Корпорация железных дорог Коулун-Кантон ( KCRC ; китайский :九廣鐵路公司) — полностью государственная железнодорожная и земельная управляющая компания Гонконга . [1] Она была создана в 1982 году в соответствии с Указом о корпорации железных дорог Коулун-Кантон для целей эксплуатации железной дороги Коулун-Кантон (KCR), а также для строительства и эксплуатации других новых железных дорог. 2 декабря 2007 года MTR Corporation Limited (MTRCL) , другой железнодорожный оператор в Гонконге, взял на себя эксплуатацию сети KCR по 50-летнему концессионному соглашению об обслуживании, которое может быть продлено. В соответствии с концессионным соглашением об обслуживании KCR сохраняет за собой право собственности на сеть KCR, а MTRCL ежегодно выплачивает KCRC платежи за право эксплуатации сети. Деятельность KCRC регулируется Постановлением KCRC с поправками, внесенными в 2007 году Постановлением о слиянии железных дорог, что позволяет заключить соглашение о концессии на обслуживание с MTR Corporation Limited. [2] [3] [4]
С тех пор правительство Гонконга включило в состав KCRC участок XRL в Гонконге и линию Ша Тин — Централ. [ 5 ] [ 6 ] [7] [8] [9] [10]
С 1910 по 1982 год сеть KCR функционировала как департамент правительства Гонконга . Корпорация железных дорог Коулун-Кантон была создана в декабре 1982 года после того, как правительство решило акционировать свой железнодорожный департамент. До 2007 года KCRC владела и управляла сетью маршрутов тяжелого рельса, легкорельсового транспорта и фидерных автобусных маршрутов в Коулуне и Новых Территориях . Она также была застройщиком, используя свои права на застройку недвижимости на железнодорожных станциях и депо и вокруг них. В декабре 2007 года она прекратила железнодорожные операции, и ее бизнес в первую очередь стал заключаться в получении дохода от владения железнодорожными активами. Хотя она продолжает владеть железнодорожной сетью, сеть эксплуатируется корпорацией MTR в рамках 50-летней концессии на обслуживание, за которую MTR Corporation Limited ежегодно выплачивает KCRC платежи.
Во время электрификации KCR в 1970-х и начале 1980-х годов правительство задумалось о будущем управлении железной дорогой. До 1982 года железная дорога Коулун–Кантон управлялась как департамент правительства и подчинялась обычным правилам и требованиям государственной службы. Это затрудняло коммерческий подход к управлению тем, что все больше становилось крупным бизнесом с точки зрения инвестиций и доходов. Корпоратизация государственных услуг как способ позволить государственным коммунальным предприятиям работать в большей степени по принципам частного сектора, была подходом, который начал вызывать интерес в то время у нескольких правительств – правительства США и Великобритании при Рейгане и Тэтчер были основными движущими силами. Целью корпоратизации было позволить поставщикам государственных услуг получать коммерческую прибыль от своих активов, тем самым уменьшая потребность в инвестировании государственных средств, полученных в основном за счет налогов, при этом все еще оставаясь под контролем правительства.
24 декабря 1982 года был принят Указ KCRC (глава 372), и KCR перестал быть правительственным департаментом, хотя и остался полностью в собственности правительства. Согласно Указу, управляющий совет, состоящий из 10 членов, назначаемых губернатором (председатель, управляющий директор и не менее 4 и не более 8 других членов), стал ответственным за надзор за повседневной деятельностью Корпорации. Корпорация должна была «выполнять свои функции с целью достижения нормы прибыли на активы, используемые в ее предприятии, и в соответствии с обычными коммерческими критериями, является удовлетворительной».
Компания KCR расширила свою деятельность, начиная с 1984 года. Она приняла приглашение правительства построить и эксплуатировать сеть легкорельсового транспорта на северо-западе Новых Территорий, обслуживающую местные потребности общественного транспорта будущих жителей новых городов Туэньмун и Юэньлонг.
