stringtranslate.com

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия относится к усилиям, предпринимаемым организацией для увеличения своих продаж и достижения конкурентного преимущества . [1] Другими словами, это метод рекламы продукции компании среди общественности с помощью установленного плана, посредством тщательного планирования и организации идей, данных и информации.

Стратегический маркетинг появился в 1970-х и 1980-х годах как отдельная область исследований, ответвляющаяся от стратегического менеджмента . Маркетинговые стратегии касаются связи между организацией и ее клиентами, а также того, как наилучшим образом использовать ресурсы внутри организации для достижения конкурентного преимущества. [2] В последние годы появление цифрового маркетинга произвело революцию в практике стратегического маркетинга, представив новые возможности для взаимодействия с клиентами и принятия решений на основе данных. [3]

Управление маркетингом против маркетинговой стратегии

Термины «стратегический» и «управленческий» маркетинг различают два процесса, каждый из которых имеет разные цели и концептуальные инструменты. Стратегический маркетинг подразумевает реализацию политик, которые повышают конкурентоспособность бизнеса, одновременно решая проблемы и возможности в отрасли. Управленческий маркетинг подразумевает выполнение конкретных и целевых задач. [4]

Маркетинговая стратегия позволяет фирме сузить свои видения до практических и достижимых целей, в то время как маркетинговый менеджмент включает практическое планирование для реализации этих целей. Термин «планирование более высокого порядка» часто используется для обозначения маркетинговой стратегии, поскольку эта стратегия помогает установить общее направление для фирмы, обеспечивая при этом структуру для маркетинговой программы. [5] [6]

Управление маркетингом — это объединенные усилия стратегий по запуску компанией своих продуктов и услуг. С другой стороны, маркетинговая стратегия — это сочетание многих процессов, где владелец бизнеса или маркетолог может привлекать потенциальных клиентов через несколько каналов. Это могут быть офлайн-каналы или онлайн-каналы.

На этой фотографии изображена одна из стратегий маркетинга под названием «Разумный маркетинг».

Примеры маркетинговой стратегии –

Примеры управления маркетингом –

Вот несколько примеров для понимания основ.

История

Ученые-маркетологи предположили, что стратегический маркетинг возник в конце 1970-х годов и его истоки можно рассматривать с точки зрения отдельного эволюционного пути: [7] [8] : 50–56  [9]

Бюджетный контроль (также известный как научный менеджмент )
Дата: Конец 19 века.
Ключевые мыслители: Фредерик Уинслоу Тейлор , Фрэнк и Лилиан Гилбрет , Генри Л. Гантт , Харрингтон Эмерсон
Ключевые идеи: акцент на количественной оценке и научном моделировании, сокращение работы до минимально возможных единиц и назначение специалистов, осуществление контроля посредством жесткой управленческой иерархии, стандартизация входных данных для снижения вариации и дефектов и контроль затрат, использование количественных методов прогнозирования для прогнозирования любых изменений. [10]
Долгосрочное планирование
Дата: 1950-е годы.
Ключевые мыслители: Герберт А. Саймон
Ключевые идеи: управленческое внимание было сосредоточено на прогнозировании роста и управлении операциями в условиях все более сложного делового мира. [11]
Стратегическое планирование (также известное как корпоративное планирование )
Дата: 1960-е годы.
Ключевые мыслители: Майкл Портер
Ключевые идеи: Организации должны найти правильное место в структуре отрасли; преимущество проистекает из концентрации отрасли и рыночной власти; фирмы должны стремиться к достижению монополии или квазимонополии; успешные фирмы должны иметь возможность возводить барьеры для входа.
Стратегическое управление маркетингом — это общий план действий компании по охвату потенциальных потребителей и превращению их в клиентов продуктов или услуг, предоставляемых компанией.
Дата: с конца 1970-х годов
Ключевые мыслители: Р. Баззелл и Б. Гейл
Ключевые идеи: Каждый бизнес уникален, и не может быть формулы достижения конкурентного преимущества; компании должны внедрить гибкий процесс планирования и анализа, направленный на то, чтобы справляться со стратегическими неожиданностями и быстро развивающимися угрозами; руководство сосредоточено на том, как обеспечить наивысшую ценность для клиентов; подчеркивается ключевая роль маркетинга как связующего звена между клиентами и организацией.
Ресурсно-ориентированный подход (также известный как теория ресурсно-преимущественного подхода )
Дата: С середины 1990-х годов
Ключевые мыслители: Джей Б. Барни , Джордж С. Дэй , Гэри Хэмел , Шелби Д. Хант , Г. Хули и К. К. Прахалад
Ключевые идеи: Ресурсы фирмы включают финансовые, юридические, человеческие, организационные, информационные и реляционные ресурсы; ресурсы неоднородны и несовершенно мобильны, ключевая задача руководства — понять и организовать ресурсы для устойчивого конкурентного преимущества. [12]

Обзор

Стратегический разрыв

Маркетинговая стратегия включает в себя планирование направления компании на предстоящий период планирования, будь то три, пять или десять лет. Она включает в себя проведение 360-градусного обзора фирмы и ее операционной среды для выявления новых бизнес-возможностей, которые фирма могла бы потенциально использовать для получения конкурентного преимущества. Стратегическое планирование также может выявить рыночные угрозы, которые фирме, возможно, необходимо будет учитывать для долгосрочной устойчивости. [13] Стратегическое планирование не делает никаких предположений о том, что фирма продолжит предлагать те же продукты тем же клиентам в будущем. Вместо этого оно занимается выявлением бизнес-возможностей, которые, вероятно, будут успешными, и оценкой способности фирмы использовать такие возможности. Оно стремится определить стратегический разрыв , который является разницей между тем, где фирма находится в настоящее время ( стратегическая реальность или непреднамеренная стратегия ), и тем, где она должна находиться для устойчивого долгосрочного роста ( стратегическое намерение или преднамеренная стратегия ). [14]

Стратегическое планирование направлено на решение трех обманчиво простых вопросов, а именно: [8] : 34 

Четвертый вопрос может быть добавлен в список, а именно: «Как мы узнаем, когда мы достигли цели?» Из-за растущей потребности в подотчетности многие маркетинговые организации используют различные показатели для отслеживания стратегической эффективности, что позволяет при необходимости предпринимать корректирующие действия. На первый взгляд, стратегическое планирование стремится ответить на три простых вопроса, однако исследования и анализ, используемые в стратегическом планировании, очень сложны и требуют большого мастерства и суждения. [ необходима цитата ]

