В управлении бизнесом обучающаяся организация – это компания , которая способствует обучению своих членов и постоянно трансформируется. [1] Эта концепция была придумана в результате работы и исследований Питера Сенге и его коллег. [2]
Обучающиеся организации могут развиваться в результате давления, с которым сталкиваются современные организации; это позволяет им оставаться конкурентоспособными в деловой среде. [3]
Существует множество определений обучающейся организации, а также типологий типов обучающихся организаций.
Питер Сенге заявил в интервью, что обучающаяся организация — это группа людей, которые вместе работают над повышением своих способностей и достижением результатов, которые им действительно интересны. [4] Сенге популяризировал концепцию обучающейся организации в своей книге «Пятая дисциплина» . В книге он предложил следующие пять характеристик: [5] [6]
Идея обучающейся организации возникла на основе работы, называемой системным мышлением . [7] Это концептуальная основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченные объекты. [6] Обучающиеся организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и имеют информационные системы, которые измеряют эффективность организации в целом и ее различных компонентов. [7] Системное мышление утверждает, что все характеристики обучающейся организации должны быть очевидны сразу в организации, чтобы она могла быть обучающейся организацией. [6] Если некоторые из этих характеристик отсутствуют, организация не достигнет своей цели. Однако О'Киф [3] считает, что характеристики обучающейся организации — это факторы, которые приобретаются постепенно, а не развиваются одновременно.
Приверженность человека процессу обучения известна как личное мастерство. [6] Организация, сотрудники которой могут учиться быстрее, чем сотрудники других организаций, имеет конкурентное преимущество . [8] Обучение считается чем-то большим, чем просто получение информации; это расширяет возможности быть более продуктивными, учась тому, как наиболее эффективно применять наши навыки в работе. Личное мастерство проявляется и в духовном смысле, например, в прояснении фокуса, личного видения и способности объективно видеть и интерпретировать реальность. [9] Индивидуальное обучение достигается посредством обучения, развития и постоянного самосовершенствования персонала; [10] однако обучение не может быть навязано человеку, который не восприимчив к обучению. [6] Исследования показывают, что обучение на рабочем месте в большинстве случаев является случайным, а не результатом формального обучения, [3] поэтому важно развивать культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни. [6] Обучающаяся организация описывается как сумма индивидуального обучения, но должны быть механизмы, позволяющие трансформировать индивидуальное обучение в организационное обучение . [8] Личное мастерство делает возможным множество положительных результатов, таких как индивидуальная производительность, самоэффективность , самомотивация, чувство ответственности, целеустремленность, терпение и сосредоточенность на важных вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью и благополучие. [11] [9]
Предположения и обобщения, которых придерживаются отдельные лица и организации, называются ментальными моделями . [6] Личные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. [12] Из-за избирательного наблюдения ментальные модели могут ограничивать наблюдения людей. Чтобы стать обучающейся организацией, эти модели необходимо выявить и бросить им вызов. Люди склонны поддерживать теории, которым они намерены следовать, и теории в использовании, которые они на самом деле и делают. [6] [7] Аналогичным образом, организации, как правило, имеют «память», которая сохраняет определенные модели поведения, нормы и ценности. [13] При создании среды обучения важно заменить конфронтационное отношение открытой культурой [10], которая способствует исследованию и доверию. [3] Для достижения этой цели обучающейся организации необходимы механизмы поиска и оценки организационных теорий действий. [7] Нежелательные значения необходимо отбросить в процессе, называемом «отучением». [13] Ван и Ахмед [8] называют это «обучением по тройному циклу». В организациях проблемы возникают, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осознания. Таким образом, важно изучать проблемы бизнеса и активно подвергать сомнению существующие методы ведения бизнеса и новые навыки, прежде чем они будут интегрированы в новые методы. [14]
Развитие общего видения важно для мотивации персонала к обучению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает сосредоточенность и энергию для обучения. [6] Наиболее успешные видения основаны на индивидуальных видениях сотрудников на всех уровнях организации, [10] таким образом, созданию общего видения могут препятствовать традиционные структуры, в которых видение компании навязывается сверху. [3] Таким образом, обучающиеся организации, как правило, имеют плоскую, децентрализованную организационную структуру . [7] Часто общее видение заключается в том, чтобы добиться успеха в борьбе с конкурентом; [8] однако Сенге утверждает, что это временные цели, и предполагает, что должны быть также долгосрочные цели, присущие компании. [6] С другой стороны, отсутствие четко определенных целей может негативно повлиять на организацию, поскольку она не может завоевать доверие своих членов. [15] Применение практик общего видения создает подходящую среду для развития доверия посредством общения и сотрудничества внутри организации. В результате выработанное общее видение побуждает членов делиться собственным опытом и мнениями, тем самым усиливая эффект организационного обучения.
