, расширения и новые направления (стр. 121–156). Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass.
  40. ^ Моллеман, Э. и Тиммерман Х. (2003). Управление эффективностью, когда инновации и обучение становятся критическими показателями эффективности. Обзор персонала, 32(1).
  41. ^ ab Den Hartog, D., Boselie, P., & Paaiwe, J. (2004). Управление эффективностью: модель и исследовательская программа. Прикладная психология: международный обзор, 53(4), 556–560.
  42. ^ Selden, S. & Sowa, J. (2011). Управление эффективностью и оценка в организациях сферы социальных услуг: перспективы управления и персонала. Public Personnel Management, 40(3), 251–264.
  43. ^ ab Cummings, LL & Schwab, DP (1978). Проектирование систем оценки для получения информации. California Management Review, 20, 18–25.
  44. ^ Кац, Ральф. Мотивация технических специалистов сегодня. Обзор инженерного менеджмента IEEE , том 41, № 1, март 2013 г., стр. 28–38
  45. ^ ab Staw, BM (1986). Организационная психология и стремление к счастливому/продуктивному работнику. California Management Review, 28(4), 40–53.
  46. ^ Джадж, TA, Торесен, CJ, Боно, JE, и Паттон, GK (2001). Связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда: качественный и количественный обзор. Психологический вестник, 127(3), 376–407. doi:I0.1037//0033-2909.I27.3.376
  47. ^ Evaluationforms.org (28 марта 2013 г.). "Оценка эффективности" . Получено 17 апреля 2013 г.
  48. ^ Гомес-Мехия, Л.Р., Балкин, Д.Б. и Карди, Р.Л. (1998). Управление человеческими ресурсами (2-е изд.). Прентис-Холл, Нью-Джерси.
  49. ^ Смарт, Б. Д. (2005). Topgrading: Как ведущие компании побеждают, нанимая, тренируя и удерживая лучших игроков . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Penguin Group.
  50. ^ Флетчер, Клайв. Оценка эффективности и управление: развивающаяся исследовательская программа. Журнал профессиональной и организационной психологии74 (ноябрь 2001 г.): стр.482.
  51. ^ Опрос по управлению эффективностью 2014 г. http://performancereviews.net/survey/
  52. ^ Рен, Карен. «Что такое краудфандинговые обзоры производительности? Зачем их использовать?». HHStaffing . Получено 21 января 2015 г.
  53. ^ Медиация, направляемая сторонами: содействие диалогу между людьми (главы 12–14, 3-е издание онлайн, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
  54. ^ Посредничество, направляемое стороной (главы 12–14, онлайн-издание 3-е, 2014 г.), из интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB, Kindle и другие)
  55. ^ Ева, Н., Мичем, Х., Ньюман, А., Шварц, Г. и Там, Т. Л. (2019). Является ли обратная связь от коллег более важной, чем обратная связь от руководителя для повышения инновационного поведения? Управление человеческими ресурсами, 58(4), 383–396. doi:https://doi.org/10.1002/hrm.21960
  56. ^ Ева, Н., Мичем, Х. и Шварц, Г. (2018, июль). Является ли обратная связь от коллег более важной, чем обратная связь от руководителя для увеличения экстра-ролевого поведения?. В Трудах Академии управления (т. 2018, № 1, стр. 11942). Briarcliff Manor, NY 10510: Академия управления. doi:10.5465/AMBPP.2018.11942аннотация
  57. ^ Миллар, Гэри (2005). «Решения проблем принципала-агента в фирмах». Справочник по новой институциональной экономике : 349–370. doi :10.1007/0-387-25092-1_15. ISBN 1-4020-2687-0.
  58. ^ LePine, JA, Erez, A., & Johnson, DE (2002). Природа и размерность поведения организационного гражданства: критический обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 87(1), 52–65.
  59. ^ Маккензи, СБ, Подсаков, ПМ и Феттер, Р. (октябрь 1991 г.). Организационное гражданское поведение и объективная производительность как детерминанты управленческой оценки эффективности работы продавцов. Организационное поведение и процессы принятия решений, 50(1), 123–150.
  60. ^ abc Keeping, LM; Levy, PE (2000). «Реакции оценки эффективности: измерение, моделирование и метод смещения». Журнал прикладной психологии . 85 (5): 708–723. doi :10.1037/0021-9010.85.5.708. PMID  11055144.
  61. ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2009). Психология и работа сегодня (10-е изд., международное изд.). Аппер Сэддл Ривер, Нью-Джерси: Pearson Education. стр. 108–109. ISBN 9780205705870 . 
  62. ^ Пинк, Дэниел Х. (2018). Когда: Научные секреты идеального времени . Нью-Йорк: Penguin Random House. С. 160–165. ISBN 9780735210622. OCLC  1001431465.
  63. ^ Фальк, Армин (2006). «Скрытые издержки контроля». The American Economic Review . 96 (5): 1611–1630. doi :10.1257/aer.96.5.1611.
  64. ^ abc Malos, SB (1998). Текущие правовые вопросы оценки эффективности. В JW Smither (ред.), Оценка эффективности: современные методы управления эффективностью, (49–94). Сан-Франциско: Jossey-Bass.
  65. ^ Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Prentice Hall. стр. 129. ISBN 0-205-68358-4 . 
  66. ^ Седдон, Дж. (1987). Предположения, культуры и оценка эффективности. Журнал развития менеджмента, 6, 47–54.
  67. ^ abcde Chiang, F. & Birch, T. (2010, ноябрь). Оценка эффективности за пределами границ: эмпирическое исследование целей и методов оценки эффективности в многострановом контексте. Журнал исследований управления, 47(7), 1365–1393. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00937.x
  68. ^ Sparrow, P., Schuler, R., & Jackson, S. (1994). Конвергенция или дивергенция: кадровые практики и политики для конкурентного преимущества во всем мире. Международный журнал по управлению человеческими ресурсами, 5, 267–299.
  69. ^ Салли де Люк, М. и Соммер, С. (2000). Влияние культуры на поведение поиска обратной связи: интегрированная модель и предложения. Обзор Академии управления, 25, 829–849.
  70. ^ Карди, Р. и Доббинс, Г. (1994). Оценка эффективности: альтернативные перспективы. Цинциннати, Огайо: Юго-Западный.
  71. ^ Патрисия. Ошибки оценщика производительности. Получено 24 апреля 2014 г. с сайта http://smartchurchmanagement.com/performance-appraisal-rater-errors/
  72. ^ Роберт Л. Матис и Джон Х. Джексон. (2010). В Мишель Роудс, Сюзанна К. Смарт, Рут Беланжер и Род Эллингтон (ред.), Управление человеческими ресурсами
  73. ^ Управление кадровых ресурсов Дартмутского колледжа. (15 апреля 2010 г.). Распространенные ошибки оценщиков. Получено 24 апреля 2014 г. с сайта http://www.dartmouth.edu/~hrs/profldev/performance_management/rater_errors.html
  74. ^ Маркус Бакингем, Эшли Гудолл (апрель 2015 г.). «Переосмысление управления эффективностью». Harvard Business Review . Получено 6 февраля 2016 г.

Внешние ссылки