National CSS, Inc. ( NCSS ) была фирмой с разделением времени в 1960–80-х годах до ее приобретения компанией Dun & Bradstreet в 1979 году. Первоначально штаб-квартира NCSS располагалась в Норуолке, штат Коннектикут , но в 1978 году переехала в Уилтон . Офисы продаж, данные центры и центры разработки были расположены в различных местах по всей территории США. Некоторые дополнительные офисы продаж действовали в Великобритании и других странах.
Фирма начала свою деятельность в 1966 году как консалтинговая фирма Computer Software Systems , возглавляемая Бобом Бернардом. [1] В 1967 году, к которому присоединился Дик Оренстейн (один из авторов CTSS ), компания начала изучать идею предоставления услуг разделения времени на основе CP/CMS . После того, как IBM выпустила CP/CMS в рамках библиотеки IBM Type-III в 1968 году и, таким образом, стала доступной для CSS, эта мечта стала возможной. Небольшая фирма убедила IBM принять заказ на S/360-67 , и были наняты ключевые технические специалисты. Машина была доставлена в ноябре 1968 года. Гарольд Фейнлейб, один из первых сотрудников Массачусетского технологического института, описывает ситуацию:
Я не мог себе представить, о чем могли думать сотрудники IBM. Аренда этой машины стоила около 100 тысяч долларов в месяц, поэтому я уверен, что они были весьма обеспокоены тем, что приняли заказ от пары молодых парней. Даже у большинства крупных компаний не было таких мощных машин. Это была их новейшая технология, и мы были одними из первых, кто ее заказал. [2]
К декабрю 1968 года фирма перепродавала время. Нуждаясь в большем капитале для расширения, компания стала публичной в 1970 году, изменив свое название на «National CSS» (поскольку «CSS» не было доступно по всей стране). После пары тяжелых лет в середине 70-х бизнес пошел в гору.
NCSS была наиболее известна благодаря двум продуктам: операционной системе VP/CSS и системе баз данных NOMAD .
Когда NCSS начала продавать удаленный доступ к своим компьютерам, она продавала свою продукцию отрасли, где штатные программисты выполняли разработки посредством пакетной обработки перфокарт. Фейнлейб описывает их раннюю привлекательность:
В те дни программисты COBOL могли выполнять одну или две работы в день, поскольку их собственные машины большую часть времени использовались для производственной работы. Они работали с перфокартами, поэтому любая малейшая ошибка приводила к потере пробега и целого дня. В нашей системе, в которой использовался тот же компилятор IBM COBOL, они могли выполнять десятки операций в день. Они использовали терминал IBM Selectric Typewriter для редактирования и ввода своей программы, а затем могли запускать и отлаживать ее. Мы позволили им вводить тестовые данные и даже добавили символический отладчик, чтобы они могли интерактивно отлаживать свои программы. Эта услуга по разработке программ продавалась как горячие пирожки [3]
Позже, когда разделение времени стало доступно во многих центрах разработки, клиентская база NCSS постепенно сместилась к большей части конечных пользователей, которые пытались решать информационные проблемы без использования собственных отделов MIS. К концу 1970-х годов основным источником роста бизнеса NCSS стал продукт NOMAD, хорошо подходящий для таких пользователей.
На момент приобретения D&B разрабатывалась новая технология, которая объединит передовые концепции операционной системы и базы данных. Проект был заброшен как неудачный. Вместо этого в 1982 году NOMAD был портирован на операционную систему IBM VM/370 под названием NOMAD2 совместно с крупным клиентом Bank of America [4] , и вскоре от VP/CSS также отказались.
NCSS добилась больших успехов с крупными банками, нефтяными компаниями, фармацевтическими фирмами и производителями, а также со многими более мелкими клиентами. Важные области применения включали публикацию баз данных, финансовый анализ/моделирование, проектирование, анализ продаж, обработку спецификаций, статистику/перекрестные таблицы, администрирование списков рассылки, управление патентами и разработку интерактивного программного обеспечения.
Большинство клиентов подключались к системе NCSS с помощью коммутируемых терминалов и модемов : скорость 110 или 300 бод была типичной для первых лет; Скорость 1200 бод стала более распространенной после середины 70-х годов. Некоторые клиенты установили кондиционированные телефонные линии для постоянного высокоскоростного доступа.
Инновационная общенациональная сеть с коммутацией пакетов , работавшая в основном на DEC PDP-11 , обеспечивала доступ между банками модемов и до дюжиной крупных мэйнфреймов IBM и Amdahl . Эта сеть также обеспечивала соединение между мейнфреймами.
Различные распределенные приложения в NCSS стали пионерами ранних реализаций телеконференций , обмена сообщениями между пользователями, обработки баз данных клиент/сервер (до появления коммерческих систем SQL ) и совместного использования файлов как на одной машине, так и между машинами. ( Например, был реализован интерфейс межпроцессного взаимодействия , обеспечивающий прозрачный доступ для чтения/записи между удаленными приложениями – с использованием обычного ввода-вывода файловой системы, аналогичного каналу UNIX . Это позволило приложениям на разных мэйнфреймах обмениваться данными без необходимости какой-либо модификации программного обеспечения. .)
