.svg/1280px-Supply_and_demand_network_(en).svg.png)
В торговле управление цепочками поставок ( SCM ) имеет дело с системой закупок (закупка сырья/компонентов), управлением операциями , логистикой и маркетинговыми каналами , через которые сырье может быть преобразовано в готовую продукцию и доставлено конечным потребителям . [2] [3] Более узкое определение управления цепочками поставок - это «проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования всемирной логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения производительности в глобальном масштабе». [4] [5] Это может включать перемещение и хранение сырья , запасов в процессе производства , готовых товаров и сквозное выполнение заказов от точки происхождения до точки потребления. Взаимосвязанные, взаимосвязанные или переплетенные сети, каналы и узловые предприятия объединяются в предоставлении продуктов и услуг, требуемых конечным потребителям в цепочке поставок . [6]
SCM — это широкий спектр действий, необходимых для планирования, контроля и выполнения потока продукта от материалов до производства и дистрибуции наиболее экономичным способом. SCM охватывает интегрированное планирование и выполнение процессов, необходимых для оптимизации потока материалов, информации и капитала в функциях, которые в целом включают планирование спроса, снабжение, производство, управление запасами и логистику — или хранение и транспортировку. [7]
Управление цепочками поставок стремится к комплексному, многопрофильному, многометодному подходу. [8] Текущие [ когда? ] исследования в области управления цепочками поставок касаются тем, связанных с устойчивостью , устойчивостью и управлением рисками , [9] среди прочего. Некоторые предполагают, что «человеческое измерение» SCM, этические вопросы, внутренняя интеграция, прозрачность/видимость и управление человеческим капиталом/талантами — это темы, которые до сих пор были недостаточно представлены в исследовательской повестке дня. [10]
Управление цепочкой поставок, методы, направленные на координацию всех частей SC, от поставки сырья до доставки и/или возобновления продуктов, пытаются минимизировать общие издержки в отношении существующих конфликтов между партнерами по цепочке. Примером этих конфликтов является взаимосвязь между отделом продаж, желающим иметь более высокие уровни запасов для удовлетворения спроса, и складом, для которого желательны более низкие запасы для снижения затрат на хранение . [11]
В 1982 году Кейт Оливер , консультант компании Booz Allen Hamilton , представил термин «управление цепочками поставок» в открытом доступе в интервью Financial Times . [12] В 1983 году в Германии WirtschaftsWoche впервые опубликовала результаты реализованного и так называемого «проекта по управлению цепочками поставок», возглавляемого Вольфгангом Партшем . [13]
В середине 1990-х годов термин «управление цепочками поставок» приобрел популярность, когда на эту тему вышел шквал статей и книг. Цепи поставок изначально определялись как охватывающие все виды деятельности, связанные с потоком и преобразованием товаров от сырья до конечного пользователя или конечного потребителя , а также связанные с этим потоки информации. Ментцер и др. считают достойным внимания тот факт, что конечный потребитель был включен в эти ранние определения. [14] : 2 Затем управление цепочками поставок было дополнительно определено как интеграция видов деятельности в цепочке поставок посредством улучшения взаимоотношений в цепочке поставок для достижения конкурентного преимущества. [12]
В конце 1990-х годов «управление цепочками поставок» (SCM) приобрело известность, и менеджеры по операциям стали использовать его в своих названиях с возрастающей регулярностью. [15] [16] [17] Цепочка поставок, в отличие от управления цепочками поставок, представляет собой набор фирм, которые перемещают материалы «вперед», [18] или набор организаций, напрямую связанных одним или несколькими восходящими и нисходящими потоками продуктов, услуг, финансов или информации от источника к потребителю. Управление цепочками поставок представляет собой управление такой цепочкой. [14]
Другие общепринятые определения управления цепочками поставок включают в себя:
Ментцер и др. проводят дальнейшее различие между «управлением цепочкой поставок» и «ориентацией на цепочку поставок». Последний термин подразумевает признание того, что бизнес-стратегия не может быть реализована без управления деятельностью поставщиков и клиентов вверх и вниз по течению, тогда как первый термин используется для «фактической реализации этой ориентации». [14]
Прозрачность цепочки поставок изначально была связана со знанием местоположения/этапа производства и ожидаемой даты поставки входящих продуктов и материалов, чтобы можно было планировать производство, [24] но развитие термина позволило использовать его для планирования заказов с использованием знаний о потенциальных поставках и для отслеживания процессов после производства вплоть до поставки клиентам. [25]
Программное обеспечение для управления цепочками поставок включает в себя инструменты или модули, используемые для выполнения транзакций в цепочке поставок, управления отношениями с поставщиками и контроля связанных бизнес-процессов. [26] Общая цель программного обеспечения — улучшить производительность цепочки поставок путем мониторинга сети поставок компании от начала до конца (поставщики, перевозчики, возвраты, склады, розничные торговцы, производители и клиенты). [26]
В некоторых случаях цепочка поставок включает в себя сбор товаров после использования потребителем для переработки или обратные логистические процессы для возврата неисправных или нежелательных товаров обратно производителям по всей цепочке создания стоимости. [27]
Управление цепочками поставок — это кросс-функциональный подход, который включает управление движением сырья в организацию, определенными аспектами внутренней переработки материалов в готовую продукцию и движением готовой продукции из организации к конечному потребителю. Поскольку организации стремятся сосредоточиться на основных компетенциях и стать более гибкими, они сокращают владение источниками сырья и каналами сбыта. Эти функции все чаще передаются на аутсорсинг другим фирмам, которые могут выполнять эту деятельность лучше или с большей эффективностью затрат. Результатом является увеличение числа организаций, участвующих в удовлетворении спроса клиентов, при одновременном снижении управленческого контроля за ежедневными логистическими операциями. Меньше контроля и больше партнеров по цепочке поставок приводят к созданию концепции управления цепочкой поставок. [28] Управление цепочкой поставок связано с повышением доверия и сотрудничества между партнерами по цепочке поставок, тем самым улучшая видимость запасов и скорость движения запасов. [29] [30]