Инструменты и методы

Стратегический анализ призван ответить на первый стратегический вопрос: «Где мы сейчас?» [8] : 34  Традиционные рыночные исследования менее полезны для стратегического маркетинга, поскольку аналитик не ищет понимания отношения и предпочтений клиентов. Вместо этого стратегические аналитики ищут понимания операционной среды фирмы, чтобы определить возможные будущие сценарии, возможности и угрозы. [ необходима цитата ]

Матрица BCG — это лишь один из многих аналитических методов, используемых стратегическими аналитиками в качестве средства оценки эффективности текущей группы брендов компании.
Картирование восприятия помогает аналитикам оценивать конкурентоспособность брендов.
Цикл эволюции продукта помогает предвидеть будущие направления его развития.
Пять сил Портера

Минцберг предполагает, что главные планировщики проводят большую часть своего времени, занимаясь анализом и занимаясь отраслевым или конкурентным анализом, а также внутренними исследованиями, включая использование компьютерных моделей для анализа тенденций в организации. [15] Стратегические планировщики используют различные исследовательские инструменты и аналитические методы в зависимости от сложности среды и целей фирмы. Флетчер и Бенсуссан, например, определили около 200 качественных и количественных аналитических методов, регулярно используемых стратегическими аналитиками [16], в то время как недавняя публикация предполагает, что 72 метода являются основными. [17] Ни один оптимальный метод не может быть определен как полезный для всех ситуаций или проблем. Определение того, какой метод использовать в любой конкретной ситуации, зависит от навыков аналитика. Выбор инструмента зависит от множества факторов, включая: доступность данных; характер маркетинговой проблемы; цель или назначение, уровень навыков аналитика, а также другие ограничения, такие как время или мотивация. [18]

Наиболее часто используемые инструменты и методы включают в себя: [17]

Методы исследования

Аналитические методы

Видение и миссия

Видение и миссия отвечают на второй центральный вопрос: «Куда мы идем?». По завершении этапа исследования и анализа фирма обычно пересматривает свое видение , миссию и, при необходимости, разрабатывает новое видение и миссию на перспективный период. На этом этапе фирма также разрабатывает общую конкурентную стратегию как основу для поддержания устойчивого конкурентного преимущества на предстоящий период планирования. [ необходима цитата ]

Заявление о видении — это реалистичный, долгосрочный сценарий будущего для организации. (Заявление о видении не следует путать с лозунгами или девизами.) [41] Это «четко сформулированное заявление о сфере деятельности бизнеса». Сильное заявление о видении обычно включает в себя следующее: [42]

Некоторые ученые [ кто? ] отмечают, что видение рынка – это навык или компетенция, которая воплощает способность планировщиков «связывать передовые технологии с рыночными возможностями будущего и делать это посредством общего понимания данного товарного рынка». [43]

Заявление о миссии представляет собой четкое и краткое изложение цели существования организации и сферы ее деятельности, [44] в то время как общая стратегия описывает, как компания намерена достичь как своего видения, так и миссии. [45]

Заявления о миссии должны включать подробную информацию и должны быть чем-то большим, чем просто заявление о материнстве . [46] Заявление о миссии обычно включает следующее: [44]

Это заявление о миссии можно было бы назвать «заявлением о материнстве», поскольку в нем недостаточно деталей, чтобы быть содержательным.

Общая конкурентная стратегия

Общая конкурентная стратегия описывает фундаментальную основу для получения устойчивого конкурентного преимущества в категории. Фирмы обычно могут проследить свою конкурентную позицию до одного из трех факторов: [47]

Важно, чтобы внутренний анализ давал честную и открытую оценку превосходства фирмы с точки зрения навыков, ресурсов или рыночной позиции, поскольку это обеспечит основу для конкуренции в предстоящий период планирования. По этой причине некоторые компании нанимают внешних консультантов, часто рекламные или маркетинговые агентства, для предоставления независимой оценки возможностей и ресурсов фирмы. [48]

Стратегия этнического маркетинга

Есть одна стратегия, которая иногда вплетается в маркетинговые стратегии, однако явно не заявлена. И она неэтична, поскольку нацелена конкретно на ничего не подозревающие меньшинства. [49] Во-первых, рассмотрим определение этики , которая является моральным вопросом того, является ли что-то социально приемлемым. Применяя это определение к маркетинговой стратегии, компании должны быть осторожны, чтобы они не стремились намеренно изолировать группы людей на основе их культурного происхождения. Компания, которая стремится к международной экспансии, обязана разрабатывать свою маркетинговую программу с учетом множества культур, чтобы не допустить исключения групп людей. Маркетинговые стратегии имеют две цели: первая из которых, в соответствии с целями компании, заключается в том, чтобы принести пользу потребителям на микроуровне от человека к человеку, а затем, во-вторых, поддерживать все общество в целом в удовлетворении. [49]

подход Портера

Три общие стратегии Портера

В 1980 году Майкл Портер разработал подход к формулированию стратегии, который оказался чрезвычайно популярным как среди ученых, так и среди практиков. Подход стал известен как школа позиционирования из-за его акцента на поиске защищаемой конкурентной позиции в отрасли или секторе. В этом подходе формулирование стратегии состоит из трех основных направлений мышления: анализ пяти сил для определения источников конкурентного преимущества; выбор одной из трех возможных позиций, которые используют преимущество и цепочку создания стоимости для реализации стратегии. [50] В этом подходе стратегический выбор включает решения о том, конкурировать ли за долю всего рынка или за определенную целевую группу (конкурентный охват) и конкурировать ли за издержки или различия в продуктах (конкурентное преимущество). Этот тип мышления приводит к трем общим стратегиям: [32] [40] : 12 

По словам Портера, эти стратегии являются взаимоисключающими, и фирма должна выбрать один подход, исключив все остальные. [40] : 12  Фирмы, которые пытаются быть всем для всех, могут представлять запутанную рыночную позицию, которая в конечном итоге приводит к доходам ниже среднего. Любая двусмысленность в подходе фирмы является рецептом «стратегической посредственности», и любая фирма, которая пытается следовать двум подходам одновременно, считается «застрявшей посередине» и обреченной на неудачу. [51]

