Управление вознаграждениями связано с формулированием и реализацией стратегий и политики , направленных на справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации . [1]
Управление вознаграждениями состоит из анализа и контроля вознаграждений , компенсаций и всех других льгот для сотрудников. Управление вознаграждениями направлено на создание и эффективное управление структурой вознаграждений в организации. Структура вознаграждения обычно состоит из политики и практики оплаты труда, управления заработной платой и заработной платой, общего вознаграждения, минимальной заработной платы, заработной платы руководителя и командного вознаграждения. [1]
Управление вознаграждениями — популярная тема менеджмента . Управление вознаграждением было разработано на основе поведенческих исследований психологов . Психологи начали изучать поведение в начале 1900-х годов; Одним из первых психологов, изучавших поведение, был Зигмунд Фрейд , и его работа называлась «Психоаналитическая теория» . Многие другие поведенческие психологи улучшили и дополнили его работу. С улучшением поведенческих исследований и теорий психологи начали изучать, как люди реагируют на вознаграждения и что мотивирует их делать то, что они делают, и в результате этого психологи начали создавать мотивационные теории, которые очень тесно связаны с вознаграждением. управление. [2]
Определяя мотивацию как «степень, в которой человек хочет и выбирает участие в определенном конкретном поведении», Врум (цитируется по Mitchell, 1982) добавляет, что производительность = способность x мотивация. Таким образом, чтобы иметь эффективную систему вознаграждения, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, в чем заключается их задача, имели навыки для ее выполнения, имели необходимую мотивацию и работали в среде, позволяющей превратить запланированные действия в реальное поведение. Вместо этого, с точки зрения компании, должна присутствовать эффективная оценка производительности , чтобы мотивация могла быть основным фактором, способствующим вознаграждению за производительность. [3]
Управление вознаграждениями касается процессов, политик и стратегий, которые необходимы для того, чтобы гарантировать, что вклад сотрудников в бизнес признается всеми средствами. Целью управления вознаграждением является справедливое, равноправное и последовательное вознаграждение сотрудников в соответствии с ценностью этих людей для организации. Системы вознаграждения существуют для того, чтобы мотивировать сотрудников работать над достижением стратегических целей, установленных организациями, а также согласовывать действия сотрудников с отражением культуры, целей и убеждений, которые бизнес или организация желает поддерживать. [4] Управление вознаграждениями касается не только заработной платы и льгот сотрудникам. В равной степени это касается и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, обучение, развитие и повышение служебной ответственности. [5] В конечном счете, управление вознаграждениями — это инструмент, который использует различные типы мотивации сотрудников для согласования стратегических и культурных целей сотрудника или группы сотрудников с тактическими целями, установленными бизнесом или организацией. [4]
Керр (1995) обращает внимание на то, что управление вознаграждениями является легко понятной концепцией в теории, но результаты ее практического применения часто различаются. Автор, по сути, указывает на то, как часто компания создает систему вознаграждений, надеясь вознаградить определенное поведение, но в конечном итоге вознаграждает другое. В качестве примера можно привести компанию, которая ежегодно повышает заслуги всех своих сотрудников, различая только «отличных» (+5%), «выше среднего» (+4%) и «небрежных» (+3%). рабочие. Поскольку разница между процентным увеличением была столь незначительной, компания получила от сотрудников безразличие к дополнительному процентному пункту за превосходную работу или к потере одного балла за безответственное поведение. В следующей таблице приведены другие распространенные ошибки управления. [6]
Гюнгёр (2011) обсуждает системы управления вознаграждениями и их применение в организациях. Система управления вознаграждениями фирмы может содержать процессы, методы и политику организации, которые соответствуют вкладу или способностям сотрудников. Их применением являются соответствующие виды вознаграждений, которые выдаются тем, кто соответствует критериям системы. Это исследование производительности сотрудников выявило значительную и положительную взаимосвязь между системами управления вознаграждениями и производительностью сотрудников [7].