Первым выбором оператора для этой сети на самом деле не был KCR, и строительство сети легкорельсового транспорта не было решено, когда впервые составлялись планы для новых городов. Первоначально внимание было сосредоточено на Туенмуне, при этом новый город планировался с самого начала с «исключительным правом проезда общественного транспорта», отделенным от обычной дорожной сети. [11] В 1977 году правительство поручило Swiss Electrowatt Engineering и Scott Wilson Kirkpatrick & Partners, обеим в качестве инженерных консультантов для нового города Туенмун, провести исследование транспорта Туенмуна. Оно включало оценку соответствующих достоинств и недостатков различных видов общественного транспорта, чтобы определить, какой из них лучше всего отвечал бы потребностям района.
Окончательный выбор свелся к выбору одной из трех систем — двухэтажные автобусы с дизельным двигателем, троллейбусы с электрическим двигателем и легкорельсовые транспортные средства с электрическим двигателем, поддерживаемые дизельными автобусами, обслуживающие менее густонаселенные районы или где более крутые уклоны ограничивали использование легкорельсового транспорта. Дизельные автобусы, хотя, несомненно, более гибкие в эксплуатации и требующие гораздо меньших первоначальных капитальных затрат, поскольку они не полагались на фиксированные воздушные линии электропередач и пути, как троллейбусы и легкорельсовый транспорт, были исключены по причине загрязнения воздуха.
Троллейбусы были исключены по причине капитальных затрат, поскольку закупочная цена троллейбуса была в два раза выше, чем у дизельного автобуса, но не предлагали большей пассажирской вместимости. Они также предлагали меньшую эксплуатационную гибкость, поскольку требовали наличия фиксированной воздушной линии электропередачи. Однако было признано, что аргумент в пользу использования троллейбусов вместо дизельных автобусов может быть сделан, если изменится относительная стоимость дизельного топлива по сравнению с электроэнергией. [12]
В заключительном отчете консультантов от ноября 1978 года рекомендовалось строительство системы легкорельсового транспорта. Консультанты утверждали, что система легкорельсового транспорта предлагает «лучшее техническое и экономическое решение для будущих транспортных потребностей Туен Муна. Такая система, кроме того, поможет продвигать и развивать имидж нового города». Легкорельсовый транспорт будет иметь большую пассажироемкость, чем автобусы, и, хотя изначально он был дороже дизельных или троллейбусов, его экономическая жизнь около 50 лет была намного дольше, чем у дизельных и троллейбусов около 15 лет. Консультанты подсчитали, что за 30 лет система легкорельсового транспорта обеспечит 8% доходности активов, предполагая годовую ставку дисконтирования 15% и годовой уровень инфляции 7%. Наконец, исследование также рекомендовало расширение системы легкорельсового транспорта до нового города Юэн Лонг.
Консультанты предложили использовать двухэтажные трамваи, каждый из которых перевозил бы 247 пассажиров (дизельные автобусы, которые тогда эксплуатировались, могли перевозить только около половины этого числа). [13] Использование одноэтажных трамваев было исключено по причине капитальных затрат из-за необходимости закупки большего количества транспортных средств для обеспечения той же общей пассажировместимости системы. Позже выяснилось, что ни один производитель легкорельсового транспорта не мог предложить такие двухэтажные транспортные средства, и никто не был готов инвестировать в производственные мощности, необходимые для строительства таких транспортных средств, учитывая относительно небольшое требуемое количество. В конечном итоге пришлось заказать одноэтажные транспортные средства, которые, хотя и длиннее на 20,2 метра, могут достичь аналогичной максимальной пассажировместимости около 238 пассажиров только при условии, что все пассажиры, кроме 26, будут стоять.
Эти рекомендации появились в то же время, когда правительство рассматривало предложения по системе общественного транспорта вдоль севера острова Гонконг. Как объяснил секретарь по транспорту в Законодательном совете 5 июля 1978 года, правительство попросило тогдашнюю Корпорацию по перевозкам на железной дороге (MTRC) спланировать строительство системы общественного легкорельсового транспорта на острове Гонконг более или менее вдоль существующей линии трамваев Гонконга, которая работала с 1904 года и не имела достаточной пропускной способности для удовлетворения ожидаемых будущих потребностей в общественном транспорте. Если план MTRC окажется жизнеспособным, правительство воспользуется своим правом в соответствии с Разделом 30 Постановления о трамваях, чтобы выкупить существующую трамвайную линию.