Накопление индивидуального обучения представляет собой командное обучение . [3] Преимущество командного или совместного обучения заключается в том, что сотрудники учатся быстрее [3] , а способность организации решать проблемы улучшается за счет лучшего доступа к знаниям и опыту. [10] Обучающиеся организации имеют структуры, которые облегчают командное обучение благодаря таким функциям, как пересечение границ и открытость. [7] На собраниях команды члены могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на том, чтобы слушать, избегая прерываний, проявляя интерес и отвечая. [16] В такой среде обучения людям не приходится скрывать или игнорировать свои разногласия, поэтому они обогащают свое коллективное понимание. [6] По мнению Сенге, тремя аспектами командного обучения являются: «способность проницательно думать о сложных проблемах», «способность предпринимать инновационные, скоординированные действия» и «способность создавать сеть, которая позволит другим командам тоже принять меры». [17] В обучающейся организации команды учатся думать вместе. [6] Командное обучение – это процесс адаптации и развития способности команды добиваться результатов, которых действительно хотят ее члены. [6] Командное обучение требует от людей участия в диалоге и дискуссиях; [3] поэтому члены команды должны развивать открытое общение, общий смысл и общее понимание. [3] Обучающиеся организации обычно имеют превосходные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять эти знания в организации. [8] Команды используют такие инструменты, как цикл обучения действиям и диалог . [16] Командное обучение — это лишь один из элементов цикла обучения . Чтобы цикл был полным, он должен включать в себя все пять характеристик, упомянутых выше.
Организации не превращаются органически в обучающиеся организации; существуют факторы, способствующие их изменению. По мере роста организации они теряют способность учиться, поскольку структуры компании и индивидуальное мышление становятся жесткими. [1] Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются лишь краткосрочными (одноконтурное обучение вместо двухконтурного обучения ) и вновь появляются в будущем. [6] Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации провели реструктуризацию, сократив количество сотрудников в компании. [1] Это означает, что тем, кто останется, придется работать более эффективно. [3] Чтобы создать конкурентное преимущество, компаниям необходимо учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать культуру реагирования на потребности клиентов . [3] [18] Крис Аргирис отметил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и процессах, понимать, что происходит во внешней среде, и предлагать творческие решения, используя знания и навыки всех внутри организации. [7] Это требует сотрудничества между отдельными людьми и группами, свободного и надежного общения, а также культуры доверия. [7]
Для того чтобы любое обучение имело место, в том числе и в организациях, необходимо распространение знаний. Распространение не всегда легко осуществить, поскольку оно зависит от готовности получателя принять новые знания, его потребности в новой информации и связи существующих знаний с новой информацией. Самые полезные знания редко возникают в голове, а затем распространяются среди других. Полезные знания обычно состоят из различных фрагментов информации, которые затем объединяются. Для сбора информации организациям необходимо какое-то хранилище контента для всей информации. В настоящее время эти репозитории обычно создаются с помощью информационных технологий . Благодаря хранилищу информации и инфраструктуре знаний, которая упрощает создание знаний в практической форме, организация будет иметь все свои знания доступными для всех в организации, что еще больше поможет обучению в организации. [19] Например, USAID имеет ряд технических веб-платформ, посвященных темам развития, включая Learning Lab, AgriLinks, DRGLinks, Edulinks и ResilienceLinks.
Одним из основных преимуществ обучающейся организации является ее конкурентное преимущество. Это конкурентное преимущество может быть основано на различных стратегиях, которые можно приобрести посредством организационного обучения. Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний сохраняет организацию динамичной и готовой к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может стать ключевым фактором преимущества. [20] Лучшее управление исследовательскими инвестициями и эксплуататорскими действиями организации также может быть преимуществом обучающейся организации. Далее, конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны как стратегии лидерства по издержкам, так и стратегии дифференциации. Возможность перенастраивать действия в зависимости от потребностей и окружающей среды позволяет избежать компромисса между ними. [20] В целом эффективность работы обучающихся организаций с клиентами могла бы быть лучше, что является прямым и измеримым каналом, обеспечивающим конкурентное преимущество. [20] Еще одним важным аспектом являются инновации. Инновации и обучение тесно связаны между собой. Хотя люди поощряются к обучению и развитию, обычно создается более инновационная среда, а инновационные идеи, исходящие, например, от сообществ практиков, могут привести к более глубокому общему организационному обучению. [21]
Другими преимуществами обучающейся организации являются:
Даже внутри обучающейся организации или вне ее, проблемы могут остановить процесс обучения или привести к его регрессу. Большинство из них возникают из-за того, что организация не полностью охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы будут выявлены, можно будет начать работу по их устранению.
Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция оно неосязаемо, а выгоды не могут быть измерены количественно; [6] Личное мастерство можно даже рассматривать как угрозу для организации. Эта угроза может быть реальной, как отмечает Сенге : «расширение прав и возможностей людей в несогласованной организации может оказаться контрпродуктивным». [6] Другими словами, если люди не разделяют общее видение, личное мастерство может быть использовано для продвижения их собственных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры обучения может стать препятствием для обучения. Необходимо создать среду, в которой люди могут делиться знаниями, не подвергая их обесцениванию и игнорированию, чтобы больше людей могли извлечь выгоду из своих знаний, а люди получили больше возможностей. [3] Обучающаяся организация должна полностью принять отказ от традиционных иерархических структур . [3]
Сопротивление обучению может возникнуть внутри обучающейся организации, если на индивидуальном уровне нет достаточной заинтересованности. С этим часто сталкиваются люди, которые чувствуют угрозу перемен или считают, что им есть что терять. [3] У них, скорее всего, замкнутый образ мышления, и они не желают использовать ментальные модели . [3] Если обучение не будет реализовано последовательно во всей организации, обучение может рассматриваться как элитарное и ограничиваться старшими уровнями. В этом случае обучение не будет рассматриваться как общее видение. [10] Если обучение и развитие являются обязательными, их можно рассматривать как форму контроля, а не как личностное развитие. [10] Обучение и стремление к личному мастерству должны быть индивидуальным выбором, поэтому принудительное обучение не сработает. [6]
Кроме того, размер организации может стать барьером для внутреннего обмена знаниями . Когда количество сотрудников превышает 150, внутренний обмен знаниями резко снижается из-за большей сложности формальной организационной структуры, более слабых отношений между сотрудниками, меньшего доверия, снижения эффективности связей и менее эффективного общения. Таким образом, по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается, а степень внутриорганизационного обмена знаниями снижается. [22]
Проблемы видения Сенге включают в себя неспособность полностью оценить и учесть императивы, которые вдохновляют современные организации; относительную сложность мышления, которую он требует от менеджеров (и многие ли на практике способны на это); и вопросы относительно его подхода к организационной политике. Конечно, трудно найти реальные примеры обучающихся организаций (Керка, 1995). Также отсутствовал критический анализ теоретической базы.
Матиас Фингер и Сильвия Бургин Бранд (1999) на основе исследования попыток реформировать Швейцарскую почтовую службу представили полезный список наиболее важных недостатков концепции обучающейся организации. [ нужна цитация ] Они приходят к выводу, что невозможно преобразовать бюрократическую организацию, обучая только инициативам. Они считают, что, обратившись к понятию обучающейся организации, можно сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников. «Однако индивидуальное и коллективное обучение, которое, несомненно, имело место, на самом деле не было связано с организационными изменениями и трансформациями». По их мнению, отчасти проблема связана с концепцией самой обучающейся организации. Они утверждают, что концепция обучающейся организации:
В книге «Танец перемен» [23] говорится, что существует множество причин, по которым у организации могут возникнуть проблемы с преобразованием в обучающуюся организацию. Во-первых, у организации не хватает времени. [23] : 66 У сотрудников и руководства могут быть другие проблемы, которые имеют приоритет над попытками изменить культуру их организации. Команда может быть не в состоянии выделить время, если учреждение не имеет соответствующей помощи или обучения. Чтобы организация могла меняться, ей необходимо знать шаги, необходимые для решения проблем, с которыми она сталкивается. В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, хорошо разбирающийся в концепции обучающейся организации.
Кроме того, изменение может не соответствовать потребностям организации. Время следует уделять актуальным проблемам организации и ее повседневным проблемам. Для борьбы с этой проблемой необходимо разработать стратегию. Прежде чем приступить к трансформации, организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связать обучение с повседневными проблемами.
Обычной проблемой многих организаций является отсутствие концентрации на личном развитии при сосредоточении внимания главным образом на профессиональном развитии, которое с большей вероятностью будет иметь прямой вклад в эффективность организации, тогда как положительные результаты личного развития проявляются более в долгосрочной перспективе и менее заметны. [11]
Что касается лидера, то ему может быть сложно не считать свое личное видение общим видением организации.
Некоторые из проблем, для решения которых были созданы обучающиеся организации внутри вузов, — это фрагментация, конкуренция и реактивность. [24] Фрагментация – это разбиение проблемы на части. Например, в каждой организации есть отдел бухгалтерского учета, финансов, операций, ИТ и маркетинга. Конкуренция возникает, когда сотрудники пытаются добиться большего или «превзойти» других при выполнении задания вместо того, чтобы сотрудничать. Реактивность возникает, когда организация меняется только в ответ на внешние силы, а не активно инициирует изменения.
Неправильные привычки при организации совещаний команды могут иметь негативные последствия. Встречи должны быть подготовлены вовремя, составлена повестка дня и выделено достаточно времени для рассмотрения тем. Поскольку наилучшие результаты в командном обучении достигаются благодаря дисциплине, очень важно иметь повестку дня, создавать открытую атмосферу и уважать других: избегать помех, проявлять интерес и отвечать. [16]