Награды служат многим целям в организациях. Они служат для заключения более выгодных условий трудоустройства, удержания хороших сотрудников и снижения текучести кадров . [8]
Основная цель — повысить готовность людей работать в своей компании, повысить их производительность [9] и привести их действия в соответствие со стратегическими целями и культурными убеждениями Организации или Бизнеса. [4]
В своей простейшей форме вознаграждение состоит из трех основных столпов. Это базовая оплата, переменная оплата и льготы. Первая основа вознаграждения начинается с базовой заработной платы . Это согласованная сумма денег, присуждаемая сотруднику в обмен на согласованную услугу, указанную в соответствующем трудовом договоре или соглашении, основанном на доходах (EBA). Базовая заработная плата является фиксированной, последовательной и гарантированной. Другая форма вознаграждения — переменная оплата. Переменная оплата в традиционном смысле представляет собой метод вознаграждения, основанный на результатах работы, и может принимать различные формы. В отличие от базовой заработной платы, переменная оплата может быть непостоянной, как следует из ее названия. Переменная оплата может быть связана с такими факторами, как производительность, отношение или другие ключевые показатели эффективности . Переменная оплата может иметь форму комиссионных, бонусов или планов участия в прибыли. Льготы также используются в качестве вознаграждения. Льготы — это материальные блага, которые могут включать транспортные средства компании, акции компании или выплаты за отпуск в целях стимулирования сотрудников. [4] Однако эти три столпа вознаграждения применимы только к одному виду вознаграждения — внешнему вознаграждению . [10]
Исследования доказали, что продавцы предпочитают повышение заработной платы, потому что они чувствуют разочарование из-за невозможности получить другие вознаграждения, [12] но это поведение можно изменить, применив комплексную стратегию вознаграждения. Метод применения полной стратегии вознаграждения заключается в сочетании использования внешних вознаграждений с использованием внутренних вознаграждений.
Внутренние вознаграждения позволяют сотруднику чувствовать себя лучше в организации, в то время как внешние вознаграждения фокусируются на производительности и деятельности сотрудника для достижения определенного результата. Основная трудность состоит в том, чтобы найти баланс между производительностью сотрудников (внешней) и счастьем (внутренней). [14]
Независимо от формы вознаграждение должно быть адаптировано к личности работника. Например, спортивный болельщик будет очень рад получить билеты на следующий большой матч. Однако мать, которая проводит все свое время со своими детьми, не может использовать их, и поэтому они будут потрачены впустую.
Награждая одного, менеджеру необходимо выбрать, хочет ли он вознаградить отдельного человека, команду или всю организацию. Размер вознаграждения будет выбран в соответствии с достигнутой работой.
Мотивационные теории делятся на две группы: теории процесса и теории содержания. Базовое определение мотивации сотрудников — это способность изменять поведение и стремление, побуждающее человека действовать для достижения определенной цели. [16] Теории содержания пытаются назвать и проанализировать факторы, которые мотивируют людей работать лучше и эффективнее, в то время как теории процессов концентрируются на том, как различные типы личных качеств мешают и влияют на человеческое поведение. [17] Теории содержания тесно связаны с внешними вознаграждениями, такими конкретными вещами, как бонусы, которые помогут улучшить физиологические условия сотрудников, тогда как теории процессов касаются внутренних вознаграждений, таких как признание и уважение, которые помогут повысить уверенность сотрудников в работе. размещать и повышать удовлетворенность работой. [18]
Известная теория содержания — это «Иерархия потребностей Маслоу» [19] , а известная теория процесса — теория справедливости . [20]
Теории мотивации обеспечивают теоретическую основу для управления вознаграждением, хотя некоторые из наиболее известных из них возникли в области психологии. Возможно, первая и самая известная из них взята из работы Абрахама Маслоу . [21] Иерархия потребностей Маслоу описывает пирамиду, состоящую из ряда слоев, начиная с самых фундаментальных физиологических потребностей, таких как еда, вода, кров и секс, и поднимаясь к вершине, где потребности самореализации включают мораль и творчество. Маслоу видел, что эти уровни потребностей удовлетворяются поочередно, снизу вверх. Занятость и ресурсы, которые она приносит, относятся к категории «потребности в безопасности» (уровень 2), в то время как рабочее место может также способствовать возникновению чувства «принадлежности» (уровень 3), а признание на работе может удовлетворить потребность в «самоуважении» (уровень 3). 4).