Раздел 30 Постановления требовал от правительства приобрести землю и активы Hong Kong Tramways по их полной рыночной стоимости. В обмен на отказ от операций Hong Kong Tramways на острове Гонконг правительство заявило о своей готовности предложить компании право на эксплуатацию будущей системы легкорельсового транспорта Tuen Mun. Однако в январе 1983 года правительство объявило, что не смогло достичь соглашения с Kowloon Wharf и Godown Company (владельцем Hong Kong Tramways). Главными камнями преткновения в переговорах, по-видимому, были размер прибыли, которую компании было бы разрешено получать от сети легкорельсового транспорта Tuen Mun, и предоставление прав на застройку недвижимости. [14] [15] Также в это время было принято решение о строительстве линии MTR Island под землей, как это было в случае с более ранней линией MTRC Kwun Tong.
Последующие переговоры с другими возможными заинтересованными сторонами также не увенчались успехом, и в 1984 году правительство обратилось к KCRC с предложением заняться строительством и эксплуатацией сети легкорельсового транспорта.
Система легкорельсового транспорта (LRT, позже известная как KCR Light Rail, а в настоящее время просто Light Rail) была введена в эксплуатацию в сентябре 1988 года. Хотя система в целом успешно удовлетворяла спрос пассажиров, она никогда не имела коммерческого успеха. Согласно годовым отчетам корпорации, система показывала ежегодный убыток от операционной деятельности вплоть до 2003 года. [16]
KCRC начала участвовать в развитии и управлении недвижимостью примерно в то же время, что и строительство легкорельсового транспорта. Первое совместное предприятие по развитию недвижимости, Pierhead Garden, расположенное над конечной остановкой легкорельсового транспорта и автобусов в Туенмуне , было завершено в 1988 году. Хотя прибыль, полученная от недвижимости и коммерческих услуг, была полезна для финансирования новых железнодорожных проектов, она никогда не считалась необходимой, а в целом рассматривалась как полезная непредвиденная прибыль. Председатель KCRC, KY Yeung, подчеркнул это в своем заявлении, сделанном в годовом отчете за 2002 год, указав, что «нашим основным источником дохода всегда были и будут тарифы. Поступления от развития недвижимости носят разовый характер и не являются надежным, долгосрочным источником дохода для корпорации».
В 1994 году правительство опубликовало свою Стратегию развития железных дорог, в которой была определена необходимость в железной дороге для обслуживания быстро растущих новых городов на северо-западе Новых территорий. В октябре 1998 года KCR начала работу по строительству совершенно новой линии длиной около 30,5 км, соединяющей новые города Юэнь Лонг , Тин Шуй Вай и Туэн Мун с городским Коулуном . Первоначально оцениваемая стоимость в 64 млрд гонконгских долларов, правительство согласилось сделать вливание капитала в размере 29 млрд гонконгских долларов для оказания помощи корпорации, а остальные средства поступят либо из собственных резервов корпорации, либо за счет заимствований на открытом рынке. Взамен корпорация согласилась заняться развитием недвижимости вдоль линии, прибыль от которой (тогда оценивавшаяся более чем в 20 млрд гонконгских долларов) будет возвращена правительству. [17]
Правительство также приняло поправку к Постановлению KCR в 1998 году. Целью поправки было позволить корпорации строить новые железнодорожные проекты (кроме East Rail и Light Rail) и привлекать коммерческие кредиты. Также в поправку было включено снятие требования к корпорации делать возврат на ее основные средства. Это было особенно важно, поскольку было признано, что крупные капиталовложения в новые железные дороги не позволят корпорации делать коммерческий возврат в течение значительного количества лет на то, что станет гораздо большим активом. Основное требование, теперь предъявляемое к корпорации, заключалось в следующем. «Корпорация должна вести свою деятельность в соответствии с осмотрительными коммерческими принципами и должна гарантировать, насколько это возможно, что, принимая один год за другим, ее доход будет по крайней мере достаточным для покрытия ее расходов». [18]
Линия KCR West Rail (позднее West Rail Line, а теперь линия Tuen Ma в сети MTR) была наконец открыта 20 декабря 2003 года. В результате масштабных мероприятий по оптимизации стоимости окончательная стоимость проекта оказалась намного ниже первоначально прогнозировавшейся и составила 46,6 млрд гонконгских долларов.