Организации все чаще обнаруживают, что им приходится полагаться на эффективные цепочки поставок или сети, чтобы конкурировать на мировом рынке и сетевой экономике. [31] В новых парадигмах управления Питера Друкера (1998) эта концепция деловых отношений выходит за рамки традиционных границ предприятия и стремится организовать целые бизнес-процессы по всей цепочке создания стоимости нескольких компаний. По словам Друкера, «величайшим изменением в корпоративной культуре — и способе ведения бизнеса — может стать ускоренный рост отношений, основанных не на собственности, а на партнерстве». [32] Такой подход позволяет компаниям использовать сильные стороны и возможности различных партнеров для достижения большей эффективности и инноваций, в конечном итоге повышая общую производительность бизнеса. [32] [33]
В последние десятилетия глобализация, аутсорсинг и информационные технологии позволили многим организациям, таким как Dell и Hewlett-Packard , успешно управлять совместными сетями поставок, в которых каждый специализированный деловой партнер фокусируется только на нескольких ключевых стратегических видах деятельности. [34] Эту межорганизационную сеть поставок можно признать новой формой организации. Однако, учитывая сложные взаимодействия между игроками, сетевая структура не соответствует ни категориям «рынка», ни «иерархии». [35] Неясно, какое влияние на производительность могут оказывать различные структуры сетей поставок на фирмы, и мало что известно об условиях координации и компромиссах, которые могут существовать между игроками. С точки зрения систем, сложную сетевую структуру можно разложить на отдельные компании-компоненты. [36] Традиционно компании в сети поставок концентрируются на входах и выходах процессов, мало заботясь о внутренней работе управления других отдельных игроков. Поэтому известно, что выбор структуры внутреннего контроля управления влияет на производительность местных фирм. [37]
В 21 веке изменения в деловой среде способствовали развитию сетей цепочек поставок. Во-первых, в результате глобализации и распространения многонациональных компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и деловых партнерств были выявлены существенные факторы успеха, дополняющие более ранние методы « точно вовремя », бережливого производства и гибкого производства . [38] [39] [40] [41] Во-вторых, технологические изменения, в частности, резкое падение расходов на связь (значительный компонент транзакционных издержек), привели к изменениям в координации между членами сети цепочек поставок. [42]
Многие исследователи признали структуры сетей поставок новой организационной формой, используя такие термины, как « Кэйрэцу », «Расширенное предприятие», «виртуальная цепочка поставок», [43] « Глобальная производственная сеть » и «Производственная система следующего поколения». [44] [45] [46] В целом, такую структуру можно определить как «группу полунезависимых организаций, каждая со своими возможностями, которые сотрудничают в постоянно меняющихся созвездиях для обслуживания одного или нескольких рынков с целью достижения некоторой бизнес-цели, специфичной для этого сотрудничества». [47]
Важность управления цепочками поставок оказалась решающей в борьбе 2019–2020 годов с пандемией коронавируса (COVID-19), охватившей весь мир. [48] В период пандемии правительства стран, в которых было внедрено эффективное внутреннее управление цепочками поставок, имели достаточно медицинских принадлежностей для удовлетворения своих потребностей и достаточно для пожертвования излишков работникам здравоохранения на передовой в других юрисдикциях. [49] [50] [51] Разрушительный кризис COVID-19 в США перевернул многие секторы местной экономики, включая легендарную логистическую отрасль страны. Некоторые организации смогли быстро развить зарубежные цепочки поставок, чтобы импортировать столь необходимые медицинские принадлежности. [52] [53] [54]
Управление цепочками поставок также важно для организационного обучения. Фирмы с географически более обширными цепочками поставок, соединяющими различные торговые клики, как правило, становятся более инновационными и производительными. [55]
Система управления безопасностью цепочек поставок описана в стандартах ISO/IEC 28000 и ISO/IEC 28001, а также в связанных с ними стандартах, опубликованных совместно ISO и IEC . Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на области управления операциями, логистики, закупок и информационных технологий и стремится к комплексному подходу.
Важным элементом SCM является устойчивость цепочки поставок , определяемая как «способность цепочки поставок сохраняться, адаптироваться или трансформироваться перед лицом изменений». [56] Долгое время интерпретация устойчивости в смысле инженерной устойчивости (= надежности [57] ) преобладала в управлении цепочками поставок, что привело к понятию устойчивости . [56] Популярная реализация этой идеи дается путем измерения времени выживания и времени восстановления цепочки поставок, что позволяет выявить слабые места в системе. [58] Программа APICS Certified Supply Chain Professional (CSCP) подчеркивает важность управления рисками и повышения устойчивости. Согласно APICS, для управления глобальными перебоями и сохранения непрерывности работы жизненно важна надежная цепочка поставок. [33]
Совсем недавно интерпретации устойчивости в смысле экологической устойчивости и социально-экологической устойчивости привели к понятиям адаптации и трансформации соответственно. [56] Таким образом, цепочка поставок интерпретируется как социально-экологическая система , которая — подобно экосистеме (например, лесу) — способна постоянно адаптироваться к внешним условиям окружающей среды и — благодаря наличию социальных субъектов и их способности к предвидению — также трансформироваться в принципиально новую систему. [59] Это приводит к панархической интерпретации цепочки поставок, встраивая ее в систему систем , что позволяет анализировать взаимодействия цепочки поставок с системами, которые действуют на других уровнях (например, общество, политическая экономика, планета Земля). [59]
Например, эти три компонента устойчивости можно обсудить для обструкции Суэцкого канала в 2021 году , когда судно блокировало канал в течение нескольких дней. Устойчивость означает «возврат назад»; в нашем примере речь идет о том, чтобы убрать судно как можно быстрее, чтобы разрешить «нормальную» работу. Адаптация означает признать, что система достигла «нового нормального» состояния, и действовать соответствующим образом; здесь это можно реализовать, перенаправив суда вокруг африканского мыса или используя альтернативные виды транспорта. Наконец, трансформация означает поставить под сомнение предположения о глобализации, аутсорсинге и линейных цепочках поставок и представить альтернативы; в этом примере это может привести к локальным и круговым цепочкам поставок, которым больше не нужны глобальные транспортные маршруты.