Теория мотиваторно-гигиенической теории Фредерика Герцберга , впервые опубликованная в 1959 году, утверждает, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой сотрудника влияют два различных набора факторов, а также что удовлетворение и неудовлетворенность не находятся на противоположных концах одного и того же континуума, а вместо этого должны быть измеряется отдельно. Двумя группами факторов являются факторы мотивации и гигиенические факторы. По мнению Герцберга, настоящая мотивация исходит от самой работы, от выполнения задач, а роль вознаграждения заключается в предотвращении возникновения неудовлетворенности. [22]
Теория ожиданий — это теория, которая утверждает, что мы выбираем свое поведение на основе желательности ожидаемых результатов действия. Наиболее заметно его использовал в контексте работы Виктор Врум [23] , который стремился установить взаимосвязь между производительностью, мотивацией и способностями и выразил ее как мультипликативную связь, где производительность равна мотивации х способности. Такой подход очень привлекателен, особенно для работодателей, которые могут нацелить свои усилия на мотивацию и предвидеть для них определимую математическую отдачу. Поскольку это теория когнитивного процесса, она опирается на то, как сотрудники воспринимают вознаграждение. Эти три теории, а также их варианты использовались в бесчисленных научных исследованиях и продолжают служить основой для практики управления вознаграждением по сей день.
Позитивное подкрепление (теория) возникает, когда желаемое событие или стимул представляется как следствие поведения, и вероятность того, что это поведение проявится в аналогичной среде, увеличивается. Три положительных подкрепления в организациях включают деньги, социальное признание и обратную связь. [24] Однако, как показывают некоторые исследования, подкрепление должно быть честным, а не фальшивым. Оно должно быть искренним. [25] Более того, социальное признание в сочетании с деньгами предлагает одну из самых слабых форм подкрепления. Но когда вы объедините эти два фактора с обратной связью, вы получите сильнейший эффект. [25]
Оценка работы тесно связана с управлением вознаграждениями. Важно понимать и определять порядок важности работы. Оценка должностей — это процесс, при котором рабочие места систематически оцениваются друг с другом внутри организации, чтобы определить ценность и ценность работы, а также обеспечить принцип равной оплаты за равный труд. В Соединенном Королевстве теперь незаконно дискриминировать работников в уровнях заработной платы и льгот, условиях найма и возможностях продвижения по службе. [26] Оценка должностей – это один из методов, который могут использовать компании, чтобы гарантировать устранение дискриминации и справедливое вознаграждение за выполненную работу. Эта система имеет решающее значение для менеджеров, которые могут решить, какие вознаграждения, в каком размере и кому следует выдавать. Оценка должностей обеспечивает основу для классификации должностей, структуры оплаты труда, классификации должностей в структуре и управления соотношением должностей и заработной платы. [27]
Было сказано, что справедливость и объективность являются основными принципами, основанными на оценке характера и размера работы, которую каждый выполняет. [28]
Существует множество различных методов оценки должностей, но три самых простых метода — это ранжирование, классификация и сравнение факторов. [29] Однако существуют более сложные варианты методов, такие как точечный метод, который использует шкалы для измерения факторов работы. Этот метод не сравнивает сотрудников друг с другом, а рассматривает работу в целом. Недостатком этих методов оценки должностей является то, что они очень статичны, и если бы это было необходимо, было бы очень сложно провести быструю оценку должностей. [ нужна цитата ]
Акас заявил, что существует пять основных причин, по которым работодатели обращают внимание на проведение оценки должностей. К ним относятся: При выборе шкалы заработной платы: Убедиться в том, что действующая система является справедливой и равной для сотрудников. Принятие решения о льготах, таких как бонусы. Сравнение заработной платы с другими компаниями и анализ всех должностей после существенного изменения заработной платы в компании. [30] Сотрудники должны чувствовать, что им платят справедливую заработную плату по сравнению с той же работой, что и у конкурентов. Если это правда, это может помочь снизить текучесть кадров, что очень выгодно для работодателей, поскольку снижает затраты на найм нового персонала.
Исследования, касающиеся оценки должностей, в основном проводились с использованием качественных методов сбора данных , таких как интервью, крупномасштабные опросы и базовые экспериментальные методы. Таким образом, существует большой пробел в исследованиях по оценке должностей, собирающих количественные данные для более статистического анализа . Сравнение государственного и частного секторов и методов оценки должностей – еще одна область, которую следует рассмотреть для дальнейших исследований.
