Организационная модель , как этот термин относится к профсоюзам (а иногда и к другим организациям общественного движения), представляет собой широкую концепцию того, как эти организации должны набирать, действовать и продвигать интересы своих членов, хотя конкретные функции модели более подробны и подробно обсуждаются ниже. Обычно она включает в себя множество штатных организаторов, которые работают, создавая доверие и сильные сети и лидеров в рабочей силе, а также конфронтационные кампании, вовлекающие большое количество членов профсоюза. Организационная модель тесно связана с общественным движением юнионизма и юнионизмом общин. Организационная модель способствует обсуждению того, как профсоюзы могут обратить вспять тенденцию снижения членства, которую они испытывают в большинстве промышленных стран, [ необходима ссылка ] и как они могут вернуть себе часть политической власти, которую рабочее движение утратило за последнее столетие.
Организационная модель часто сравнивается и противопоставляется другим методам организации профсоюзов, таким как модель обслуживания . Существуют разногласия относительно логистики применения организационной модели и того, должна ли она фокусироваться на организации существующих членов, привлечении новых членов или на том и другом. Известность модели и дебаты о ее ценности наблюдаются в первую очередь в Соединенных Штатах , Австралии и Соединенном Королевстве . [ необходима цитата ]
Основная цель организационной модели — предоставление власти непосредственно членам профсоюза. Организационная модель в своем идеальном типе имеет следующие черты:
Развитие организационной модели противоположно обслуживающей модели, и между двумя моделями профсоюзной структуры существуют различные различия. [2] Эдмунд Хири, Мелани Симмс, Дэйв Симпсон, Рик Делбридж и Джон Салмон говорят о том, что в обслуживающей модели «...функция профсоюза заключается в предоставлении коллективных и индивидуальных услуг членам, которые зависят от формальной организации и ее иерархии должностных лиц, чтобы обеспечить то, что им требуется». [1] Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон утверждают, что организационная модель отличается от обслуживающей модели, поскольку она фокусируется на том, чтобы члены профсоюза чувствовали себя «уполномоченными», [1] а не отчужденными от всего профсоюзного процесса и среды. [1]
Джек Фиорито утверждает, что организующую модель и модель обслуживания нельзя считать отдельными, и необходимо предусмотреть возможность использования обеих моделей одновременно; [3] Исследование Фиорито о членах британских профсоюзов показало, что «...большое количество ответов выражает сомнения относительно OM или, по крайней мере, предложенной дихотомии организация/обслуживание. Многие из этих ответов подчеркивают важность обслуживания как помощи в организации (18%) или чего-то, чего ожидают члены (23%). [3] Фиорито считает, что организующая модель и модель обслуживания в некоторых случаях не являются взаимоисключающими; [3] есть некоторые примеры, когда эти две модели могут быть взаимодополняющими. [3] Дебаты по поводу организующей модели и модели обслуживания широко распространены и многогранны. [2] Даже цели организационной модели обсуждаются и не согласованы. [2]
По словам Билла Флетчера и Ричарда У. Херда, профсоюзы, использующие организационную модель, часто пытаются применять вышеуказанную тактику во «внутренних», [2] а не только «внешних» [2] кампаниях. [2] Действительно, многие профсоюзы, использующие организационную модель, пытаются получить большее право организовывать не являющихся членами профсоюза работников, оказывая давление на работодателя, используя коллективную силу нынешних членов. Ричард Херд говорит, что «в течение конца 1980-х годов организационная модель использовалась почти исключительно для применения к внутренней организации» [4] однако «... к 1995 году концепция организационной модели без разбора использовалась для обозначения как внутренней организации для мобилизации членов, так и внешней организации, которая способствует активизму низовых структур как способу создания поддержки для профсоюзного представительства». [4]
Ведутся споры о надлежащей роли организационной модели и о том, должна ли она фокусироваться на внутренних или внешних приложениях. [2] Боб Картер говорит о разнице между внутренней и внешней организацией в контексте самых ранних британских профсоюзов, использовавших организационную модель. [5] Картер говорит, что «... несмотря на основное послание американской модели — что организация, а не набор как таковой, была первичной — офицерам были даны индивидуальные цели набора... делая акцент не столько на изменяющейся природе профсоюзного движения, сколько просто на краткосрочном наборе». [5] Существует очевидное несоответствие между использованием организационной модели в первую очередь для целей набора и использованием организационной модели для содействия лучшим условиям профсоюза для уже существующих членов профсоюза. [5]