В эволюции исследований управления цепочками поставок можно выделить шесть основных направлений: создание, интеграция, глобализация , [60] первая и вторая фазы специализации и SCM 2.0.
Термин «управление цепочками поставок» был впервые введен Кейтом Оливером в 1982 году. Однако концепция цепочки поставок в управлении имела большое значение задолго до этого, в начале 20 века, особенно с созданием сборочной линии . Характеристики этой эпохи управления цепочками поставок включают необходимость масштабных изменений, реинжиниринга, сокращения, вызванного программами сокращения затрат , и широкое внимание к японским методам управления. Однако этот термин стал широко использоваться после публикации в 1999 году основополагающей книги « Введение в управление цепочками поставок» Роберта Б. Хэндфилда и Эрнеста Л. Николса-младшего [61], которая была издана тиражом более 25 000 экземпляров и переведена на японский, корейский, китайский и русский языки. [62]
Эта эра исследований управления цепочками поставок была отмечена развитием систем электронного обмена данными (EDI) в 1960-х годах и развивалась в течение 1990-х годов с введением систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Эта эра продолжила развиваться в 21-м веке с расширением систем совместной работы на основе Интернета. Эта эра эволюции цепочек поставок характеризуется как увеличением добавленной стоимости, так и снижением затрат за счет интеграции. [ необходима цитата ]
Цепочку поставок можно классифицировать как сеть стадии 1, 2 или 3. В цепочке поставок типа стадии 1 такие системы, как производство, хранение, распределение и контроль материалов, не связаны и независимы друг от друга. В цепочке поставок стадии 2 они интегрированы в рамках одного плана, и включено планирование ресурсов предприятия (ERP). Цепочка поставок стадии 3 — это та, которая достигает вертикальной интеграции с поставщиками вышестоящего уровня и потребителями нижестоящего уровня. Примером такого типа цепочки поставок является Tesco . [ требуется цитата ]
Это третье движение развития управления цепочками поставок, эпоха глобализации, может быть охарактеризована вниманием, уделяемым глобальным системам взаимоотношений с поставщиками и расширением цепочек поставок за пределы национальных границ и на другие континенты. Хотя использование глобальных источников в цепочках поставок организаций можно проследить несколько десятилетий назад (например, в нефтяной промышленности), только в конце 1980-х годов значительное количество организаций начало интегрировать глобальные источники в свой основной бизнес. [ необходима цитата ] Эта эпоха характеризуется глобализацией управления цепочками поставок в организациях с целью повышения их конкурентных преимуществ, добавления ценности и снижения затрат за счет глобального снабжения. [ необходима цитата ]
В 1990-х годах компании начали фокусироваться на «основных компетенциях» и специализации. Они отказались от вертикальной интеграции, продали неосновные операции и передали эти функции на аутсорсинг другим компаниям. Это изменило требования к управлению, поскольку цепочка поставок вышла за пределы стен компании, а управление было распределено по специализированным партнерствам в цепочке поставок. [ необходима цитата ]
Этот переход также переориентировал основные перспективы каждой организации. Производители оригинального оборудования (OEM) стали владельцами брендов, которым требовалась глубокая видимость в своей базе поставок. Им приходилось контролировать всю цепочку поставок сверху, а не изнутри. Производителям по контракту приходилось управлять спецификациями материалов с различными схемами нумерации деталей от нескольких OEM и поддерживать запросы клиентов на видимость незавершенного производства и управляемого поставщиком инвентаря (VMI). [ необходима цитата ]
Модель специализации создает производственные и распределительные сети, состоящие из нескольких отдельных цепочек поставок, специфичных для производителей, поставщиков и клиентов, которые работают вместе, чтобы проектировать, производить, распространять, продвигать, продавать и обслуживать продукт. Этот набор партнеров может меняться в зависимости от данного рынка, региона или канала, что приводит к распространению сред торговых партнеров, каждая из которых имеет свои собственные уникальные характеристики и требования. [ необходима цитата ]
Специализация в цепочке поставок началась в 1980-х годах с появлением транспортных брокерских компаний, управления складами (хранение и инвентаризация) и перевозчиков, не связанных с активами, и вышла за рамки транспортировки и логистики, включив в себя аспекты планирования поставок, сотрудничества, исполнения и управления эффективностью.
Рыночные силы иногда требуют быстрых изменений от поставщиков, провайдеров логистики, местоположений или клиентов в их роли компонентов сетей цепочек поставок. Эта изменчивость оказывает значительное влияние на инфраструктуру цепочек поставок, от базовых уровней установления и управления электронной коммуникацией между торговыми партнерами до более сложных требований, таких как конфигурация процессов и рабочих потоков, которые имеют важное значение для управления самой сетью.
Специализация цепочки поставок позволяет компаниям улучшить свои общие компетенции таким же образом, как это сделали аутсорсинг производства и дистрибуции; это позволяет им сосредоточиться на своих основных компетенциях и собрать сети конкретных, лучших в своем классе партнеров, чтобы внести свой вклад в общую цепочку создания стоимости, тем самым повышая общую производительность и эффективность. Возможность быстро получить и развернуть эту экспертизу цепочки поставок в определенной области без разработки и поддержания совершенно уникальной и сложной компетенции внутри компании является основной причиной, по которой специализация цепочки поставок набирает популярность.
Аутсорсинговый хостинг технологий для решений цепочки поставок дебютировал в конце 1990-х годов и укоренился в первую очередь в категориях транспортировки и сотрудничества. Это перешло от модели поставщика услуг приложений (ASP) примерно с 1998 по 2003 год к модели по требованию примерно с 2003 по 2006 год, к модели программного обеспечения как услуги (SaaS), которая в настоящее время находится в центре внимания.