.png/1280px-KCRC_network_at_time_of_the_rail_merger_(December_2007).png)
В следующем году были введены в эксплуатацию два расширения сети East Rail, обе линии также стали частью правительственной Стратегии развития железных дорог. В октябре 2004 года линия KCR East Rail (теперь линия East Rail в сети MTR) была продлена от станции Hung Hom до станции East Tsim Sha Tsui , что позволило службам KCR вернуться в место, близкое к первоначальной конечной станции KCR 1910 года. В декабре 2004 года была открыта линия Ma On Shan Rail (теперь линия Ma On Shan в сети MTR), связавшая Wu Kai Sha с East Rail на станции Tai Wai . Примерно три года спустя, в августе 2007 года, было введено в эксплуатацию третье расширение, ветка Lok Ma Chau Spur Line . Простираясь от East Rail в Sheung Shui до второго трансграничного терминала в Lok Ma Chau, ветка должна была уменьшить загруженность для пассажиров, пересекающих границу, на существующем терминале Lo Wu и обеспечить удобное соединение с системой метрополитена Шэньчжэня.
В 2000 году правительство опубликовало обновленную Стратегию развития железных дорог. В нее было включено предложение KCR построить 3,8-километровое расширение линии West Rail от станции Nam Cheong до станции East Tsim Sha Tsui, при этом существующий участок линии East Rail от станции Hung Hom до станции East Tsim Sha Tsui был изменен, чтобы стать частью расширенной линии West Rail. Известное как Kowloon Southern Link (KSL), расширение с новой промежуточной станцией на Austin Road было завершено и открыто для пассажирских перевозок 16 августа 2009 года.
Финансовое влияние всех этих новых проектов можно увидеть в снижении чистой прибыли корпорации с 2001 года. Несмотря на увеличение количества пассажиров, высокие процентные расходы по займам и амортизационные отчисления по новым активам снизили чистую прибыль практически до нуля к концу 2007 года. Однако если исключить неденежные амортизационные отчисления, которые выросли примерно с 700 миллионов гонконгских долларов в 2001 году до 2400 миллионов гонконгских долларов к 2007 году, корпорация продолжала показывать денежную операционную прибыль.
Интересно также, что последнее повышение тарифов корпорацией было в 1997 году. [19] Хотя были выдвинуты предложения по повышению тарифов в течение последующих 10 лет, чтобы обеспечить уверенность в том, что корпорация сможет обслуживать свой растущий портфель долгов, созданный необходимостью финансирования расширения сети KCR, они сошли на нет в свете экономического и политического давления. Председатель и главный исполнительный директор KY Yeung наиболее красноречиво объяснил ситуацию «уловки-22», с которой столкнулась корпорация, в своем заявлении, содержащемся в годовом отчете за 2001 год.
«Хотя Корпорация имеет автономию в определении тарифов, мы сталкиваемся с классической дилеммой большинства государственных транспортных операторов, когда дело доходит до повышения тарифов. С одной стороны, в текущий период экономической дефляции на операторов общественного транспорта оказывается значительное давление с целью не повышать тарифы, чтобы разделить бремя общества. С другой стороны, когда инфляция вернется, на операторов будет оказываться такое же давление с целью удерживать любые повышения тарифов ниже уровня инфляции, чтобы не подпитывать инфляцию.