Эффективность системы управления производительностью и вознаграждением в организации может оказать существенное влияние на мотивацию, моральный дух сотрудников и, в конечном итоге, на их производительность. Согласно исследованию 2008 года, плохо спроектированная или реализованная система вознаграждения может привести к контрпродуктивному поведению и в конечном итоге подорвать цели организации. Однако «модель пути-цели» подчеркивает положительную взаимосвязь между хорошо продуманной системой вознаграждения и производительностью сотрудников. Эта модель предполагает, что, если сотрудники воспринимают высокую производительность как путь к достижению своих личных целей, они с большей вероятностью будут более продуктивными, тогда как, если они воспринимают низкую производительность как путь к своим целям, они, скорее всего, будут менее продуктивными или даже менее продуктивными. контрпродуктивно. Другими словами, хорошо продуманная система вознаграждений может мотивировать сотрудников увеличивать свои усилия и производительность, вознаграждая их предыдущие усилия. [31] Оценка должностей должна учитывать разработку и внедрение систем управления производительностью и вознаграждением, чтобы гарантировать их соответствие целям организации и способствовать созданию позитивной рабочей среды.
Однако достаточно ли оценки работы? Стейнбург (1999) [32] заявил, что очень немногие организации принимают во внимание, что оценка работы должна также учитывать эмоциональный труд, который может использоваться сотрудниками.
Оценка эффективности – это метод, с помощью которого оценивается и анализируется эффективность работы сотрудника . [33] При этом рабочее поведение сотрудников сравнивается с заранее установленными стандартами организации, чтобы обеспечить обратную связь по эффективности работы. Оценки эффективности являются формой мотивации посредством положительного или отрицательного подкрепления, в зависимости от результата. Обычно эта информация собирается ежегодно посредством собеседований и анкетирования, которые проводятся, прежде всего, среди руководства крупных организаций как метод мотивации для полного раскрытия потенциала персонала. [34] Целью которого является согласование и управление всеми организационными ресурсами «для достижения максимально возможной производительности» путем улучшения вашего нынешнего персонала посредством поощрения, установления целей и исправления прошлых ошибок. [35] Эдвард Лоулер из Университета Южной Калифорнии представил исследование, показывающее, что 93% компаний используют ежегодную оценку [36]
Аттестация была выдвинута в первую очередь как обоснование заработной платы работника. Если его работа будет сочтена недостаточной, его зарплата будет сокращена. Однако, если бы его увидели более качественно, ему могли бы повысить зарплату. Оценку эффективности называют «несовершенной системой». Возникает вопрос: можно ли пересмотреть работу за весь год в один момент времени? Утверждалось, что необходимое время, деньги и энергия несопоставимы с ее эффективностью. [37] Существуют различные методы оценки.
Некоторые из них включают в себя «ранжирование и рывок», с помощью которого организация ранжирует своих сотрудников друг против друга и увольняет с работы сотрудника, занявшего последнее место. Это соответствует дерганию. Кроме того, существует метод критических инцидентов , с помощью которого организация собирает информацию и наблюдает за поведением людей, которое оказывает сильное положительное или отрицательное влияние на деятельность или процедуру.
Каждый сотрудник уникален и может привнести в организацию что-то особенное. Каждый сотрудник выполняет определенную работу. Оценка эффективности необходима для того, чтобы понять, как каждый сотрудник может добиться наилучших результатов.
Эффективность сотрудника является ключевым фактором для работодателя, поскольку от продуктивности сотрудников зависит прибыль, которую получает компания или организация.
Потребности в обучении и развитии должны начинаться с оценки компании в ее нынешнем состоянии, того, как она работает и в чем каждый сотрудник лучше всех. Эта оценка позволит строить обучение на основе определенных факторов, которые кажутся наиболее важными. Знание стратегического плана организации и ее потребностей на будущее должно помочь обучению поднять компанию на ступеньку выше по карьерной лестнице. [40] Используя аттестацию, организация может составить профиль сотрудников с плохой производительностью, что позволяет снизить риск юридических последствий увольнений. Видя дополнительную выгоду, поскольку компания может решать, кто достоин повышения или премии». [37]
{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )CS1 maint: multiple names: authors list (link)