Подход Портера был доминирующей парадигмой на протяжении 1980-х годов, позволяя другим, кто стремился сформулировать стратегию в рамках своей бизнес-модели, следовать его (на тот момент) лучшему разделению способов, с помощью которых можно было бы нацеливаться на рынок. Однако это продолжалось недолго, поскольку подход Портера начал получать немало критики, в основном из-за своей простоты; что является частью того, что сделало его подход таким популярным. [40] Одно важное замечание заключается в том, что можно определить успешные компании, которые следуют гибридной стратегии, например, низкозатратным позициям и дифференцированным позициям одновременно. Toyota является классическим примером такого гибридного подхода. [50] Другие ученые указывают на упрощенный характер анализа и чрезмерно предписывающий характер стратегических выборов, что ограничивает стратегии всего тремя вариантами. Другие же указывают на исследования, показывающие, что многие практики считают этот подход чрезмерно теоретическим и неприменимым к их бизнесу. [52]

Представление на основе ресурсов (RBV)

В 1990-х годах ресурсно-ориентированный взгляд (также известный как теория ресурсного преимущества ) фирмы стал доминирующей парадигмой. Это междисциплинарный подход, который представляет собой существенный сдвиг в мышлении. [53] Он фокусирует внимание на внутренних ресурсах организации как средстве организации процессов и получения конкурентного преимущества. Ресурсно-ориентированный взгляд предполагает, что организации должны развивать уникальные, специфичные для фирмы основные компетенции, которые позволят им превзойти конкурентов, делая вещи по-другому и превосходным образом. [54]

Барни заявил, что для того, чтобы ресурсы обладали потенциалом как источники устойчивого конкурентного преимущества, они должны быть ценными, редкими и несовершенно имитируемыми. [55] Ключевое понимание, вытекающее из ресурсо-ориентированного взгляда, заключается в том, что не все ресурсы одинаково важны и не обладают потенциалом стать источником устойчивого конкурентного преимущества. [53] Устойчивость любого конкурентного преимущества зависит от степени, в которой ресурсы могут быть имитированы или заменены. [10] Барни и другие отмечают, что понимание причинно-следственной связи между источниками преимущества и успешными стратегиями может быть очень сложным на практике. [55] Барни называет ситуацию, когда существует связь с организованными материалами фирмы, и когда их постоянное конкурентное преимущество лишь частично осознается, «случайно неоднозначной». [55] Таким образом, необходимо вложить много управленческих усилий в выявление, понимание и классификацию основных компетенций. Кроме того, руководство должно инвестировать в организационное обучение для разработки и поддержания ключевых ресурсов и компетенций.

Рыночные ресурсы включают в себя: [56] [57] [58]

После более чем двух десятилетий достижений в маркетинговой стратегии и парадигме ресурсо-ориентированного представления Каччиолатти и Ли (2016) предложили новую структуру, основанную на теории ресурсо-преимуществ, которая строится на организационных возможностях, имеющих отношение к маркетинговой стратегии, и показывает, как они влияют на эффективность фирмы. [59] Модель возможностей-эффективности, предложенная Каччиолатти и Ли (2016), иллюстрирует механизм, посредством которого рыночная ориентация, стратегическая ориентация и организационная власть смягчают связь возможностей-эффективности. [59] Такая логика анализа подразумевалась в первоначальной формулировке теории RA, и хотя она была принята во внимание несколькими учеными, [60] [61] она никогда не была сформулирована явно и проверена эмпирически.

В ресурсно-ориентированном представлении стратеги выбирают стратегию или конкурентную позицию, которая наилучшим образом использует внутренние ресурсы и возможности относительно внешних возможностей. Учитывая, что стратегические ресурсы представляют собой сложную сеть взаимосвязанных активов и возможностей, организации могут занимать множество возможных конкурентных позиций. Хотя ученые спорят о точных категориях используемых конкурентных позиций, в литературе существует общее согласие, что ресурсно-ориентированное представление гораздо более гибкое, чем предписывающий подход Портера к формулированию стратегии.

Хули и др. предлагают следующую классификацию конкурентных позиций: [62]

Другие подходы

Выбор конкурентной стратегии часто зависит от множества факторов, включая: положение фирмы на рынке по отношению к конкурирующим фирмам, [63] стадию жизненного цикла продукта. [64] У хорошо зарекомендовавшей себя фирмы на зрелом рынке, скорее всего, будет другая стратегия, чем у стартапа .

Стратегии роста

Рост бизнеса имеет решающее значение для успеха бизнеса. Фирма может расти, развивая рынок или разрабатывая новые продукты. Матрица роста продукта и рынка Ансоффа иллюстрирует два основных измерения для достижения роста. Матрица Ансоффа определяет четыре конкретные стратегии роста: проникновение на рынок , разработка продукта , развитие рынка и диверсификация . [65]

Матрица роста продукта/рынка Ансоффа
Проникновение на рынок подразумевает продажу существующих продуктов существующим потребителям. Это консервативный подход с низким риском, поскольку продукт уже находится на устоявшемся рынке. [65]
Разработка продукта — это внедрение нового продукта для существующих клиентов. Это может включать в себя изменения на уже существующем рынке, которые могут создать продукт, который имеет большую привлекательность. [65]
Развитие рынка подразумевает продажу существующих продуктов новым клиентам с целью выявления и создания новой клиентской базы. Это может включать новые географические рынки, новые каналы сбыта и различные ценовые политики, которые приводят цену продукта в соответствие с компетенцией новых сегментов рынка.
Диверсификация — самая рискованная область для бизнеса. Это когда новый продукт продается на новом рынке. [66] Существует два типа диверсификации: горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная диверсификация больше фокусируется на продукте(ах), о котором бизнес знает, тогда как вертикальная диверсификация больше фокусируется на внедрении нового продукта на новые рынки, о которых бизнес может иметь меньше знаний. [67]
Горизонтальная интеграция

Стратегия горизонтальной интеграции может быть показана в быстро меняющихся рабочих условиях, а также для предоставления широкой базы знаний для бизнеса и сотрудников. [68] Преимущество горизонтальной диверсификации заключается в том, что она представляет собой открытую платформу для расширения и развития бизнеса за пределами уже существующего рынка. [67]

Высокий уровень горизонтальной интеграции приводит к высокому уровню коммуникации внутри бизнеса. Еще одним преимуществом использования этой стратегии является то, что она приводит к более крупному рынку для объединенных предприятий, и при использовании этой стратегии легче создать хорошую репутацию для бизнеса. [69] Недостатком использования стратегии диверсификации является то, что может потребоваться некоторое время, чтобы преимущества начали проявляться, что может привести к тому, что бизнес поверит, что стратегия неэффективна. [67] Еще одним недостатком или риском является то, что было показано, что использование метода горизонтальной диверсификации стало вредным для стоимости акций, но использование вертикальной диверсификации дало наилучшие результаты. [70]