Долгосрочные последствия этой дилеммы для Корпорации очевидны. Необходимо найти выход из этой ситуации, если мы хотим финансировать новые проекты. Мы должны попытаться разработать последовательную политику в отношении повышения тарифов, которая позволит нам продемонстрировать инвесторам, что мы можем генерировать необходимый стабильный поток доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе, и которая, в то же время, позволит нам продемонстрировать нашим пассажирам, что наши тарифы останутся конкурентоспособными по сравнению с тарифами на альтернативные виды общественного транспорта». [20]
Критически важным для корпорации было постепенное разрушение ее трансграничного рынка, где в течение многих лет она пользовалась контрольным пакетом акций и могла взимать плату за проезд. Корпорация столкнулась с растущей конкуренцией со стороны операторов автомобильного транспорта, в основном операторов автобусов, после открытия ряда крупных пунктов пересечения, обеспечивающих удобный доступ к дорогам Шэньчжэня и южного Китая. Прибыль от этого сегмента транспортных операций корпорации считалась жизненно важной для субсидирования ее внутренних услуг, которые в целом работали в убыток. [21]
Во время строительства KSL, KCRC перестал быть оператором общественного транспорта. Правительственная Стратегия развития железных дорог 2000 года предлагала строительство новой линии, которая соединит северо-восточные Новые территории и центральный деловой район острова Гонконг, и которая будет называться Sha Tin to Central Link (SCL). Конкурентные предложения были приглашены как от KCRC, так и от MTR Corporation Limited (MTRCL) для проектирования, строительства и эксплуатации новой линии. 25 июня 2002 года правительство объявило, что KCRC выиграла тендер. В том же объявлении правительство заявило, что в качестве отдельного вопроса главный исполнительный директор Совета также поручил Администрации рассмотреть возможность слияния MTRCL и KCRC в единую железнодорожную компанию. [22]
После пяти лет переговоров и принятия Постановления о слиянии железных дорог после его прохождения через Законодательный совет, KCRC перестал быть оператором общественного транспорта 2 декабря 2007 года, став с этого момента в первую очередь просто держателем железнодорожных активов. Вместо того, чтобы быть оператором этих активов, KCRC предоставил MTRCL право управлять железнодорожной и автобусной сетью KCRC по соглашению о концессии на обслуживание на первоначальный период в 50 лет, который может быть продлен. Взамен MTRCL должен был сделать авансовый платеж KCRC в размере 4,25 млрд гонконгских долларов за концессию на обслуживание и определенные недолговечные железнодорожные активы KCRC, такие как склады и запчасти, а затем фиксированный ежегодный платеж в размере 750 млн гонконгских долларов и, начиная с 36 месяцев после даты слияния (т. е. 2 декабря 2010 года), дополнительный переменный ежегодный платеж, рассчитываемый в соответствии с заранее согласованным набором коэффициентов распределения следующим образом:
MTRCL также выплатила KCRC 7,79 млрд гонконгских долларов за слияние с целью приобретения собственности и других связанных с этим коммерческих интересов. [23]
KCRC и MTRCL остаются отдельными организациями. KCRC нанимает небольшое количество управленческого персонала, подотчетного ее Правлению, при этом специализированная юридическая, финансовая и другая поддержка предоставляется посредством аутсорсинга и консультационных соглашений. Основные обязанности корпорации включают контроль и выполнение своих обязательств в отношении концессии на обслуживание с MTRCL, привлечение нового финансирования по мере необходимости для обслуживания своих долгов (в 2009 году было привлечено более 10 млрд гонконгских долларов), обеспечение соблюдения своих обязательств по ряду трансграничных договоров аренды, охватывающих ее подвижной состав и другие активы, и владение контрольным пакетом акций West Rail Property Development Limited, которая отвечает за развитие около 13 участков жилой недвижимости вдоль Западной железной дороги. В дополнение к доходу, полученному от концессионных платежей, производимых MTRCL, она получает доход от сдачи в аренду четырех этажей Citylink Plaza над станцией Ша Тин . [24] KCRC также сохраняет 22,1% акций Octopus Holdings Limited (OHL), которая была впервые создана в 2005 году и принадлежит крупнейшим операторам общественного транспорта в Гонконге. OHL является холдинговой компанией Octopus Cards Limited, мирового лидера в области систем оплаты смарт-картами, используемых не только для поездок на общественном транспорте в Гонконге, но и для совершения небольших покупок в супермаркетах и других магазинах шаговой доступности.