Термин SCM 2.0 был придуман для описания как изменений в самих цепочках поставок, так и эволюции процессов, методов и инструментов для управления ими в новую эру глобализации и специализации. Одним из элементов этого является растущая популярность платформ для сотрудничества в цепочке поставок , которые связывают множество покупателей и поставщиков с финансовыми учреждениями, позволяя им проводить автоматизированные финансовые транзакции в цепочке поставок. [63]
Web 2.0 — это тенденция в использовании Всемирной паутины, которая призвана повысить креативность, обмен информацией и сотрудничество между пользователями. По своей сути, общим атрибутом Web 2.0 является помощь в навигации по обширной информации, доступной в Интернете, чтобы найти то, что покупается. Это понятие пригодного для использования пути. SCM 2.0 воспроизводит это понятие в операциях цепочки поставок. Это путь к результатам SCM, сочетание процессов, методологий, инструментов и вариантов доставки, чтобы быстро направлять компании к своим результатам, поскольку сложность и скорость цепочки поставок увеличиваются из-за глобальной конкуренции; быстрых колебаний цен; меняющихся цен на нефть; коротких жизненных циклов продуктов; расширенной специализации; ближнего, дальнего и офшоринга; и дефицита талантов.
Возрастающая волатильность характеризует цепочки поставок примерно с 2000 года. В 2010 году Дугласс описал стиль управления SCM, известный как «экстремальное управление цепочками поставок», который:
осознает необходимость коллективного, а не последовательного управления рисками и способствует сотрудничеству в новом масштабе, необходимом для выживания. Он бросает вызов компаниям, требуя быть «постоянно бдительными». [64]
Успешное управление цепочками поставок требует перехода от управления отдельными функциями к интеграции видов деятельности в ключевые процессы цепочки поставок. В примере сценария отдел закупок размещает заказы по мере того, как его требования становятся известны. Отдел маркетинга, реагируя на спрос клиентов, общается с несколькими дистрибьюторами и розничными торговцами, пытаясь определить способы удовлетворения этого спроса. Информация, которой обмениваются партнеры по цепочке поставок, может быть полностью использована только посредством интеграции бизнес-процессов, например, с помощью электронного обмена данными .
Интеграция бизнес-процессов цепочки поставок подразумевает совместную работу покупателей и поставщиков, совместную разработку продукции, общие системы и общую информацию. По мнению Ламберта и Купера (2000), для работы интегрированной цепочки поставок требуется непрерывный поток информации. Однако во многих компаниях руководство пришло к выводу, что оптимизация потоков продукции невозможна без внедрения процессного подхода. Ключевые процессы цепочки поставок, как утверждает Ламберт (2004) [65] , следующие:
Много было написано об управлении спросом . [66] Лучшие в своем классе компании имеют схожие характеристики, которые включают в себя следующее:
Можно было бы предложить другие критические бизнес-процессы поставок, которые объединяют эти процессы, изложенные Ламбертом, например:
Эффективная интеграция бизнес-процессов в управлении цепочками поставок требует не только непрерывной коммуникации, но и стратегической координации между отделами и компаниями-партнерами. Это может эффективно улучшить гибкость и отзывчивость. [67] Такая интеграция может помочь компаниям быстро реагировать на изменения спроса, сокращать время цикла и повышать удовлетворенность клиентов.
Интеграция поставщиков в процесс разработки нового продукта, как было показано, оказывает значительное влияние на целевую стоимость продукта, качество, доставку и долю рынка. Использование поставщиков как источника инноваций требует обширного процесса, характеризующегося развитием обмена технологиями, но также включает управление вопросами интеллектуальной [70] собственности.
В настоящее время существуют пробелы в литературе по исследованиям управления цепочками поставок. [71] Несколько авторов, таких как Халлдорссон и др., [72] Кетчен и Халт (2006), [73] и Лавассани и др. (2009), попытались предоставить теоретические основы для различных областей, связанных с цепочками поставок, используя организационные теории, которые могут включать следующее:
Однако единицей анализа большинства этих теорий является не цепочка поставок, а другая система, например, фирма или отношения поставщика и покупателя. Среди немногих исключений — реляционный взгляд , который описывает теорию для рассмотрения диад и сетей фирм как ключевой единицы анализа для объяснения превосходной индивидуальной производительности фирмы (Дайер и Сингх, 1998). [78]
Управление цепочками поставок включает в себя ряд конкретных проблем, касающихся организации отношений между различными партнерами по цепочке создания стоимости. Формальные и неформальные механизмы управления являются центральными элементами в управлении цепочкой поставок. [79] Конкретные комбинации механизмов управления могут влиять на динамику отношений в цепочке поставок. Ученые в этой области указали на необходимость междисциплинарности в исследованиях SCM. [80]
В исследовании управления цепочками поставок концепция центроидов стала полезным экономическим соображением. В математике и физике центроид — это среднее арифметическое положение всех точек на плоскости . [81] Для управления цепочками поставок центроид — это местоположение с высокой долей населения страны и высокой долей ее производства, как правило, в пределах 500 миль (805 км). В США были определены два основных центроида цепочек поставок: один около Дейтона, штат Огайо , и второй около Риверсайда, штат Калифорния . [ требуется ссылка ] [82]
Центроид около Дейтона особенно важен, поскольку он находится ближе всего к населенному пункту США и Канады. Дейтон находится в пределах 500 миль от 60% населения и производственных мощностей США, а также от 60% населения Канады. [83] Регион включает в себя развязку между I-70 и I-75 , одну из самых загруженных в стране, по которой ежедневно проезжает 154 000 транспортных средств, из которых 30–35% — грузовики, перевозящие товары. Кроме того, коридор I-75 является домом для самого загруженного железнодорожного маршрута с севера на юг к востоку от реки Миссисипи . [83]
Цепочка поставок — это сеть всех лиц, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта. Цепочка поставок охватывает все, от доставки исходных материалов от поставщика к производителю до его окончательной доставки конечному пользователю. Сегмент цепочки поставок, связанный с доставкой готового продукта от производителя к потребителю, называется каналом распределения. [84]
В 2010 году Wal-Mart объявила о больших изменениях в своей стратегии снабжения. Изначально Wal-Mart полагалась на посредников в процессе снабжения. Она закупала только 20% своих запасов напрямую, но все остальное покупалось через посредников. [85] Поэтому компания пришла к выводу, что присутствие множества посредников в снабжении продуктами на самом деле увеличивало издержки в цепочке поставок. Чтобы сократить эти издержки, Wal-Mart решила избавиться от посредников в цепочке поставок и начала напрямую закупать свои товары у поставщиков. Эдуардо Кастро-Райт, тогдашний вице-президент Wal-Mart, поставил амбициозную цель закупать 80% всех товаров Wal-Mart напрямую у поставщиков. [86] Walmart начала закупать фрукты и овощи в глобальном масштабе, где она напрямую взаимодействовала с поставщиками этих товаров. Позже компания напрямую привлекла поставщиков других товаров, таких как одежда и бытовая электроника, и устранила импортных агентов. Покупатель, в данном случае Wal-Mart, может легко указать поставщикам, как производить определенные продукты, чтобы они были приемлемы для потребителей. [87] Таким образом, Wal-Mart, посредством прямых поставок, удается получить именно то качество продукта, которое он ожидает, поскольку он вовлекает поставщиков в производство этих продуктов, отсюда и постоянство качества. [86] Использование агентов в процессе поставок в большинстве случаев приводит к непостоянству качества продуктов, поскольку агенты закупают продукты у разных производителей, которые имеют разное качество.