Недостатком использования стратегии горизонтальной интеграции является то, что это ограничивает и сужает сферу интересов бизнеса. [67] Горизонтальная интеграция может повлиять на репутацию бизнеса, особенно после слияния двух или более предприятий. Существует три основных преимущества для репутации бизнеса после слияния. Более крупный бизнес улучшает репутацию и увеличивает суровость наказания. Наряду с объединением информации после слияния, это увеличивает знание бизнеса и маркетинговой области, на которой они сосредоточены. Последнее преимущество заключается в большем количестве возможностей для отклонений в объединенных предприятиях, чем в независимых предприятиях. [69]

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — это когда бизнес расширяется через вертикальную производственную линию одного бизнеса. Примером вертикально интегрированного бизнеса может быть Apple. Apple владеет всем своим собственным программным обеспечением, оборудованием, проектами и операционными системами вместо того, чтобы полагаться на другие компании для их поставки. [71] Наличие высоко вертикально интегрированного бизнеса создает различные экономики, следовательно, создавая положительные результаты для бизнеса. [72] Вертикальная интеграция рассматривается как бизнес, контролирующий входы поставок и выходы продуктов, а также распределение конечного продукта. [72] Некоторые преимущества использования стратегии вертикальной интеграции заключаются в том, что затраты могут быть снижены из-за снижения транзакционных издержек, которые включают поиск, продажу, мониторинг, заключение контрактов и переговоры с другими фирмами. Кроме того, за счет снижения вклада внешних предприятий это увеличит эффективность использования вкладов в бизнес. Еще одним преимуществом вертикальной интеграции является то, что она улучшает обмен информацией на различных этапах производственной линии. [72] Некоторые конкурентные преимущества могут включать: избежание конфискаций, улучшение маркетинговой разведки бизнеса и открытие возможностей для создания различных продуктов для рынка. [73] Некоторые недостатки использования стратегии вертикальной интеграции включают внутренние издержки для бизнеса и необходимость накладных расходов. Кроме того, если бизнес не очень хорошо организован и не полностью оснащен и подготовлен, бизнес будет испытывать трудности при использовании этой стратегии. Существуют также и конкурентные недостатки, которые включают: создает барьеры для бизнеса и теряет доступ к информации от поставщиков и дистрибьюторов. [73]

Положение на рынке и стратегия

С точки зрения положения на рынке компании можно классифицировать как лидеров рынка, претендентов на рынок, последователей рынка или рыночных ниш. [74] [75]

Положение на рынке и стратегические последствия
Лидер рынка : Лидер рынка доминирует на рынке по объективным показателям доли рынка. Их общая позиция оборонительная, потому что им есть что терять. Их цели — укрепить свое выдающееся положение с помощью PR для разработки корпоративного имиджа и блокирования бренда конкурентов, соответствующего распределения с помощью таких тактик, как использование «боевых» брендов, упреждающие удары, использование регулирования для блокирования конкурентов и даже распространение слухов о конкурентах. Лидеры рынка могут использовать нетрадиционные или неожиданные подходы к построению роста, и их тактические ответы, скорее всего, будут включать: распространение продукции; диверсификацию; мультибрендинг; возведение барьеров для входа; вертикальную и горизонтальную интеграцию и корпоративные поглощения.
Претендент на рынок : Претендент на рынок занимает вторую по величине долю рынка в категории, сразу за доминирующим игроком. Их позиция на рынке, как правило, наступательная, поскольку им нечего терять и можно много выиграть, если рискнуть. Они будут конкурировать с лидером рынка в попытке увеличить долю рынка. Их общая стратегия заключается в завоевании доли рынка за счет инноваций в продуктах, упаковке и услугах; освоении нового рынка и переосмыслении продукта для расширения его сферы действия и своей позиции на нем.
Последователь рынка : Последователи обычно довольствуются ролью второй скрипки. Они редко инвестируют в НИОКР и склонны ждать, пока лидеры рынка разработают инновационные продукты, а затем принимают подход «я тоже». Их позиция на рынке обычно нейтральна. Их стратегия заключается в сохранении своей рыночной позиции путем сохранения существующих клиентов и захвата справедливой доли любых новых сегментов. Они склонны сохранять прибыль, контролируя расходы.
Нишевик рынка : Нишевик рынка занимает небольшую нишу на рынке, чтобы избежать прямой конкуренции. Их цель — построить прочные связи с клиентской базой и развить сильную лояльность существующих клиентов. Их позиция на рынке, как правило, нейтральна. Их стратегия — развивать и развивать сегмент и защищать его от эрозии. Тактически нишевики, скорее всего, улучшат предложение продукта или услуги, используют возможности перекрестных продаж, предлагают соотношение цены и качества и строят отношения с помощью превосходного послепродажного обслуживания, качества обслуживания и других связанных с этим видов деятельности, добавляющих ценность.

Большинство фирм осуществляют стратегическое планирование каждые 3–5 лет и рассматривают этот процесс как средство проверки того, находится ли компания на пути к достижению своего видения и миссии. [74] В идеале стратегии должны быть как динамичными, так и интерактивными, частично запланированными и частично незапланированными. Стратегии имеют широкий охват, чтобы позволить фирме реагировать на непредвиденные события, одновременно пытаясь сосредоточиться на определенном пути. Ключевым аспектом маркетинговой стратегии является поддержание маркетинга в соответствии с всеобъемлющим заявлением о миссии компании . [76]

Стратегии часто определяют, как скорректировать маркетинговый микс ; фирмы могут использовать такие инструменты, как моделирование маркетингового микса , чтобы помочь им решить, как распределить дефицитные ресурсы, а также как распределить средства по портфелю брендов. Кроме того, фирмы могут проводить анализ производительности, анализ клиентов, анализ конкурентов и анализ целевого рынка . [77]

Стратегии входа

Маркетинговые стратегии могут различаться в зависимости от уникальной ситуации отдельного бизнеса. Согласно Либерману и Монтгомери, каждый входящий на рынок — будь то новичок или нет — классифицируется как рыночный пионер, близкий последователь или поздний последователь [78]