По мнению Флетчера и Херда, неясно, что именно представляет собой внутренняя организация, а что — внешняя. [2] Джек Фиорито предлагает аргумент о внутренней и внешней организации в контексте британских профсоюзов. [3] Фиорито говорит, что внешняя организация — это «...организация в новых областях...», [3] в то время как внутренняя организация — это «...вербовка в местах, где профсоюз имеет признание...» [3] Флетчер и Херд считают, что модель организации должна быть больше ориентирована на внешнюю, а не на внутреннюю организацию, [2] и они приводят «Организацию местных» [2] в качестве хорошего примера того, как это можно осуществить. [2]
Первоначально профсоюзы существовали для организации своих членов демократическим путем, и в период своего раннего роста они, как правило, уделяли большое внимание активному набору и активным действиям рядовых членов, включая забастовки. Они ни в коем случае не всегда действовали однозначно в интересах своих членов, но их воспринимали как организации, которые существовали для борьбы за коллективные действия. Однако, особенно после окончания Второй мировой войны, профсоюзы все больше и больше стремились выступать в качестве поставщиков услуг для своих членов: предоставляя юридические консультации, обучение и т. д.; избегая массовых, активных действий. В 60-е, 70-е годы и далее эта тенденция углубилась, при этом плотность профсоюзов среди рабочей силы все время падала, пока ее не удалось измерить на уровне от 10% до 20% во многих промышленно развитых странах. В контексте этой истории организационная модель в принципе является не столько новой концепцией, сколько попыткой вернуть себе суть рабочего движения .
В 1980-х годах в Соединенных Штатах предпринимались различные попытки компенсировать падение членства в профсоюзах. [4] Ричард Херд говорит, что благодаря принятию «Института организации» [4] в США, организационная модель смогла распространиться на другие страны, поскольку она «... послужила прототипом для Организационных работ в Австралии и Организационной академии в Великобритании». [4] Боб Картер объясняет логистику того, как организационная модель распространилась по всему миру. [5] Картер говорит, что «после визита в США Австралийского совета профсоюзов (ACTU) влияние организационного подхода распространилось на Австралию и Новую Зеландию и обратно в Великобританию через MSF». [5] Картер утверждает, что организационная модель зародилась в США, затем перешла в Австралию и Новую Зеландию, а затем в Великобританию. [5] Дэвид Питц и Барбара Покок утверждают, что способы, которыми эти разные страны реализовали организационную модель, были совершенно разными, и модель выглядела немного по-разному на основе этих незначительных различий. [6]
По словам Ричарда У. Херда, история модели организации в США началась с провала «трудового закона» [4] , который был принят в 1970-х годах. [4] Кроме того, Херд объясняет, что 1980-е годы были очень тревожным временем для профсоюзов в США из-за «антипрофсоюзного правления Рональда Рейгана» [4] и «двойных рецессий». [4] Оба эти фактора способствовали снижению членства в профсоюзах, что так печально характеризовало рабочее движение в США в 1980-х годах. [4] Фактически, Херд говорит, что «рабочее движение потеряло более одной пятой своих членов из частного сектора в первой половине 1980-х годов». [4] Поэтому профсоюзы США были вынуждены попробовать некоторые новые тактики в надежде вернуть членство, которое они теряли. [4]
В ответ на этот трудовой кризис АФТ–КПП предприняла много попыток возродить свое рабочее движение в 1980-х годах, но ни одна из них не увенчалась успехом. [4] Однако в 1988 году организованная АФТ–КПП телеконференция профсоюзных деятелей признала потенциал зарождающейся модели организации, дала ей название и решила распространить ее по всему профсоюзному движению: это было элементом популяризации модели. После телеконференции АФТ–КПП, по словам Херда, создала «Институт организации» [4] , и целью института было «обучение профсоюзных организаторов». [4] Хотя, как предполагает Ричард Херд, попытки возродить пламя профсоюзного членства были в значительной степени безуспешными, [4] в 1995 году бывший президент SEIU Джон Суини был избран президентом АФТ–КПП по списку New Voice на платформе распространения модели организации среди членов федерации. По словам Ричарда Херда, когда Суини пришел к власти, он создал «Организационный отдел» [4] для улучшения стратегии использования организационной модели во всей АФТ–КПП [4] и призвал профсоюзы начать «выделять 30% своих бюджетов на набор». [4] Степень успеха этого оспаривается, некоторые предполагают, что изменилась больше риторика, чем что-либо еще, но это имело, по крайней мере, некоторый эффект. Ричард Херд предполагает, что «реальность такова, что отдельные национальные профсоюзы определяют свои собственные распределения ресурсов и разрабатывают свои собственные организационные программы» [4], но «большинство профсоюзов увеличили финансирование своих организационных отделов, и многие выделили значительные ресурсы на эти усилия». [4] Вот как АФТ–КПП пыталась внедрить организационную модель в ответ на кризис членства.