KCRC также осталась ответственной за финансирование всех расходов на строительство KSL, которая находилась в стадии строительства на момент слияния, а MTRCL заплатила комиссию за управление проектом работ. KCRC также профинансировала покупку 22 дополнительных легкорельсовых транспортных средств, необходимых для удовлетворения ожидаемого увеличения числа пассажиров на маршрутах легкорельсового транспорта к станциям West Rail в результате открытия KSL. MTRCL взяла на себя ответственность за эксплуатацию KSL и новых легкорельсовых транспортных средств в рамках концессии на обслуживание.
Хотя годовые доходы корпорации резко упали с более чем 5,5 млрд гонконгских долларов до слияния до менее чем 1 млрд гонконгских долларов сразу после слияния, ее операционные расходы также снизились. Корпорации также повезло, что она смогла рефинансировать значительную часть своего большого портфеля долга в условиях низких процентных ставок, которые преобладали в 2009 и 2010 годах. Это сократило процентные расходы корпорации более чем наполовину, поскольку эффективная процентная ставка по ее долгу упала с более чем 7% до примерно 3%. [25] За исключением неденежных амортизационных отчислений, корпорация получает денежную операционную прибыль, которая должна продолжать расти с течением времени, что отражено в переменных годовых платежах MTRCL.
Переменный ежегодный платеж за 2010 год составил 45 миллионов гонконгских долларов, охватывая только период с 2 по 31 декабря 2010 года. За первый полный год 2011 года переменный ежегодный платеж составил 647 миллионов гонконгских долларов. К 2013 году ежегодный переменный платеж увеличился до 1 247 миллионов гонконгских долларов. С фиксированным ежегодным платежом в размере 750 миллионов гонконгских долларов общий денежный платеж, произведенный MTRCL в рамках Концессии на обслуживание за 2013 год, составил 1,997 миллиарда гонконгских долларов. [26]
[5] [6] [7] [8] [9] [10]
После объявления в июне 2002 года о том, что KCRC выиграла тендер на проектирование, строительство и эксплуатацию SCL, корпорация приступила к детальному планированию проекта. Однако в 2005 году работа была приостановлена в ожидании объявления правительством своего решения о том, как и кем SCL будет фактически построен. К этому времени KCRC понесла расходы на проект в размере около 1,188 млрд гонконгских долларов. [27]
После слияния железных дорог правительство взяло на себя ответственность за проект. Согласно последнему плану правительства, который был разъяснен Законодательному совету в марте 2008 года, расходы на строительство SCL будет нести правительство, а MTRCL будет отвечать за управление проектированием и строительством линии. Правительство указало, что оно может передать завершенную линию или сдать ее в аренду KCRC, которая затем предоставит MTRCL дополнительную концессию на эксплуатацию линии. KCRC указала, что такое соглашение позволит возместить предыдущие затраты корпорации на проект. [28]
В следующей таблице перечислены годы с председателями, управляющими директорами, генеральными директорами и главными должностными лицами с момента акционирования.
С момента акционирования в декабре 1982 года и до слияния железных дорог 25 лет спустя проблемы корпоративного управления периодически беспокоили корпорацию. Отражением этого стали изменения, произошедшие в отношениях между председателем правления и главой исполнительной управленческой команды.
Первоначально коренными причинами этого были коммерческие и политические противоречия, возникшие из-за изменения государственного департамента в организацию, которая должна была действовать осмотрительно, чтобы получать прибыль от своих основных средств. Хотя ожидалось, что она будет получать прибыль, чтобы соответствовать своему мандату в соответствии с Постановлением KCRC, поскольку корпорация оставалась на 100% государственной, она в то же время столкнулась с сильным общественным и политическим давлением, чтобы не повышать тарифы. Эти трудности еще больше усугублялись проблемами корпоративного управления, связанными с высшим руководством и членами правления корпорации.