Пионеры

Известно, что пионеры рынка часто открывают новый рынок для потребителей на основе крупных инноваций. [79] Они подчеркивают эти разработки продуктов, и в значительном количестве случаев исследования показали, что ранние участники — или пионеры — на рынке имеют серьезные преимущества в доле рынка по сравнению со всеми теми, кто выходит позже. [80] Пионеры имеют преимущество первопроходца, и для того, чтобы иметь это преимущество, бизнес должен гарантировать, что у них есть по крайней мере один или несколько из трех основных источников: технологическое лидерство, упреждение активов или издержки переключения покупателей. [78] Технологическое лидерство означает получение преимущества либо за счет исследований и разработок, либо за счет «кривой обучения». [78] Это позволяет бизнесу использовать стадию исследований и разработок в качестве ключевого момента продажи благодаря первичному исследованию нового или разработанного продукта. Упреждение активов может помочь получить преимущество за счет приобретения дефицитных активов на определенном рынке, позволяя первопроходцу иметь возможность контролировать существующие активы, а не те, которые создаются с помощью новых технологий. [78] Таким образом, позволяя использовать уже существующую информацию и снижая риск при первом выходе на новый рынок. Будучи первым участником, легко избежать более высоких издержек переключения по сравнению с более поздними участниками. Например, тем, кто выходит позже, придется вкладывать больше средств, чтобы переманить клиентов от ранних участников. [78] Однако, хотя у пионеров рынка может быть «наибольшая вероятность участия в разработке продукта» [81] и более низкие издержки переключения, иметь преимущество первопроходца может быть дороже, поскольку инновации продукта обходятся дороже, чем имитация продукта. Было обнаружено, что, хотя пионеры как на потребительских, так и на промышленных рынках получили «значительные преимущества в продажах», [82] они несут большие недостатки с точки зрения затрат.

Близкие последователи

Быть пионером рынка может, чаще всего, привлекать предпринимателей или инвесторов в зависимости от преимуществ рынка. Если есть потенциал роста и возможность иметь стабильную долю рынка, многие компании начнут следовать по стопам этих пионеров. Их чаще называют близкими последователями. [83] Этих участников рынка также можно рассматривать как соперников пионеров рынка и поздних последователей. Это связано с тем, что ранние последователи с большей вероятностью инвестируют значительные суммы в исследования и разработки продукта, чем более поздние участники. [81] Делая это, это позволяет компаниям находить слабые стороны в продуктах, произведенных ранее, что приводит к улучшениям и расширению вышеупомянутого продукта. Следовательно, это также может привести к предпочтению клиентов, что имеет важное значение для успеха на рынке. [84] Из-за характера ранних последователей и времени исследования, которое наступает позже, чем у пионеров рынка, используются разные стратегии развития в отличие от тех, кто вышел на рынок в начале, [81] и то же самое применяется к тем, кто является поздними последователями на рынке. Имея другую стратегию, он позволяет последователям создать свой собственный уникальный пункт продажи и, возможно, нацелиться на другую аудиторию по сравнению с аудиторией рыночных пионеров. Раннее следование на рынке часто может быть поощрено продуктом устоявшегося бизнеса, который «находится под угрозой или имеет отраслевые вспомогательные активы». [83]

Опоздавшие участники

После так называемых «Близких последователей» идут «Поздние участники». [81] Они получили свое название из-за своего позднего выхода на рынок. Несмотря на мыслительный процесс, что поздний выход на рынок приведет к абсолютному провалу, на самом деле есть несколько плюсов для тех, кто классифицируется как поздние участники. Одним из таких плюсов является способность видеть, как действовали другие, кто ранее вышел на рынок, и выстраивать стратегию планирования рынка вокруг своих ошибок и/или успехов. [83] Поздние последователи имеют преимущество учиться у своих ранних конкурентов и улучшать преимущества или сокращать общие издержки. Это позволяет им создавать стратегию, которая по сути может означать завоевание доли рынка и, что наиболее важно, удержание на рынке. В дополнение к этому рынки развиваются, что приводит к тому, что потребители хотят улучшений и усовершенствований продуктов. [85] Поздние последователи имеют преимущество улавливать изменения в потребностях и желаниях клиентов по отношению к продуктам. [78] Принимая во внимание предпочтения клиентов, ценность для клиента имеет значительное влияние. Ценность для клиента означает учет инвестиций клиентов, а также бренда или продукта. [86] Он создается через «восприятие выгод» и «совокупную стоимость владения». [86] С другой стороны, если потребности и желания потребителей изменились лишь незначительно, Поздние последователи могут иметь преимущество по стоимости перед ранними участниками из-за использования имитации продукта. [81] Однако, если бизнес меняет рынки, это может лишить преимущества по стоимости из-за расходов на смену рынков для бизнеса. Поздний выход на рынок не обязательно означает, что есть недостаток, когда дело доходит до доли рынка, это зависит от того, как принят маркетинговый микс и от эффективности бизнеса. [87] Если маркетинговый микс используется неправильно — несмотря на время выхода — бизнес получит мало или вообще не получит преимуществ, потенциально упуская значительную возможность. [ необходима цитата ]

Дифференцированная стратегия

Индивидуальная целевая стратегия

Требования отдельных рынков потребителей уникальны, а их закупки достаточны для того, чтобы сделать жизнеспособной разработку нового маркетингового комплекса для каждого клиента.

Если компания примет этот тип рыночной стратегии, для каждого клиента необходимо разработать отдельный маркетинговый комплекс. [88]

Когда сегментация рынка выявляет несколько потенциальных целей, можно разработать специальные маркетинговые комплексы, которые будут привлекательны для большинства сегментов. [89]

Однако кастомизация должна быть обобщенной или не нацелена на потребителей по признаку расы или этнического происхождения. Такого рода маркетинговая стратегия неэтична. В настоящее время необходимо провести больше исследований, чтобы определить способ предотвращения этой стратегии, поскольку обобщенный набор правил для контроля того, что считается общим «хорошим», не может быть установлен. [49]

Разработка маркетинговых целей и задач

В то время как видение и миссия обеспечивают структуру, «цели определяют задачи в рамках миссии, которые, будучи достигнуты, должны продвигать организацию к выполнению этой миссии». [90] Цели — это общие первичные результаты, тогда как задачи — это измеримые шаги, предпринимаемые для достижения цели или стратегии. [91] В стратегическом планировании менеджерам важно преобразовать общую стратегию в цели и задачи. Цели призваны вдохновлять на действия и сосредоточивать внимание на конкретных желаемых результатах. С другой стороны, задачи используются для измерения эффективности организации по определенным параметрам, тем самым предоставляя организации обратную связь о том, насколько хорошо она достигает своих целей и стратегий.