В середине 1980-х годов профсоюз SEIU оказался в похожем кризисном состоянии. Период интенсивных внутренних дискуссий породил мнение о том, что необходима радикальная программа для восстановления профсоюза и придания ему значимости для нынешних и потенциальных членов. Кампания «Справедливость для уборщиков» была запущена как организационное острие попытки SEIU оживить свое членство; она началась в Денвере, штат Колорадо , в 1985 году. В дополнение к кампании «Справедливость для уборщиков», по словам Дженнифер Джихе Чун, примерно в то же время SEIU также участвовал в кампаниях для «работников по уходу на дому» [7] в Лос-Анджелесе. [7] Чун говорит, что «Благодаря сочетанию агрессивных стратегий организации низовых организаций, целенаправленной политической кампании действий и массовой мобилизации рабочих организаторы SEIU смогли зарегистрировать 15 000 рабочих». [7]
Работая в соответствии с описанными выше направлениями, SEIU пережил огромный рост членства и значительное количество громких публичных побед для рабочих. (Хотя некоторая доля роста членства SEIU произошла в результате слияний, таких как с 1199). Тактика и стратегия SEIU и Justice for Janitors выходят за рамки организационной модели, которая, как было описано, является подходом к организации и проведению кампаний на местном уровне. Она применяется к кампании по набору членов и лидеров на уровне фирмы или города. Другие аспекты стратегии SEIU являются национальными или международными. Например, стремление получить общеотраслевой охват на большой географической базе — т. е. организовать уборщиков не только в одном здании, но и по всему городу, штату и, в конечном итоге, по всем США — или пропаганда слияний профсоюзов.
После волны массовых промышленных беспорядков и беспрецедентного повышения заработной платы и условий труда в 1970-х годах профсоюзное движение стало сдержанным в своих требованиях и частью официального аппарата правительства в период Соглашения под руководством ALP (1983–96). По словам Боба Картера и Рэй Купер , ALP и ACTU сформировали «Соглашение» [8] , установив формальные «отношения» друг с другом [8]. В то время как профсоюзы объединялись до Соглашения, а Австралийский совет профсоюзов сам поглотил другие менее крупные промышленные советы, период соглашения и более поздний период переговоров на предприятиях поощряли слияния в суперпрофсоюзы. Эти суперпрофсоюзы часто стирали прежнюю идентичность и лояльность небольших профсоюзов (как «слева», так и «справа» профсоюзного движения) и создавали профсоюзы с относительно искусственной внутренней культурой. Часто крупнейший профсоюз в слиянии навязывал свою внутреннюю культуру другим подразделениям нового профсоюза. Кроме того, в период слияний традиционные связи между членами, местными организаторами, промышленными служащими, отделениями и высшим руководством профсоюзов были разрушены. Это стало вызовом для профсоюзного движения. По словам Боба Картера и Рэй Купер, период Соглашения был очень вреден для профсоюзов, а суперпрофсоюзы не сделали ничего радикального для улучшения условий профсоюзов. [8]
Боб Картер и Рэй Купер утверждают, что 1980-е и 1990-е годы были особенно плохими десятилетиями для австралийских профсоюзов. [8] По словам Картера и Купера, в 1980-е и 1990-е годы в Австралии снижение членства в профсоюзах было сильнее, чем в Великобритании. [8] Картер и Купер объясняют, что снижение членства в австралийских профсоюзах стало результатом «...активного антипрофсоюзного подхода...» [8] «...консервативного коалиционного федерального правительства...», [8] а также других «...структурных изменений на рынке труда». [8] Питц и Покок утверждают, что в 1980-е и 1990-е годы профсоюзам пришлось иметь дело с «...открытой враждебностью...» [6] и «...последовательными законодательными актами...» [6], которые наносили ущерб их членству и росту. [6]