Wal-Mart удалось напрямую закупать 80% прибыли от своих запасов; это значительно устранило посредников и сократило расходы на 5–15%, поскольку наценки, которые вносят эти посредники в цепочку поставок, сокращаются. Это экономит примерно 4–15 миллиардов долларов. [85] Эта стратегия прямых поставок не только помогла Wal-Mart сократить расходы в цепочке поставок, но и способствовала улучшению деятельности цепочки поставок за счет повышения эффективности на протяжении всего процесса. Другими словами, прямые поставки сократили время, необходимое компании для закупки и размещения продукции на складе. [86] Присутствие посредников удлиняло время в процессе закупок, что иногда приводило к задержкам в поставке товаров в магазины, в результате чего покупатели находили пустые полки. Wal-Mart приняла эту стратегию поставок путем централизации всего процесса закупок и поставок, создав четыре глобальных точки мерчандайзинга для товаров общего назначения и одежды. Компания поручила всем поставщикам доставлять свою продукцию в эти центральные пункты, расположенные на разных рынках. [87] Группа по закупкам оценивает качество, привезенное поставщиками, закупает товары и распределяет их по различным региональным рынкам. Закупки и снабжение в централизованных местах помогли компании консолидировать поставщиков.
Компания создала четыре централизованных пункта, включая офис в Мехико и Канаде. Всего лишь пилотный тест по объединению закупок свежих яблок по всем Соединенным Штатам, Мексике и Канаде привел к экономии около 10%. В результате компания намеревалась увеличить централизацию своих закупок в Северной Америке для всех своих свежих фруктов и овощей. [85] Таким образом, централизация процесса закупок в различных точках, где поставщики будут встречаться с командой по закупкам, является последней стратегией, которую внедряет компания, и признаки показывают, что эта стратегия сократит расходы, а также повысит эффективность процесса закупок.
Стратегическое партнерство с поставщиками — еще одна стратегия, которую компания использует в процессе снабжения. Wal-Mart поняла, что для того, чтобы обеспечить постоянство качества продукции, которую она предлагает потребителям, а также поддерживать стабильные поставки товаров в свои магазины по более низкой цене, ей необходимо создать стратегические партнерские отношения с поставщиками. [85] Wal-Mart определила и выбрала поставщиков, которые удовлетворяли ее спрос и в то же время предлагали ей лучшие цены на товары. Затем она установила стратегические отношения с этими поставщиками, предлагая и гарантируя долгосрочные и большие объемы закупок в обмен на максимально низкие цены. [86] Таким образом, компании удалось закупать свою продукцию у тех же поставщиков, что и оптом, но по более низким ценам. Это позволяет компании предлагать конкурентоспособные цены на свою продукцию в своих магазинах, следовательно, сохраняя конкурентное преимущество перед конкурентами, чьи товары стоят дороже в сравнении.
Другая стратегия снабжения, которую использует Wal-Mart, заключается в реализации эффективных коммуникационных отношений с сетями поставщиков; это необходимо для улучшения материального потока. У компании есть все контакты с поставщиками, с которыми они регулярно общаются, и назначают даты, когда понадобятся товары, чтобы поставщики были готовы доставить товары вовремя. [88] Эффективная коммуникация между отделом закупок компании и отделом управления запасами позволяет компании вовремя закупать товары и заполнять полки, не вызывая задержек и пустых полок. [89] Другими словами, компания поняла, что для обеспечения постоянного потока товаров в магазин поставщики должны быть проинформированы достаточно рано, чтобы они могли действовать соответствующим образом и избегать задержек в доставке товаров. [86] Таким образом, эффективная коммуникация — это еще один инструмент, который Wal-Mart использует для повышения эффективности цепочки поставок и сокращения расходов.
Кросс-докинг — еще одна стратегия, которую Wal-Mart использует для сокращения расходов в своей цепочке поставок. Кросс-докинг — это процесс передачи товаров напрямую из входящих грузовиков в исходящие грузовики. [85] Когда грузовики от поставщиков прибывают в распределительные центры, большинство грузовиков не разгружаются для хранения товаров в распределительных центрах или на складах; они перегружаются непосредственно в другой грузовик, предназначенный для доставки товаров в определенные розничные магазины для продажи. Кросс-докинг помогает сэкономить на расходах на хранение. [90] Изначально компания несла значительные расходы на хранение товаров от поставщиков на своих складах и в распределительных центрах в ожидании распределительных грузовиков для розничных магазинов в различных регионах.