Менеджеры обычно устанавливают цели, используя сбалансированный подход к показателям. Это означает, что цели не включают исключительно желаемые финансовые результаты, но также определяют показатели производительности для клиентов (например, удовлетворенность, лояльность, повторное посещение), внутренние процессы (например, удовлетворенность сотрудников, производительность) и деятельность по инновациям и улучшению. [92]

После постановки целей следует разработать маркетинговую стратегию или маркетинговый план . План маркетинговой стратегии содержит описание конкретных действий, которые необходимо предпринять с течением времени для достижения целей. Планы могут быть расширены на много лет с подпланами на каждый год. Планы обычно включают мониторинг, оценку прогресса и подготовку к непредвиденным обстоятельствам в случае возникновения проблем. Одновременно, например, модели ценности на протяжении всего срока службы клиента, могут использоваться для помощи маркетологам в проведении анализа «что если», чтобы предсказать, какие потенциальные сценарии возникнут в результате возможных действий, и оценить, как конкретные действия могут повлиять на такие переменные, как доход на одного клиента и коэффициент оттока .

Типологии стратегий

Разработка конкурентной стратегии требует значительного суждения и основана на глубоком понимании текущей ситуации фирмы, ее прошлой истории и операционной среды. Пока не разработано никаких эвристик, которые могли бы помочь стратегам выбрать оптимальное стратегическое направление. Тем не менее, некоторые исследователи и ученые пытались классифицировать широкие группы стратегических подходов, которые могли бы служить широкими рамками для размышлений о подходящих вариантах.

Типы стратегий

В 2003 году Рэймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу на основе углубленного межотраслевого исследования выборки крупных корпораций предложили подробную схему, использующую четыре категории: [93] [94]

Маркетинговая стратегия

Стратегии маркетинговой войны — это стратегии, ориентированные на конкурентов, взятые из аналогий с областью военной науки. Стратегии войны были популярны в 1980-х годах, но интерес к этому подходу пошел на убыль в новую эру маркетинга взаимоотношений. Возросшее понимание различий между деловой и военной культурами также поднимает вопросы о том, в какой степени этот тип аналогии полезен. [95] Несмотря на свои ограничения, типология стратегий маркетинговой войны полезна для прогнозирования и понимания ответов конкурентов.

В 1980-х годах Котлер и Сингх разработали типологию стратегий маркетинговой войны: [96]