Ответом на этот профсоюзный кризис в Австралии стала программа Organizing Works , которая была создана в 1994 году для набора организаторов из числа членов профсоюза и студентов университетов. Программа Organizing Works в Австралии была создана после того, как представители австралийских профсоюзов посетили США и наблюдали за организационной моделью на практике. [8] Organizing Works — относительно уникальная программа в Австралии, поскольку она сочетает в себе явное обучение профсоюзному движению с системой ученичества в конкретных профсоюзах. Боб Картер и Рэй Купер утверждают, что Organizing Works успешно распространяла послание модели и привлекала новых членов в профсоюзы, [8] и в целом австралийские профсоюзы были более привержены организационной модели, чем британские. [8] Дэвид Питц и Барбара Покок утверждают, что за первые шесть лет программы «Организационные работы» в Австралии «...было подготовлено более 300 стажеров...» [6] Картер и Купер обсуждают «Профсоюз общественного и государственного сектора (CPSU)» [8] как один из основных австралийских профсоюзов, который внедрил модель организации в больших масштабах в ответ на упадок профсоюзов. [8] Питц и Покок говорят об отчете « Профсоюзы на работе » [6] , который был опубликован для профсоюзов в 1999 году, [6] который даже продолжил миссию программы «Организационные работы». [6] Питц и Покок подчеркивают, что модель организации была реализована по-разному в разных австралийских профсоюзах и что аспекты модели организации, которые были реализованы, различались в зависимости от профсоюза. [6]
По словам Боба Картера и Рэй Купер, Великобритания пережила несколько десятилетий неопределенности для профсоюзов. [8] В частности, условия 1970-х — 1990-х годов в Великобритании были особенно склонны к враждебным условиям для профсоюзов. [8] Картер и Купер утверждают, что британские профсоюзы, такие как «Конгресс тред-юнионов (TUC)» [8], столкнулись с «враждебностью правительства» [8] и «потерей рабочих мест». [8] В ответ на неблагоприятные условия для профсоюзов, по словам Картера и Купера, TUC попытался внедрить модель «обслуживания» [8] , но она не смогла обеспечить измеримых улучшений в рабочем движении или в «членстве». [8] По словам Боба Картера, «первым крупным британским профсоюзом» [5], который применил организационную модель, был « Производство, наука и финансы (MSF)», [5] не обязательно TUC. [5] Боб Картер и Рэй Купер утверждают, что MSF была объединенным профсоюзом, который был сформирован из «Ассоциации научных, технических, управленческих и руководящих сотрудников (ASTMS)» [8] и «Технических консультативных сотрудников (TASS)». [8] Боб Картер говорит, что когда ASTMS и TASS объединились, чтобы сформировать MSF, объединенная организация больше напоминала ASTMS, чем TASS. [5] По словам Картера и Купера, история ASTMS показала, что это была «...гораздо более свободная форма организации», [8] в то время как TASS была более «коммунистической». [8] Картер утверждает, что MSF начала внедрять «политику MSF по организации работ » [5] в 1996 году. [5] Картер утверждает, что внедрение MSF организационной модели произошло после того, как они попытались «укрепить культуру обслуживания...», [5] что в целом оказалось не очень успешным. [5] Вот почему они изменили свою стратегию в сторону использования организационной модели вместо модели обслуживания. [5] Однако, по словам Картера, у MSF возникло много проблем в результате принятия модели, например, тот факт, что «она была задумана и реализована сверху вниз... без широкого обсуждения в профсоюзе». [5] Картер рассматривает это как фундаментальную проблему, создаваемую организационной моделью, и он считает, что ее необходимо преодолеть, чтобы она стала эффективной. [5]
Картер утверждает, что в тот же период времени также был «запущен проект TUC's New Unionism в 1996 году». [5] Оба профсоюза, MSF и TUC, внедряли новую политику использования организационной модели в попытке оживить условия своих профсоюзов. [5] 1990-е годы в Великобритании были особенно направлены на эксперименты и переориентацию рынка труда на то, чтобы снова стать влиятельным. [5] Картер и Купер задаются вопросом, насколько успешным был проект New Unionism в содействии росту и организации профсоюзов. [8] Картер и Купер предполагают, что одной из главных проблем с новым Unionism было то, что он был слишком сосредоточен на переговорах с «работодателем», [8] вместо того, чтобы просто сосредоточиться на целях рабочих. [8] Картер и Купер утверждают, что у TUC не было реальной власти над его «аффилированными организациями», [8] за исключением подачи хорошего примера и надежды на то, что аффилированные профсоюзы последуют их примеру, внедрив организационную модель. [8]