Эффективное с точки зрения налогообложения управление цепочками поставок — это бизнес-модель, которая учитывает влияние налога при разработке и внедрении управления цепочками поставок. В результате глобализации кросс-национальные предприятия платят разные налоговые ставки в разных странах. Благодаря этим различиям они могут легально оптимизировать свою цепочку поставок и увеличить прибыль на основе налоговой эффективности . [91] [ не удалось проверить ]
Сети цепочек поставок являются неотъемлемой частью экономики, но их здоровье зависит от благополучия окружающей среды и общества. [92] Устойчивость цепочек поставок является бизнес-вопросом, влияющим на цепочку поставок или логистическую сеть организации, и часто количественно оценивается путем сравнения с рейтингами SECH, которые рассматривают социальные, этические, культурные и медицинские следы. Они основаны на тройном конечном результате, включающем экономические, социальные и экологические аспекты. [93] [94] Более часто используемая терминология ESG представляет собой окружающую среду, социальную сферу и управление. Потребители стали больше осознавать воздействие своих покупок на окружающую среду и рейтинги компаний и, вместе с неправительственными организациями (НПО), устанавливают повестку дня и начинают настаивать на переходе к более устойчивым подходам, таким как органически выращенные продукты, антипотогонные трудовые кодексы и товары местного производства, которые поддерживают независимые и малые предприятия. Поскольку цепочки поставок могут составлять более 75% углеродного следа компании , многие организации изучают способы его сокращения и, таким образом, улучшения своего профиля.
Например, в июле 2009 года Wal-Mart объявила о своих намерениях создать глобальный индекс устойчивости, который будет оценивать продукты в соответствии с экологическими и социальными последствиями их производства и распространения. Индекс призван создать экологическую ответственность в цепочке поставок Wal-Mart и предоставить мотивацию и инфраструктуру для других розничных компаний, чтобы сделать то же самое. [95]
Сообщалось, что компании все чаще принимают во внимание экологические показатели при выборе поставщиков. Опрос, проведенный Carbon Trust в 2011 году , показал, что 50% транснациональных корпораций ожидают выбирать своих поставщиков на основе показателей выбросов углерода в будущем, а 29% поставщиков могут потерять свои места в «зеленых цепочках поставок», если у них не будет адекватных показателей выбросов углерода. [96]
Помимо экологических проблем, возросшая глобализация в глобальных цепочках поставок ставит под угрозу права человека и риски эксплуатации работников в многонациональных корпорациях, включая принудительный труд и современное рабство. Текстильная промышленность, сельское хозяйство и производство являются некоторыми из отраслей со значительными рисками эксплуатации труда. [97] Существует множество различных методов, которые правительства, корпорации и НПО используют для предотвращения эксплуатации труда, включая корпоративную социальную ответственность, [98] экспортный контроль, [99] запреты на импорт, [100] и мониторинг трудовых стандартов. [101] [102]
Закон США Додда-Фрэнка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей , подписанный президентом Обамой в июле 2010 года, содержал положение об устойчивости цепочки поставок в форме закона о конфликтных минералах. Этот закон требует от компаний, регулируемых SEC, проводить сторонние аудиты своих цепочек поставок, чтобы определить, добываются ли или поставляются ли какие-либо олово, тантал, вольфрам или золото (вместе именуемые конфликтными минералами ) из Демократической Республики Конго , и создавать отчет (доступный для широкой общественности и SEC), подробно описывающий предпринятые меры должной осмотрительности и результаты аудита. Ожидается, что цепочка поставщиков и продавцов для этих отчитывающихся компаний предоставит соответствующую подтверждающую информацию.
Такие инциденты, как обрушение здания Savar в 2013 году , в результате которого погибло более 1100 человек, привели к широкомасштабным дискуссиям о корпоративной социальной ответственности в глобальных цепочках поставок. Виланд и Хэндфилд (2013) предполагают, что компаниям необходимо проводить аудит продукции и поставщиков, а аудит поставщиков должен выходить за рамки прямых отношений с поставщиками первого уровня. Они также показывают, что необходимо улучшить прозрачность, если поставку невозможно контролировать напрямую, и что интеллектуальные и электронные технологии играют ключевую роль в улучшении прозрачности. Наконец, они подчеркивают, что сотрудничество с местными партнерами, в отрасли и с университетами имеет решающее значение для успешного управления социальной ответственностью в цепочках поставок. [103]
Управление цепочками поставок по кругу (CSCM) — это «конфигурация и координация организационных функций маркетинга, продаж, НИОКР, производства, логистики, ИТ, финансов и обслуживания клиентов внутри и между бизнес-единицами и организациями для закрытия, замедления, интенсификации, сужения и дематериализации материальных и энергетических циклов с целью минимизации поступления ресурсов в систему и утечки отходов и выбросов из нее, повышения ее оперативной эффективности и результативности и создания конкурентных преимуществ». Сокращая поступление ресурсов и утечку отходов по всей цепочке поставок и настраивая ее так, чтобы обеспечить рециркуляцию ресурсов на разных этапах жизненного цикла продукта или услуги, можно достичь потенциальных экономических и экологических выгод. К ним относятся, например, снижение затрат на управление материалами и отходами, а также сокращение выбросов и потребления ресурсов . [104]
Компоненты SCM являются третьим элементом четырехквадратной структуры циркуляции. [ необходимо разъяснение ] Уровень интеграции и управления связью бизнес-процессов является функцией количества и уровня компонентов, добавленных к связи. [105] [106] Следовательно, добавление большего количества компонентов управления или повышение уровня каждого компонента может повысить уровень интеграции связи бизнес-процессов.