При акционировании должности (неисполнительного) председателя правления и (исполнительного) управляющего директора были разделены, а управляющий директор отвечал перед советом за повседневную деятельность корпорации. ДМ (Бобби) Хоус, предыдущий генеральный директор KCR, оставался на этой должности несколько месяцев, пока его преемник Питер Квик не занял этот пост. В отличие от Хоуса, который был традиционным железнодорожником, Квик имел коммерческое прошлое и с самого начала придерживался строго коммерческого подхода к работе железной дороги. Его усилия нашли отражение в постепенном росте прибыльности корпорации. [29]
Однако в результате общественных споров в конце 1988 года по поводу якобы «золотых рукопожатий», выплаченных двум старшим руководителям в связи с прекращением их службы, а также в результате повышения тарифов в 1989 году, когда корпорация уже получала значительную прибыль, правительство приняло решение, что и председатель, и управляющий директор должны уйти по истечении срока своих полномочий. [30] [31]
В конце 1990 года с назначением Кевина Хайда, юриста и бывшего генерального директора New Zealand Railways Corporation , две ранее отдельные должности были объединены в одну должность председателя и генерального директора. За время своего пребывания в должности Хайд курировал беспрецедентный рост бизнеса, а также возглавлял ряд значительных коммерческих и инженерных проектов, включая проект West Rail. Хайд наладил новые и продуктивные рабочие отношения с партнерами KCRC на материке и должностными лицами министерства, что привело к ряду совместных проектов по обе стороны границы. Он также ввел «постколониальный» дух в бизнес, активно развивая и продвигая местных руководителей и экспертов. Хайд ушел в 1996 году, решив, что важно, чтобы бизнес вошел в передачу 1997 года с местным лицом на должности председателя и генерального директора.
Его заменил KY Yeung, бывший высокопоставленный госслужащий правительства Гонконга. В то время как KCRC продолжал процветать в финансовом отношении, стиль управления KY Yeung, основанный на его опыте государственной службы, не устраивал некоторых. [31]
В декабре 2001 года правительство приняло поправку к Постановлению KCRC, чтобы обеспечить разделение функций и обязанностей председателя от функций главного исполнительного директора путем создания должности главного исполнительного директора (CEO), который также стал членом правления. Правительство утверждало, что с запланированным расширением железнодорожной сети росла необходимость в разделении функций стратегического планирования и повседневных обязанностей управления KCRC. Принятие законодательства о разделении функций и обязанностей председателя и генерального директора было направлено на создание эффективной структуры управления для обеспечения прозрачности, подотчетности и ответственности. Укрепляя независимость правления KCRC и предоставляя четкие линии отчетности, можно было бы улучшить систему сдержек и противовесов в отношении высшего руководства. [32]
К сожалению, как указано в документе юридического советника Законодательного совета Гонконга, поправки не прописывают подробно обязанности и функции председателя и генерального директора или, по крайней мере, их ответственность. Правительство утверждало, что это было бы неуместно, поскольку для KCRC, которая действовала в соответствии с благоразумными коммерческими принципами, было важно сохранить гибкость для определения и тонкой настройки отношений между управляющим советом (во главе с председателем) и руководителями (во главе с генеральным директором) в соответствии с ее операционными потребностями и преобладающей корпоративной практикой, которая со временем меняется. [33] Это преднамеренное отсутствие ясности, возможно, посеяло семена будущих споров.
Майкл Тьен , бизнесмен, впоследствии был назначен председателем, а бывший председатель и главный исполнительный директор К. Й. Йенг ушел в отставку, чтобы стать генеральным директором. Однако вскоре стало публично очевидно, что между ними существовала личная напряженность, примером чего стало отрицание Майклом Тьеном того, что он был хорошим другом К. Йенга, когда они оба информировали СМИ в 2002 году о результатах расследования инцидента с Siemens. (Расследование касалось выплаты Siemens дополнительных 100 миллионов гонконгских долларов по дополнительному соглашению к телекоммуникационному контракту для проекта West Rail и взаимодействия между управляющим советом и исполнительной управленческой командой.) [34]
Ситуация не улучшилась с уходом KY Yeung в конце 2003 года после открытия West Rail. В основе проблемы лежало отсутствие ясности в соответствующих ролях и обязанностях председателя и генерального директора. 9 марта 2006 года, при поддержке всех 5 операционных директоров и 19 менеджеров, исполняющий обязанности генерального директора Сэмюэль Лай написал Управляющему совету жалобу на стиль руководства председателя. Около 80% сотрудников подписались в поддержку Лая. В письме Лай заявил, что с 2001 года мало что изменилось, и что необходимые различия между разными, но взаимодополняющими ролями исполнительных и неисполнительных функций часто становились размытыми, а председатель вмешивался в то, как должны решаться повседневные вопросы. [35]
На следующий день Майкл Тьен встретился с генеральным директором Гонконга Дональдом Цангом . Днем 12 марта 2006 года Тьен объявил о своей отставке, дата вступления которой в силу будет определена Цангом. После дальнейших переговоров Тьен отозвал свою отставку. Управляющий совет KCRC созвал заседание 14 марта 2006 года и принял решение о ряде мер по более четкому разграничению работы председателя и генерального директора.
Пока проводилось заседание совета директоров, 20 старших руководителей корпорации встретились со СМИ в комнате рядом с местом, где проводилось заседание совета директоров. Управляющий совет посчитал это очень серьезным вопросом, и что инцидент нанес серьезный ущерб репутации и имиджу корпорации. Следующее заседание совета директоров состоялось на следующий день, 15 марта 2006 года. Совет директоров принял решение расторгнуть трудовой договор с одним из 20 старших руководителей и выдать предупредительные письма оставшимся 19. На заседании Лай подал в отставку. Причина, указанная в правительственном документе в Группу по транспорту Законодательного совета, заключалась в том, что Лай, будучи генеральным директором, считал, что он должен нести ответственность за действия своих сотрудников. [36] Лай в личном отчете, изложенном в его книге, опубликованной в 2007 году (九天風雲 (английское название: Самая длинная неделя)), объяснил, что первоначальное решение совета директоров состояло в том, чтобы уволить всех 20 старших руководителей, но из-за его предложения уйти в отставку совет директоров согласился уволить только того старшего руководителя, который выступал в качестве представителя 20 14 марта.
Инженер-строитель Джеймс Блейк , бывший секретарь по работам в правительстве Гонконга, а затем старший директор по проектам корпорации до конца 2003 года, занял пост главного исполнительного директора (не исполняющего обязанности) в возрасте 71 года. Было замечено, что этот инцидент ускорил план правительства по объединению операций двух железнодорожных сетей Гонконга. Лай в своей книге утверждает, что на заседании совета директоров, состоявшемся 15 марта 2006 года, первым пунктом повестки дня было назначение Блейка заместителем генерального директора, ответственным за предлагаемое слияние железных дорог, которое было поднято тогдашним секретарем по финансовым услугам и казначейством от имени правительства как единственного акционера корпорации. Назначение было единогласно одобрено. После отставки Лая совет директоров решил пригласить Блейка на должность генерального директора. [37] Лай согласился остаться в корпорации еще на некоторое время, чтобы обеспечить плавную передачу дел Блейку.
После этого события по слиянию развивались довольно быстро, в результате чего 2 декабря 2007 года корпорация окончательно прекратила быть оператором своих железнодорожных активов.
До слияния железных дорог Указ KCRC требовал, чтобы корпорация назначала генерального директора. В рамках Указа о слиянии железных дорог в Указ KCRC была внесена поправка, предусматривающая, что должность генерального директора может оставаться вакантной, если корпорация примет такое решение. При слиянии было принято решение не заполнять эту должность, и вместо этого г-н Джеймс Блейк, бывший генеральный директор, был назначен главным должностным лицом для руководства небольшой управленческой командой. [38] Состав правления также изменился, число членов сократилось с 10 (из которых только двое были государственными служащими) до шести (все они являются государственными служащими), а председателем правления стал секретарь по финансовым услугам и казначейству .