Британский конгресс тред-юнионов (TUC) открыл Организационную академию в 1998 году, чтобы выполнять ту же роль, что и Организационный институт AFL-CIO в США (или программа Организационных работ ACTU в Австралии). Картер и Купер задаются вопросом, насколько успешной была Академия в распространении организационной модели из-за отсутствия «стажеров» [8] из некоторых профсоюзов. [8] Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон утверждают, что, хотя распространение организационной модели было основной целью Академии, Академия на самом деле была посвящена оказанию помощи людям, традиционно недостаточно представленным в профсоюзах, таким как «женщины» [1] и «молодые» [1] или те, кто имел «нестандартную» [1] занятость. [1] Хотя выпускники Академии добились положительных результатов, [9] в целом эта модель не была реализована в Великобритании с той же всеобъемлющей приверженностью, как это было сделано некоторыми профсоюзами в США. Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон утверждают, что британские профсоюзы с большей вероятностью примут модель организации, если они являются или были связаны с «Академией» [1] , поэтому Академия оказала измеримое влияние на реализацию модели организации в Великобритании [1].
Авторы статей о промышленных отношениях задаются вопросами о том, была ли передача организационной модели SEIU верной или же была реализована разбавленная, менее радикальная версия. Например, Сара Оксенбридж пишет, что «организация сообщества и методы организационной модели предоставили средства, с помощью которых калифорнийские юнионисты ежедневно воплощают в жизнь свои философии и стратегии «социального движения юнионизма» (см. Heery 1998). Однако, возможно, большинство британских профсоюзных деятелей вместо этого будут рассматривать организационную модель как — проще говоря — набор тактик вербовки и будут выбирать из этих тактик». [10] Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон выделили несколько аспектов организационной модели, которые, скорее всего, появятся в Великобритании, а именно «индивидуальная вербовка» [1] и «петиции, опросы и демонстрации». [1] Хири Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон подчеркивают, что это лишь некоторые из основных аспектов организационной модели, а не все. [1] Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон утверждают, что британские профсоюзы с большей вероятностью будут использовать организационную модель, а не обслуживающую, если они крупнее и более открыты для влияния «других стран». [1]
По словам Хири, Симмса, Симпсона, Делбриджа и Салмона, британские профсоюзы, скорее всего, сосредоточатся на идеологической основе организационной модели, а не на ее практическом применении. [1] Джек Фиорито утверждает, что адаптация организационной модели в Великобритании имеет некоторые весьма специфические характеристики, которые могут наблюдаться или не наблюдаться в других странах. [3] Фиорито перечисляет «...меньшую зависимость от оплачиваемого персонала и гораздо более низкие уровни взносов в британских профсоюзах...» [3] как важные черты организационной модели в Великобритании. [3] Фиорито провел обширное исследование состояния британских профсоюзов в 2000-х годах, [3] которое показало, что организационная модель была влиятельной в британских профсоюзах в 2000-х годах. [3] Когда Фиорито опрашивал членов британских профсоюзов в этот период времени, «почти половина респондентов (45%) добровольно заявили, что их профсоюз принимает OM», [3] , что является аббревиатурой Фиорито для организационной модели. [3] Организационная модель присутствовала во многих британских профсоюзах в 2000-х годах, и рабочие знали о ее наличии. [3] Члены британских профсоюзов в основном считали, что организационная модель была хорошей моделью для внедрения в их профсоюзах, и они были удовлетворены ее результатами. [3] Фиорито утверждает, что «хотя OM несколько различается по значению, подавляющее большинство профсоюзных деятелей считают, что их профсоюз действительно привержен вербовке и организации новых членов...». [3]