Литература по реинжинирингу бизнес-процессов , [107] [108] [109] отношениям покупателя и поставщика, [110] [105] [111] и SCM [22] [112] [113] предлагает различные возможные компоненты, которые должны получить управленческое внимание при управлении отношениями поставок. Ламберт и Купер (2000) выделили следующие компоненты:
Однако более тщательное изучение существующей литературы [36] [114] [115] [116] [117] [118] [ 119] [120] [121] приводит к более полному пониманию того, какими должны быть ключевые критические компоненты цепочки поставок или «ветви» ранее определенных бизнес-процессов цепочки поставок, то есть, какие отношения могут быть у компонентов, связанных с поставщиками и клиентами. Боуэрсокс и Клосс (1996) утверждают, что акцент на сотрудничестве представляет собой синергизм, ведущий к наивысшему уровню совместных достижений. Участник канала первичного уровня — это бизнес, который готов участвовать в ответственности за владение запасами или брать на себя другие финансовые риски , таким образом включая компоненты первичного уровня. [122] Участник вторичного уровня (специализированный) — это бизнес, который участвует в отношениях канала, предоставляя основные услуги для первичных участников, включая компоненты вторичного уровня, которые поддерживают первичных участников. Участники канала третьего уровня и компоненты, которые поддерживают участников канала первичного уровня и являются фундаментальными ветвями компонентов вторичного уровня, также могут быть включены.
Следовательно, структура компонентов цепи поставок Ламберта и Купера не приводит к какому-либо выводу о том, какие компоненты цепи поставок являются первичными или вторичными (специализированными) [123] , то есть какие компоненты цепи поставок следует рассматривать как первичные или вторичные, как эти компоненты должны быть структурированы для достижения более полной структуры цепи поставок и как рассматривать цепь поставок как интегративную.
Эндрю Кокс, Джо Сандерсон и Глин Уотсон утверждают, что ресурсы власти покупателей и поставщиков следует анализировать, чтобы понять, как работают отношения в цепочке поставок. В некоторых случаях закупочная фирма может иметь больше власти над своими поставщиками, в других случаях поставщики могут иметь больше власти; и снова будут случаи, когда покупатели и поставщики могут быть взаимозависимы или не иметь реальной власти друг над другом. [124] Кокс, Сандерсон и Уотсон много писали о работе режимов власти в контексте цепочки поставок; [125] они описали свою работу для себя как «новую перспективу управления в цепочках поставок и сетях». [126] Другие исследования власти в отношениях в цепочке поставок рассматривали движущие силы, влияющие на потенциальную интеграцию цепочек поставок. Исследование Майкла Малони и В. К. Бентона в 1998 году рассматривало, может ли потенциальная асимметрия межфирменной власти в цепочке поставок помешать внедрению эффективного исполнения цепочки поставок. Малони и Бентон отмечают, что до их исследования в литературе по цепочке поставок было представлено «мало исследований власти». Используя типологию источников власти Френча и Равена в контексте автомобильной промышленности , они стремились проанализировать влияние различных стратегий власти на отношения между покупателями и продавцами, а также на эффективность и удовлетворенность цепочки поставок. Их выводы показали, что:
Они пришли к выводу, что «рациональное использование энергии» может быть выгодным как для источника энергии, так и для цели энергии. [127]
Обратная логистика — это процесс управления возвратом товаров, который может рассматриваться как аспект «обслуживания клиентов на вторичном рынке». [128] Всякий раз, когда деньги берутся из гарантийного резерва компании или бюджета логистики услуг, можно говорить об операции обратной логистики. Обратная логистика также включает в себя процесс управления возвратом товаров из магазина, когда возвращенные товары отправляются обратно на склад, а затем склад либо утилизирует товары, либо отправляет их обратно поставщику для замены в зависимости от гарантии товара.
Хотя оно имеет те же цели, что и проектирование цепочек поставок , управление цепочками поставок ориентировано на более традиционный подход к управлению и бизнесу , тогда как проектирование цепочек поставок ориентировано на подход, основанный на математической модели . [129]
Консалтинговые компании и СМИ ожидают, что эффективность оцифровки цепочек поставок будет высокой. [130] Аддитивное производство и технология блокчейна стали двумя технологиями, имеющими наибольшую экономическую значимость.
Системы цепочек поставок формируют ценность для тех, кто организует сети. Ценность — это дополнительный доход сверх затрат на создание сети. Совместное создание ценности и распределение выгод надлежащим образом для поощрения эффективного участия — ключевая задача для любой системы поставок. Тони Хайнс определяет ценность следующим образом: «В конечном счете, именно клиент, который платит цену за предоставленную услугу, подтверждает ценность, а не производитель, который просто добавляет стоимость до этого момента». [20]
Глобальные цепочки поставок создают проблемы как по количеству, так и по стоимости. Тенденции в цепочках поставок и создания стоимости включают:
Эти тенденции имеют много преимуществ для производителей, поскольку они делают возможными более крупные партии, более низкие налоги и лучшую среду (например, культуру, инфраструктуру, специальные налоговые зоны или сложную OEM) для их продукции. Существует много дополнительных проблем, когда масштаб цепочек поставок является глобальным. Это связано с тем, что при цепочке поставок большего масштаба время выполнения заказа намного больше, и потому что возникает больше вопросов, таких как множественные валюты, политики и законы. Последующие проблемы включают в себя разные валюты и оценки в разных странах, разные налоговые законы, разные торговые протоколы, уязвимость к стихийным бедствиям и киберугрозам [137] и отсутствие прозрачности затрат и прибыли.
Профессионалы в области цепочек поставок играют важную роль в проектировании и управлении цепочками поставок. При проектировании цепочек поставок они помогают определить, предоставляется ли продукт или услуга самой фирмой (инсорсинг) или другой фирмой в другом месте (аутсорсинг). При управлении цепочками поставок профессионалы в области цепочек поставок координируют производство между несколькими поставщиками, гарантируя, что производство и транспортировка товаров происходят с минимальным контролем качества или проблемами с запасами. Одной из целей хорошо спроектированной и поддерживаемой цепочки поставок для продукта является успешное создание продукта с минимальными затратами. Такая цепочка поставок может считаться конкурентным преимуществом для фирмы. [138] [139]
Помимо проектирования и обслуживания самой цепочки поставок, специалисты по цепочке поставок участвуют в аспектах бизнеса, которые имеют отношение к цепочкам поставок, таких как прогнозирование продаж , управление качеством , разработка стратегии, обслуживание клиентов и системный анализ . Производство товара может со временем меняться, делая существующую схему цепочки поставок устаревшей. Специалисты по цепочке поставок должны быть в курсе изменений в производственном и деловом климате, которые влияют на цепочки поставок, и создавать альтернативные цепочки поставок по мере возникновения необходимости.