Сущность компьютерного разделения времени заключалась в том, что недовольный клиент всегда мог «повесить трубку». Это оказывает серьезное давление на поставщиков систем разделения времени, требуя обеспечить привлекательный уровень производительности и поддержки. Производители оборудования того времени видели разные приоритеты; они не сосредоточивались на последовательной повседневной поддержке. Аналогичным образом, конечные пользователи часто считали, что внутренние системные группы, отвечающие за основную обработку данных, не реагируют на запросы.
Фейнлейб рассказывает историю о поддержке клиентов NCSS и о том, как была решена проблема в Bell Labs:
Однажды что-то случилось с диском, на котором хранились их файлы. Это был аппаратный сбой. Теперь это не было проблемой, поскольку мы регулярно делали резервные копии всех файлов наших клиентов. За исключением того, что по какой-то причине мы не сделали резервную копию файлов Bell Labs... [Я сказал продавцу] рассказать им, что именно произошло – что мы облажались и не сделали резервную копию их файлов. Объясните, как это произошло, а затем скажите, что мы сделаем все, чтобы помочь им вернуть свои данные. Он втянул кишечник и сделал это. После первоначального шока ребята из Bell Labs вместе с нами засучили рукава и собрали стопки и стопки распечаток, которые мы использовали для набора их данных и перезагрузки в систему. То, как мы справились с этой проблемой, настолько впечатлило Bell Labs, что они стали гораздо более крупным клиентом, чем когда-либо прежде... [Клиенты понимают], что технология хрупка, и самое главное - быть уверенными в своих отношениях с поставщиками. [5]
В этой обстановке NCSS создала сильную организацию поддержки и консультирования, способную помочь конечным пользователям обойти свои внутренние технические ресурсы. Эта организация позволила отделу продаж NCSS игнорировать традиционные маршруты закупок в области обработки данных; вместо этого они могли бы продавать напрямую линейным менеджерам с дискреционными бюджетами и ответственностью за доходы. Это бросило вызов технологическому истеблишменту, который до сих пор жестко контролировал все технические решения. Расширенные возможности конечных пользователей теперь могли задавать свои вопросы и отвечать на них без необходимости обращаться к посреднику в области компьютерных наук. Это избавило от многих разочарований и помогло изменить ожидания относительно роли информационных технологий. Гибкие компании воспользовались этой ситуацией и опередили своих более медленных конкурентов.
Эти изменения способствовали трансформации бизнес-структур 80-х и 90-х годов, вынуждая технические ресурсы более непосредственно реагировать на потребности корпораций и клиентов и поощряя создание новых методологий, ориентированных на пользователя (таких как быстрое прототипирование и совместная разработка приложений ). Доступ конечных пользователей к интерактивным компьютерным системам стал ключевым шагом в этих изменениях.
Те же самые пользователи, которые использовали разделение времени, чтобы перехитрить свои отделы MIS, в конечном итоге стали первыми, кто внедрил компьютерные технологии. Этот сдвиг в конечном итоге ознаменовал конец индустрии разделения времени, которая не смогла использовать или даже принять сдвиг парадигмы , который она помогла создать.
NCSS привлек необычный коллектив новаторов. В его первую техническую команду входили ведущие специалисты из Массачусетского технологического института и сообщества CP/CMS ; а они, в свою очередь, привлекли других сильных сотрудников. Главной привлекательностью был тот факт, что, помимо поставщиков оборудования, NCSS была одной из очень немногих организаций, занимавшихся крупномасштабной собственной разработкой операционных систем. Более того, небольшой размер фирмы, известные клиенты и быстро меняющиеся потребности в приложениях означали, что отдельный разработчик или специалист службы поддержки, вероятно, каждый месяц сталкивался со множеством различных сложных проблем. Диаспора NCSS в конце 70-х и начале 80-х помогла создать множество успешных научно-исследовательских групп и продуктов с независимыми мыслителями. Роберт Э. Вайсман, который возглавлял NCSS, когда ее приобрела Dun & Bradstreet, позже стал председателем Dun & Bradstreet, а после того, как D&B выделила IMS Health, стал председателем IMS Health. [6]
NCSS стал объектом широко разрекламированного скандала с компьютерными взломами . В длинной статье Вин Маклеллан в New York Times от 26 июля 1981 года описывалось, как был скомпрометирован список главных паролей NCSS, и как тщательное расследование со стороны ФБР стало для них полезным опытом. [7] Они узнали все о том, как (и почему) молодой, скучающий техник может копаться в компьютерной системе, просто чтобы посмотреть, какие интересные вещи можно найти. В данном случае, хотя нарушение безопасности было обширным, по всей видимости, злого умысла или ущерба не было. Вместо этого позиция Килроя была здесь привела неосторожного хакера к большим неприятностям. Уроки, извлеченные – NCSS, D&B (его новыми хозяевами), скомпрометированными клиентами, ФБР, заинтересованными газетными репортерами и, в конечном счете, читающей публикой – помогли повысить осведомленность о проблемах безопасности в отрасли, которая до этого была беспечно равнодушен к таким рискам. [7]