Ирландский всеобщий профсоюз SIPTU создал Организационную единицу в 2004 году, и его президент Джек О'Коннор поставил своей целью преобразование SIPTU – до сих пор твердо приверженного программе обслуживания – в организующий профсоюз. SIPTU также стремится извлечь уроки из опыта SEIU. Еще предстоит выяснить, как (и можно ли) приверженность организационной модели профсоюзного движения может быть согласована с традиционной поддержкой профсоюзом национального « социального партнерства ».
Профсоюз работников транспорта и разнорабочих (T&G) начал предпринимать некоторые из наиболее серьезных шагов среди крупных британских профсоюзов, чтобы перенять стратегии SEIU, хотя некоторые более мелкие профсоюзы (например, Community ) уже несколько лет применяют организационную модель. В 2005 году T&G начал кампанию «Справедливость для уборщиков», которая организовала рабочих в Кэнэри-Уорф, здании парламента и, ближе к концу года, в лондонском метро. В первом из этих двух случаев рабочие добились повышения заработной платы. Тактика юнионизма социальных движений использовалась, поскольку организаторы кампании тесно сотрудничали, например, с организацией East London Citizens Organisation (TELCO), которая привлекла членов религиозных групп и других профсоюзных отделений. Однако остаются опасения относительно приверженности T&G действиям рядовых рабочих, учитывая, как профсоюз действовал во время забастовки Gate Gourmet.
Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон утверждают, что организационная модель имеет несколько ключевых преимуществ, которые отличают ее от обслуживающей модели, например, тот факт, что организационная модель продвигает «систематические», [1] проактивные и хорошо продуманные кампании, которые помогают профсоюзу удовлетворительно и прагматично достигать своих целей. [1] В более широком смысле, одним из очевидных преимуществ организационной модели является то, что она позволяет работникам фактически участвовать в кампаниях, которые наиболее тесно их затрагивают, способствуя как равенству, так и равноправию. [1] Кроме того, организационная модель, в отличие от обслуживающей модели, обеспечивает будущее профсоюза, расширяя его поддержку со стороны работников и давая им чувство инвестирования в повседневные функции самого профсоюза. [1] Боб Картер и Рэй Купер в своем исследовании британских профсоюзов и их использования организационной модели утверждают, что внутри самих профсоюзов организационная модель получила похвалу, поскольку она поддерживала «...основную роль профсоюзов». [8] Это означает, что члены британских профсоюзов считали, что организационная модель соответствует тому, что профсоюзы должны делать в отношении своих членов. [8]
Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон перечисляют несколько недостатков модели организации профсоюзов, наиболее существенным из которых является то, что эта модель очень «ресурсоемка» [1] с точки зрения как людей, так и денег. [1] Поскольку модель организации, по своей сути, касается людей, а не услуг, она не может быть эффективной без людей, которые будут как внедрять ее, так и осуществлять. [1] Хири, Симмс, Симпсон, Делбридж и Салмон говорят о «...случаях отсутствия поддержки или даже противодействия организации внутри профсоюзов». [1] Поскольку модель организации настолько зависит от мотивации и действий работников, если сами работники выступают против внедрения модели организации, она не может быть эффективной. [1] Флетчер и Херд предполагают, что даже если члены не сопротивляются принятию модели организации, им все равно придется научиться выполнять задачи, которые ранее выполняли организаторы, и должно быть достаточно активных членов, чтобы содействовать такого рода действиям. [2] Эта очевидная зависимость от поддержки и действий рабочих является недостатком модели организации, в отличие от модели обслуживания, которая, по большей части, не требует поддержки рабочих или не требует действий рабочих. [2] По словам Хири, Симмса, Симпсона, Делбриджа и Салмона, «работодатели часто сопротивляются». [1] Профсоюзам, которым приходится иметь дело с этой проблемой, будет явно трудно использовать модель организации, поскольку она может еще больше настроить работодателя против себя и подорвать любые ранее существовавшие отношения между работодателем и профсоюзом. [1]