Взаимосвязь между маркетинговой стратегией и маркетинговым комплексом

Маркетинговая стратегия и маркетинговый микс являются связанными элементами комплексного маркетингового плана. В то время как маркетинговая стратегия связана с установлением направления компании или линейки продуктов/услуг, маркетинговый микс в основном носит тактический характер и используется для реализации общей маркетинговой стратегии. 4P маркетингового микса (цена, продукт, место и продвижение) представляют собой инструменты, которые маркетологи могут использовать при определении своей маркетинговой стратегии для создания маркетингового плана. [77] Точность маркетингового микса влияет на успех общей маркетинговой стратегии. 4P этого маркетингового микса, при прочих равных условиях, должны соответствовать сути компании. [77]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Бейкер, Майкл Джон (2008). Аудит стратегического маркетингового плана (2-е изд.). Cambridge Strategy Publications Limited. стр. 3. ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 5 мая 2021 г. .
  2. ^ Каччиолатти, Лука; Ли, Су Хи (2016-12-01). «Пересмотр взаимосвязи между маркетинговыми возможностями и эффективностью фирмы: сдерживающая роль рыночной ориентации, маркетинговой стратегии и организационной власти». Журнал бизнес-исследований . 69 (12): 5597–5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  3. ^ Chaffey, Dave; Smith, Pr (2017-03-31). Digital Marketing Excellence: Planning, Optimizing and Integrating Online Marketing (5-е изд.). 5-е издание. | Нью-Йорк: Routledge, 2017. | Пересмотренное издание Emarketing excellence авторов, c2013.: Routledge. doi :10.4324/9781315640341. ISBN 978-1-315-64034-1.{{cite book}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка )
  4. ^ Виеренга, Беренд. «Принятие управленческих решений в маркетинге: следующий исследовательский рубеж». Международный журнал исследований в области маркетинга , т. 28, № 2, июнь 2011 г., стр. 89–101, https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2011.03.001.
  5. ^ Морган, Нил А. и др. «Исследования в области маркетинговой стратегии». Журнал Академии маркетинговых наук , т. 47, № 1, 18 августа 2018 г., стр. 4–29, https://doi.org/10.1007/s11747-018-0598-1.
  6. ^ Синтани, Лело; Ридван, Ридван; Кадени, Кадени; Савитри, Савитри; Ахсан, Мухамад (2023-03-04). «Понимание маркетинговой стратегии и создание ценности в эпоху деловой конкуренции». Международный журнал бизнеса, экономики и менеджмента . 6 (1): 69–77. doi :10.21744/ijbem.v6n1.2087. ISSN  2632-9476.
  7. ^ Браун, Линден (1997). Стратегия конкурентного маркетинга: динамическое маневрирование для конкурентной позиции (2-е изд.). Мельбурн : Нельсон. ISBN 9780170088916. OCLC  85970362 . Получено 5 мая 2021 г. .
  8. ^ abcde West, Дуглас; Форд, Джон; Ибрагим, Эссам (2010). Стратегический маркетинг: создание конкурентного преимущества (иллюстрированное издание). Оксфорд : Oxford University Press . ISBN 9780199556601. OCLC  751667438. Архивировано из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 .
  9. ^ Шнаарс, Стивен П. (1998). "Глава 2: Краткая история маркетинговой стратегии". Маркетинговая стратегия (иллюстрированное, переработанное издание). Нью-Йорк : Simon & Schuster . стр. 18–29. ISBN 9780684831916. OCLC  749880452.
  10. ^ ab Lowson, Robert H. (1 августа 2003 г.). «Природа стратегии операций: объединение стратегических решений с точки зрения ресурсов и рынка». Управленческие решения . 41 (6). Emerald Group Publishing : 538–549. doi : 10.1108/00251740310485181. ISSN  0025-1747 – через Emerald Insight.
  11. ^ Pacios, Ana R. (1 августа 2004 г.). «Стратегические планы и долгосрочные планы: есть ли разница?» (PDF) . Library Management . 25 (6/7): 259–269. doi :10.1108/01435120410547913. hdl : 10016/4610 . ISSN  0143-5124. Архивировано (PDF) из оригинала 2 декабря 2020 г. . Получено 5 мая 2021 г. – через emerald insight.
  12. ^ Хант, Шелби Д.; Дерозье, Кэролайн (1 января 2004 г.). «Нормативные императивы деловой и маркетинговой стратегии: обоснование стратегии в теории ресурсного преимущества» (PDF) . Журнал делового и промышленного маркетинга . 19 (1). Emerald Group Publishing : 5–22. doi :10.1108/08858620410516709. ISSN  0885-8624. Архивировано (PDF) из оригинала 25 января 2020 г. . Получено 5 мая 2021 г. – через emerald insight.
  13. ^ Фрейтс, Джанис; Шарп, Сина (2005). «Использование бизнес-аналитики для обнаружения новых рыночных возможностей» (PDF) . Журнал конкурентной разведки и менеджмента . 3 (1). Профессионалы стратегической и конкурентной разведки: 16–28. Архивировано (PDF) из оригинала 24 октября 2020 г. . Получено 5 мая 2021 г. .
  14. ^ Керцнер, Гарольд (2002). Использование модели зрелости управления проектами: стратегическое планирование для управления проектами. Нью-Йорк : Wiley . С. 6–8. ISBN 9780471436645. OCLC  975073743.
  15. ^ Минцберг, Генри (январь 1994 г.). «Падение и подъем стратегического планирования». Harvard Business Review . Архивировано из оригинала 6 марта 2016 г. Получено 5 мая 2021 г.
  16. ^ ab Fleisher, Craig S. ; Bensoussan, Babette E. (2003). Стратегический и конкурентный анализ: методы и приемы анализа деловой конкуренции. Prentice Hall . ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 5 мая 2021 г. .
  17. ^ ab Aghazadeh, Hashem (2016). «Инструменты и методы анализа бизнеса, рынка и конкуренции (BMCA)». Принципы маркетологии . Том 1. Нью-Йорк : Palgrave Macmillan . С. 187–247. doi :10.1057/9781137379320_6. ISBN 978-1-349-67788-7. OCLC  988674923.
  18. ^ Бендл, Нил; Фаррис, Пол; Пфайфер, Филипп; Рейбштейн, Дэвид (2010). «Метрики, которые имеют значение — для менеджеров по маркетингу». Marketing ZFP . 32 (JRM 1): 18–23. doi :10.15358/0344-1369-2010-JRM-1-18. eISSN  0344-1369. ISSN  0344-1369.
  19. ^ Фэйи, Лиам; Кинг, Уильям Р.; Нараянан, Вадаке К. (февраль 1981 г.). «Сканирование и прогнозирование окружающей среды в стратегическом планировании — современное состояние». Long Range Planning . 14 (1): 32–39. doi :10.1016/0024-6301(81)90148-5. ISSN  0024-6301 – через Elsevier Science Direct.
  20. ^ Флейшер, Крейг С.; Бенсуссан , Бабетт Э. (2007). Бизнес и конкурентный анализ: эффективное применение новых и классических методов (иллюстрированное, переизданное издание). Индианаполис : FT Press . ISBN 9780131873667. OCLC  964634729. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 5 мая 2021 г. .
  21. ^ Слейтер, Стэнли Ф.; Нарвер, Джон К. (декабрь 2000 г.). «Генерация интеллекта и превосходная ценность для клиентов». Журнал Академии маркетинговых наук . 28 (120): 120–127. doi :10.1177/0092070300281011. S2CID  167409129 – через Springer Nature.
  22. ^ Berkhout, Frans; Hertin, Julia (март 2002 г.). «Foresight futures scenarios: Developing and applications a participative strategic planning tool». Greener Management International . Greenleaf Publishing : 37–52. doi :10.9774/GLEAF.3062.2002.sp.00005. Архивировано из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 .
  23. ^ abc Farris, Paul W.; Bendle, Neil T.; Pfeifer, Phillip Edward; Reibstein, David J. (21 августа 2015 г.). Marketing Metrics: The Manager's Guide to Measuring Marketing Performance (3-е изд.). Upper Saddle River, New Jersey : FT Press . ISBN 9780134086125. OCLC  1005342246. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 5 мая 2021 г. .
  24. ^ Vorhies, Douglas W.; Morgan, Neil A. (1 января 2005 г.). «Сравнительный анализ маркетинговых возможностей для устойчивого конкурентного преимущества». Журнал маркетинга . 69 (1): 80–94. doi :10.1509/jmkg.69.1.80.55505. S2CID  167846037 – через SAGE Publishing .