В исследовательском проекте , проведенном Колледжем бизнеса Мичиганского государственного университета при участии 50 организаций-участников, основными проблемами, вызывающими беспокойство у менеджеров цепочек поставок, были определены доступность мощностей/ресурсов, талант ( набор ), сложность , угрозы/вызовы ( риски цепочки поставок ), соответствие и вопросы стоимости/закупок. Особой проблемой было признано необходимость соответствовать частым изменениям в регулировании. [140] Сложность в цепочках поставок также была отмечена в Supply Chain Digest и Gartner как постоянная проблема. [141] [142]
Консультанты по цепочке поставок могут предоставлять экспертные знания для оценки производительности цепочки поставок и, в идеале, для повышения ее производительности. Консультирование по цепочке поставок подразумевает передачу знаний о том, как использовать существующие активы посредством улучшения координации, и, следовательно, может быть источником конкурентного преимущества: роль консультанта заключается в том, чтобы помогать управлению, добавляя ценность всему процессу через различные секторы от заказа сырья до конечного продукта. [143] В связи с этим фирмы могут либо создавать внутренние команды консультантов для решения проблемы, либо привлекать внешних: компании выбирают между этими двумя подходами, принимая во внимание различные факторы. [144]
Использование внешних консультантов является обычной практикой среди компаний. [145] Весь процесс консультирования обычно включает анализ всего процесса цепочки поставок, включая контрмеры или корректирующие действия, которые необходимо предпринять для достижения лучшей общей производительности. [146]
Профессионалы в области цепочек поставок должны обладать знаниями в области управления функциями цепочек поставок, такими как транспортировка, складирование , управление запасами и планирование производства . В прошлом профессионалы в области цепочек поставок подчеркивали логистические навыки, такие как знание маршрутов доставки , знакомство со складским оборудованием и расположением и площадями распределительных центров , а также прочное понимание ставок фрахта и расходов на топливо. В последнее время управление цепочками поставок распространяется на логистическую поддержку между фирмами и управление глобальными цепочками поставок. [147] Профессионалы в области цепочек поставок должны обладать пониманием основ и стратегий обеспечения непрерывности бизнеса , [148] и Трамарико и др. отметили, что несколько процессов из других дисциплинарных теорий, включая представление, основанное на ресурсах, проектирование цепочек поставок и межорганизационные отношения, являются неотъемлемой частью зрелого понимания управления цепочками поставок. [149] Нехватка квалифицированных специалистов по цепочке поставок была отмечена в исследовании Массачусетского технологического института, опубликованном в 2010 году, в котором подчеркивалось обильное предложение персонала с «узкими техническими навыками», но нехватка числа претендентов с «более широкими деловыми навыками». [150] [151]
Лица, работающие в сфере управления цепочками поставок, могут получить профессиональную сертификацию , сдав экзамен, разработанный сторонней организацией по сертификации. Цель сертификации — гарантировать определенный уровень знаний в этой области. Знания, необходимые для сдачи экзамена на сертификацию, могут быть получены из нескольких источников. Некоторые знания могут быть получены на курсах колледжа, но большая их часть приобретается из сочетания опыта обучения на рабочем месте, посещения отраслевых мероприятий, изучения передового опыта со своими коллегами и чтения книг и статей в этой области. [152] Организации по сертификации могут проводить семинары по сертификации, адаптированные к их экзаменам. [153]
Следующие североамериканские университеты занимают высокие места в своем магистерском образовании в рейтинге SCM World University 100, который был опубликован в 2017 году и который основан на мнениях менеджеров по цепочке поставок: Michigan State University , Penn State University , University of Tennessee , Massachusetts Institute of Technology , Arizona State University , University of Texas at Austin и Western Michigan University . В том же рейтинге следующие европейские университеты занимают высокие места: Cranfield School of Management , Vlerick Business School , INSEAD , Cambridge University , Eindhoven University of Technology , London Business School и Copenhagen Business School . [154]
Следующие университеты занимают высокие места в рейтинге лучших магистров Eduniversal 2016 года по цепочке поставок и логистике: Массачусетский технологический институт , Бизнес-школа KEDGE , Университет Пердью , Роттердамская школа менеджмента , Папский католический университет Перу , Новый университет Лиссабона , Венский университет экономики и бизнеса и Копенгагенская школа бизнеса . [155]
Ряд организаций предоставляют сертификацию в области управления цепочками поставок, например, Совет профессионалов по управлению цепочками поставок (CSCMP), [156] IIPMR (Международный институт закупок и исследований рынка), APICS (Ассоциация по управлению операциями), ISCEA ( Международный альянс по образованию в области цепочек поставок ) и IoSCM (Институт управления цепочками поставок). Сертификация APICS называется Сертифицированный специалист по цепочкам поставок , или CSCP, а сертификация ISCEA называется Сертифицированный менеджер по цепочкам поставок (CSCM), CISCM (Уполномоченный институт управления цепочками поставок) выдает сертификат Уполномоченного специалиста по управлению цепочками поставок (CSCMP). Другой, Институт управления поставками, разрабатывает сертификат под названием Сертифицированный специалист по управлению цепочками поставок (CPSM) [157], ориентированный на области закупок и снабжения в управлении цепочками поставок. Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) является основным органом по сертификации для Канады, и эти обозначения имеют глобальную взаимность. Должность «Специалист по управлению цепочками поставок» (SCMP) является наименованием звания руководителя цепочки поставок.
В следующей таблице сравниваются темы, рассматриваемые в выбранных программах профессиональной сертификации цепочки поставок. [157]
управление цепочками поставок[:] Разработка, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепочке поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования всемирной логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения производительности в глобальном масштабе.
{{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite web}}: Отсутствует или пусто |title=( помощь ){{cite web}}: |last1=имеет общее название ( помощь ){{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)