Флетчер и Херд утверждают, что профсоюзы также могут столкнуться с проблемами сопротивления со стороны уже существующего «персонала» [2] , который может колебаться или даже с подозрением относиться к принятию организационной модели. [2] Работа с сопротивляющимся персоналом будет основным недостатком использования организационной модели, в отличие от обслуживающей модели, к которой персонал привык и знаком. [2] Флетчер и Херд утверждают, что, исходя из того факта, что профсоюзы, использующие организационную модель, должны перераспределять задачи и тратить время на обучение людей, «...следование организационной модели создает больше работы, чем следование обслуживающей модели». [2] Ричард Херд утверждает, что организационная модель может порой создавать «...постоянную войну...» [4] между работниками и работодателем, что является недостатком, поскольку существует тенденция, когда работники «...предпочитают стабильность постоянной классовой борьбе». [4] Если это действительно образ мышления работников, то будет трудно фактически поддерживать организационную модель в течение длительных периодов времени. [4] Фред Гласс говорит, что «...организационная модель профсоюзного движения требует организационной модели трудовых коммуникаций» [11], поскольку организационная модель требует эффективного способа быстрого и действенного обмена информацией с работниками. [11] Боб Картер, говоря об организационной модели в британских профсоюзах, обеспокоен методом внедрения и тем, соглашаются ли работники на переход от обслуживания к организации. [5] Картер говорит, что «модель, основанная на дебатах и вовлечении, не может быть успешно внедрена без обсуждения...» [5] Картер беспокоится о том, являются ли работники частью переходного процесса и соглашаются ли они со всеми последствиями, которые несет с собой организационная модель. [5]
Большая часть практической критики модели возникла как критика практики модели со стороны SEIU и других профсоюзов-организаторов, особенно в Америке. Критика слева обычно противопоставляет (явно или нет) организационную модель рядовой модели, в которой конфронтационный стиль организации и широкое вовлечение членов в агитацию дополняются широкой членской властью. По словам Боба Картера и Рэй Купер, организационная модель по своей сути не является «демократической». [8] В организационной модели рабочие не так активны, как могли бы быть, и персонал по-прежнему несет ответственность за многие аспекты организации профсоюза. [8] Картер и Купер считают, что организационная модель довольно ограничена с точки зрения ее масштаба и не может начать «...более широкое движение рабочего класса». [8]
Критики утверждают, что организационная модель не подходит для задач профсоюзов в современной глобальной экономике. Они говорят, что промышленные споры того типа, которые порождает организация, вредны для национальных экономик, в которых они происходят: увеличивая неопределенность и повышая заработную плату (стоимость рабочей силы), они сделают экономику менее привлекательной для внутренних инвестиций. Следовательно, в долгосрочной перспективе пострадают трудящиеся, поскольку чем меньше инвестиций, тем меньше будет рабочих мест. Вывод тех, кто придерживается этой линии, заключается в том, что профсоюзы должны подчеркивать свои сервисные аспекты, особенно те, которые способствуют благосостоянию работодателя, а также работника. Кроме того, есть критика, высказанная антипрофсоюзными правыми, которые часто связывают коллективные действия с тиранией «Большого труда» в противовес свободной работе капиталистического рынка труда.
Примечание: организационная модель заявлена очень широкой группой органов, этот список будет носить лишь ориентировочный характер:
