Управление информацией ( IM ) — это соответствующий и оптимизированный сбор, хранение, поиск и использование информации . Это может быть управление личной информацией или организационное. IM для организаций касается цикла организационной деятельности: получение информации из одного или нескольких источников, хранение и распространение этой информации среди тех, кто в ней нуждается, а также ее окончательное удаление посредством архивирования или удаления и извлечения.
В этом цикле организации информации участвуют различные заинтересованные стороны , включая тех, кто отвечает за обеспечение качества , доступности и полезности полученной информации; те, кто несет ответственность за его безопасное хранение и утилизацию; и тех, кому это необходимо для принятия решений . Заинтересованные стороны могут иметь права создавать, изменять, распространять или удалять информацию в соответствии с политикой управления информацией организации .
Управление информацией охватывает все общие концепции управления, включая планирование , организацию , структурирование, обработку , контроль , оценку и отчетность по информационной деятельности, все из которых необходимы для удовлетворения потребностей тех, чьи организационные роли или функции зависят от информация. Эти общие концепции позволяют представить информацию аудитории или нужной группе людей. После того, как люди смогут использовать эту информацию, она приобретает большую ценность.
Управление информацией тесно связано и пересекается с управлением данными , системами , технологиями , процессами и – там, где доступность информации имеет решающее значение для успеха организации – стратегией . Этот широкий взгляд на сферу управления информацией контрастирует с более ранним, более традиционным взглядом, согласно которому жизненный цикл управления информацией — это оперативный вопрос, требующий определенных процедур, организационных возможностей и стандартов, касающихся информации как продукта или услуги.
В 1970-е годы управление информацией в основном касалось вопросов, близких к тому, что сейчас называется управлением данными : перфокарты , магнитные ленты и другие носители информации , включая жизненный цикл таких форматов, требующий создания, распространения, резервного копирования, обслуживания и уничтожения. . В это время начал осознаваться огромный потенциал информационных технологий : например, один чип, хранящий целую книгу , или электронная почта, мгновенно перемещающая сообщения по всему миру, - замечательные идеи для того времени. [1] С распространением информационных технологий и расширением охвата информационных систем в 1980-х и 1990-х годах [2] управление информацией приняло новую форму. Прогрессивные компании, такие как BP, изменили словарь того, что тогда называлось « ИТ-менеджментом », так что « системные аналитики » стали « бизнес-аналитиками », «монопольное снабжение» стало смесью « инсорсинга » и « аутсорсинга », а крупные ИТ-функции была преобразована в «бережливые команды», которые начали обеспечивать некоторую гибкость в процессах использования информации для выгоды бизнеса. [3] Сфера интереса высшего руководства к информации в BP простиралась от создания стоимости за счет улучшения бизнес-процессов , основанного на эффективном управлении информацией, позволяющем внедрять соответствующие информационные системы (или « приложения »), которые работали на ИТ . инфраструктура , которая была передана на аутсорсинг . [3] Таким образом, управление информацией больше не было простой работой, которую мог выполнять любой, кому больше нечего было делать, оно стало в высшей степени стратегическим и предметом внимания высшего руководства . Понимание задействованных технологий, способность хорошо управлять проектами информационных систем и бизнес-изменениями, а также готовность согласовывать технологии и бизнес-стратегии — все это стало необходимым. [4]
В переходный период, предшествовавший стратегическому взгляду на управление информацией, Венкатраман (ярый сторонник этого перехода и трансформации [5] предложил простую систему идей, которая кратко объединила управление данными , информацией и знаниями (см. фигура)) утверждал, что:
Ее часто называют моделью DIKAR: данные, информация, знания, действие и результат [6] . Она дает четкое представление об уровнях, участвующих в согласовании технологий и организационных стратегий, и ее можно рассматривать как поворотный момент в изменение отношения к управлению информацией. Признание того, что управление информацией — это инвестиция, которая должна приносить значимые результаты, важно для всех современных организаций, успех которых зависит от информации и правильного принятия решений. [7]
Принято считать, что хорошее управление информацией имеет решающее значение для бесперебойной работы организаций, и хотя общепринятой теории управления информацией как таковой не существует , в этом помогают поведенческие и организационные теории. Следуя поведенческой теории менеджмента, разработанной главным образом в Университете Карнеги-Меллона и активно поддерживаемой Марчем и Саймоном [8], большая часть того, что происходит в современных организациях, на самом деле представляет собой обработку информации и принятие решений. Одним из решающих факторов в обработке информации и принятии решений является способность человека обрабатывать информацию и принимать решения в условиях ограничений, которые могут быть обусловлены контекстом: возраст человека, сложность ситуации или отсутствие необходимого качества имеющейся под рукой информации. – все это усугубляется быстрым развитием технологий и появлением новых видов систем , которые они создают, особенно когда социальная сеть становится явлением, которое бизнес не может игнорировать. И все же, задолго до того, как появилось общее признание важности управления информацией в организациях, Марч и Саймон [8] утверждали, что организации следует рассматривать как кооперативные системы с высоким уровнем обработки информации и огромной потребностью в принятии решений. на различных уровнях. Вместо использования модели « экономического человека », как отстаивается в классической теории [9] , они предложили в качестве альтернативы «человека-администратора», основываясь на своей аргументации о когнитивных пределах рациональности. Кроме того, они предложили понятие удовлетворения , которое влечет за собой поиск доступных альтернатив до тех пор, пока не будет достигнут порог приемлемости - еще одна идея, которая до сих пор актуальна. [10]
Помимо организационных факторов, упомянутых Марчем и Саймоном, существуют и другие проблемы, вытекающие из экономической и экологической динамики. Существует стоимость сбора и оценки информации, необходимой для принятия решения, включая необходимое время и усилия. [11] Транзакционные издержки , связанные с информационными процессами, могут быть высокими. В частности, установленные организационные правила и процедуры могут помешать принятию наиболее подходящего решения, что приведет к неоптимальным результатам. [12] [13] Это проблема, которая была представлена как серьезная проблема бюрократических организаций, которые теряют экономику стратегических изменений из-за укоренившихся взглядов. [14]
По мнению школы Карнеги-Меллона, способность организации обрабатывать информацию лежит в основе организационной и управленческой компетентности , и стратегии организации должны быть разработаны для улучшения возможностей обработки информации [15] , а поскольку информационные системы, обеспечивающие эту возможность, стали формализованными и автоматизированными, компетенции подвергались серьезной проверке на многих уровнях. [16] Было признано, что организациям необходимо иметь возможность учиться и адаптироваться способами, которые никогда раньше не были столь очевидными [17] , и ученые начали организовывать и публиковать исчерпывающие работы, касающиеся стратегического управления информацией и информационными системами. [4] [18] Одновременно с этим идеи управления бизнес-процессами [19] и управления знаниями [20], хотя большая часть оптимистических ранних представлений о редизайне бизнес-процессов с тех пор были дискредитированы в литературе по управлению информацией. [21] В области стратегических исследований высшим приоритетом считается понимание информационной среды, понимаемой как совокупность отдельных лиц, организаций и систем, которые собирают, обрабатывают, распространяют информацию или воздействуют на нее. Эта среда состоит из трех взаимосвязанных измерений, которые постоянно взаимодействуют с отдельными людьми, организациями и системами. Этими измерениями являются физическое, информационное и когнитивное. [22]
Венкатраман представил простое представление о необходимых возможностях организации, которая хочет хорошо управлять информацией – модель DIKAR (см. выше). Он также работал с другими, чтобы понять, как можно должным образом согласовать технологии и бизнес-стратегии, чтобы определить конкретные необходимые возможности. [23] Эту работу использовали другие авторы из мира консалтинга, [24] практики [25] и научных кругов. [26]
Bytheway собрал и систематизировал основные инструменты и методы управления информацией в одном томе. [7] В основе его взгляда на управление информацией лежит портфельная модель, которая учитывает растущий интерес к внешним источникам информации и необходимость организовать внешнюю неструктурированную информацию так, чтобы сделать ее полезной (см. рисунок).
Такой информационный портфель, как этот, показывает, как можно собрать и с пользой организовать информацию в четыре этапа:
Этап 1 : Использование общественной информации : распознать и принять хорошо структурированные внешние схемы справочных данных, таких как почтовые индексы, данные о погоде, данные о местоположении GPS и расписания поездок, примером которых является печатная машина для персональных компьютеров. [27]
Этап 2. Маркировка шума во Всемирной паутине . Используйте существующие схемы, такие как почтовые индексы и данные GPS , или, что более часто, добавляя «теги», или создайте формальную онтологию , обеспечивающую структуру. Ширки представляет обзор этих двух подходов. [28]
Этап 3 : Отбор и анализ: в более широком мире разрабатываемые обобщенные онтологии распространяются на сотни сущностей и сотни отношений между ними и предоставляют средства для извлечения смысла из больших объемов данных. Структурированные данные в базах данных работают лучше всего, когда эта структура отражает информационную модель более высокого уровня — онтологию или модель отношений сущностей . [29]
Этап 4 : Структурирование и архивирование: благодаря большому объему данных, доступных из таких источников, как социальные сети и миниатюрные системы телеметрии , используемые в личном управлении здоровьем , появляются новые способы архивирования, а затем анализа данных для получения значимой информации. Методы сокращения карт , возникшие из функционального программирования , представляют собой более новый способ извлечения информации из больших наборов архивных данных , который становится интересным для обычных предприятий, которые имеют очень большие ресурсы данных для работы, но требуют передовых многопроцессорных ресурсов. [30]
В 2004 году система управления « Свод знаний по управлению информацией » была впервые опубликована во Всемирной паутине [31] и призвана показать, что необходимые управленческие компетенции для получения реальных выгод от инвестиций в информацию сложны и многоуровневы. Рамочная модель, лежащая в основе понимания компетенций, включает шесть областей «знаний» и четыре области «процессов»:
IMBOK основан на том, что существует шесть областей требуемой управленческой компетентности, две из которых («управление бизнес-процессами» и «управление бизнес-информацией») очень тесно связаны. [32]
Утверждается, что даже при наличии полного потенциала и компетентности в шести областях знаний все еще может пойти не так. Проблема заключается в миграции идей и ценности управления информацией из одной области компетенции в другую. Подводя итог тому, что Bytheway объясняет довольно подробно (и подтверждает избранными вторичными ссылками): [37]
Всегда есть много способов взглянуть на бизнес, а точка зрения управления информацией — только одна. Важно помнить, что другие области деловой активности также будут способствовать развитию стратегии: не только хорошее управление информацией продвигает бизнес вперед. Корпоративное управление , управление человеческими ресурсами , разработка продуктов и маркетинг — все они будут играть важную стратегическую роль, и мы не должны рассматривать одну область деятельности в отдельности как единственный источник стратегического успеха. С другой стороны, корпоративное управление, управление человеческими ресурсами, разработка продуктов и маркетинг зависят от эффективного управления информацией, и поэтому в конечном итоге можно сказать, что наша способность хорошо управлять информацией на широкой основе, предлагаемой здесь, быть преобладающим.
Организации часто сталкиваются со многими проблемами и проблемами управления информацией на оперативном уровне , особенно когда возникают организационные изменения . Новизна новых системных архитектур и отсутствие опыта работы с новыми стилями управления информацией требуют такого уровня управления организационными изменениями , который, как известно, трудно реализовать. В результате общего нежелания организации меняться, чтобы обеспечить новые формы управления информацией, могут возникнуть (например): нехватка необходимых ресурсов, неспособность признать новые классы информации и новые процедуры, которые их используют, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, ведущее к потере стратегического видения и даже политическому маневрированию, которое подрывает работу всей организации. [41] Однако внедрение новых форм управления информацией обычно должно приводить к оперативным выгодам.
В своей ранней работе, рассматривая структуру организации с точки зрения обработки информации, Джей Гэлбрейт определил пять тактических областей, позволяющих увеличить производительность обработки информации и уменьшить потребность в ее обработке. [42]
Концепция латеральных отношений приводит к организационной форме, отличной от простой иерархии, « матричной организации ». Это объединяет вертикальный (иерархический) взгляд на организацию и горизонтальный (продукт или проект) взгляд на работу, которую она выполняет, видимую для внешнего мира. Создание матричной организации является одним из ответов руководства на постоянную изменчивость внешнего спроса, позволяющим избежать разнообразных и ложных ответов на эпизодические требования, которые, как правило, рассматриваются индивидуально.