  25. ^ Флейшер, Крейг С.; Бенсуссан , Бабетт Э. (2003). Стратегический и конкурентный анализ: методы и приемы анализа деловой конкуренции (2, иллюстрированное издание). Верхняя Сэддл-Ривер, Нью-Джерси : Prentice Hall . ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  26. ^ Бланко, Сильви; Карон-Фазан, Мари-Лоренс; Леска, Гумберт (январь 2003 г.). «Развитие возможностей создания коллективного интеллекта в организациях». Журнал конкурентной разведки и менеджмента . 1 (1): 80–92. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. Получено 6 мая 2021 г. – через ResearchGate .
  27. ^ abcdefgh Аакер, Дэвид А.; Миллс, Майкл (6 мая 2005 г.). Стратегический маркетинговый менеджмент (ред. Pacific Rim). Австралия : Wiley . ISBN 9780470805060. OCLC  60743670. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  28. ^ Бут, Чарльз (1 февраля 2003 г.). «Имеет ли история значение в стратегии? Возможности и проблемы контрфактуального анализа». Management Decision . 41 (1): 96–104. doi :10.1108/00251740310445545. ISSN  0025-1747 – через emerald insight.
  29. ^ Кадияли, Вринда; Судхир, К.; Рао, Витхала Р. (2001). «Структурный анализ конкурентного поведения: новые эмпирические методы промышленной организации в маркетинге». Международный журнал исследований в области маркетинга . 18 (1–2): 161–186. CiteSeerX 10.1.1.202.7401 . doi :10.1016/S0167-8116(01)00031-3. ISSN  0167-8116 – через Elsevier Science Direct. 
  30. ^ Терранова, Дебби (февраль 2008 г.). «Навигация по звездам: использование методологий будущего для создания предпочтительного видения для рабочей силы, пример». Журнал исследований будущего . 12 (3): 31–44. CiteSeerX 10.1.1.390.8341 . 
  31. ^ Холл, Грэм; Хауэлл, Сидней (1985). «Кривая опыта с точки зрения экономиста». Strategic Management Journal . 6 (3): 197–212. doi :10.1002/smj.4250060302.
  32. ^ ab Porter, Michael Eugene (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов (27, иллюстрированное, переизданное издание). Нью-Йорк Сити : Free Press . стр. 368–382. ISBN 9780029253601. OCLC  505050650. Архивировано из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 .
  33. ^ Диксон, Питер Р.; Гинтер, Джеймс Л. (апрель 1987 г.). «Сегментация рынка, дифференциация продукта и маркетинговая стратегия». Журнал маркетинга . 51 (2). SAGE Publishing : 1–10. doi :10.2307/1251125. JSTOR  1251125.
  34. ^ Макдональд, М. и Леппард, Дж., Маркетинг по матрице, 100 практических способов улучшить ваш стратегический и тактический маркетинг, Линкольнвуд, Иллинойс, NTC, 1993
  35. ^ Фоксолл, Гордон Р.; Фоун, Джон Р. (апрель 1992 г.). «Эволюционная модель технологических инноваций как процесса стратегического управления». Technovation . 12 (3): 191–202. doi :10.1016/0166-4972(92)90035-G. ISSN  0166-4972 – через Elsevier Science Direct.
  36. ^ Лэмбкин, Мэри; Дэй, Джордж С. (июль 1989 г.). «Эволюционные процессы на конкурентных рынках: за пределами жизненного цикла продукта». Журнал маркетинга . 53 (3): 4–20. doi :10.2307/1251339. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251339.
  37. ^ Теллис, Джерард Дж.; Кроуфорд, К. Мерл (1981). «Эволюционный подход к теории роста продукта». Журнал маркетинга . 45 (4). SAGE Publishing : 125–132. doi : 10.2307/1251480. hdl : 2027.42/36195 . ISSN  0022-2429. JSTOR  1251480.
  38. ^ Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (10 августа 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа – где мы сейчас? Обзор академических исследований последнего десятилетия». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. doi :10.1108/17554251011064837. ISSN  1755-425X – через emerald insight.
  39. ^ Фаркаш, Омер (21 апреля 2021 г.). «Маркетинговая стратегия: секрет лучших мировых брендов». Mayple . Архивировано из оригинала 3 мая 2021 г. Получено 5 мая 2021 г.
  40. ^ abcd Портер, Майкл Юджин (2008). Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности (2-е изд.). Riverside: Free Press . ISBN 9781416595847. OCLC  1000453944. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. . {{cite book}}: |work=проигнорировано ( помощь )
  41. ^ Лукас, Джеймс Р. (февраль 1998 г.). «Анатомия заявления о видении». Обзор менеджмента . 87 (2). Американская ассоциация менеджмента : 22–26.
  42. ^ Аакер, Дэвид А. (26 июля 2001 г.). Стратегическое управление рынком (6-е изд.). Wiley . стр. 28–29. ISBN 9780471415725. OCLC  963663563. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  43. ^ Рид, Сьюзан; де Брентани, Ульрике (февраль 2015 г.). «Влияние видения рынка на ранний успех с ведущими пользователями: аргументы в пользу радикально новых высокотехнологичных продуктов». ResearchGate (конференц-материалы). Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  44. ^ ab Пирс, Джон А.; Дэвид, Фред (1 мая 1987 г.). «Корпоративные заявления о миссии: суть». Перспективы Академии управления . 1 (2). Академия управления : 109–115. doi :10.5465/ame.1987.4275821.
  45. ^ Кэмпбелл-Хант, Колин (6 января 2000 г.). «Что мы узнали о типовой конкурентной стратегии? Метаанализ». Strategic Management Journal . 21 (2). Нью-Йорк : Wiley : 127–154. doi :10.1002/(SICI)1097-0266(200002)21:2<127::AID-SMJ75>3.0.CO;2-1. ISSN  0143-2095. OCLC  1057955036.
  46. ^ Пирс, Элизабет М. (январь 2004 г.). «Разработка, реализация и мониторинг стратегии качества информационного продукта» (PDF) . Труды Девятой международной конференции по качеству информации : 13–26. Архивировано (PDF) из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  47. ^ Брайан Куинн, Джеймс; Минцберг, Генри; Джеймс, Роберт М. (1988). «Оценка бизнес-стратегии». Стратегический процесс: концепции, контексты и случаи. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси : Prentice Hall . ISBN 9780138508920. OCLC  15411432. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  48. ^ "стратегия маркетинга, принятая paytm.docx". pdfcoffee.com . Получено 2024-09-12 .
  49. ^ abc Пирес, Гильерме Д.; Стэнтон, Джон (2002). «Этническая маркетинговая этика». Журнал деловой этики . 36 (1/2): 111–118. ISSN  0167-4544.
  50. ^ ab Stonehouse, George; Snowdon, Brian (1 сентября 2007 г.). «Повторный взгляд на конкурентное преимущество: Майкл Портер о стратегии и конкурентоспособности». Journal of Management Inquiry . 16 (3). SAGE Publishing : 256–273. doi : 10.1177/1056492607306333. S2CID  154727887 – через журналы SAGE.
  51. ^ Годфри, Ричард Дэвид (14 декабря 2015 г.). Стратегический менеджмент: критическое введение (иллюстрированное издание). Лондон : Routledge . ISBN 9781317812715. OCLC  1081418508. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  52. ^ Де Каре-Сильвер, Майкл (1997). «Недостатки существующих стратегических моделей». Стратегия в кризисе: почему бизнес срочно нуждается в совершенно новом подходе . Лондон : Palgrave Macmillan . С. 37–57. doi :10.1057/9780230378117_4. ISBN 978-1-349-39982-6. OCLC  231730163.
  53. ^ ab Fahy, John; Smithee, Alan (1999). «Стратегический маркетинг и ресурсно-ориентированный взгляд на фирму» (PDF) . Academy of Marketing Science Review . 1999 (10): 1–20. Архивировано (PDF) из оригинала 2019-02-14 . Получено 2021-05-06 .
  54. ^ Prahalad, CK; Hamel, Gary (1 мая 1990 г.). «Основная компетенция корпорации» . Harvard Business Review . 68 (3): 79–91. SSRN  1505251. Архивировано из оригинала 28 апреля 2021 г. Получено 6 мая 2021 г.
  55. ^ abc Barney, Jay (1 марта 1991 г.). «Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество». Журнал менеджмента . 17 (1). SAGE Publishing : 99–120. doi : 10.1177/014920639101700108. S2CID  220588334 – через журналы SAGE.
  56. ^ Дэй, Джордж С.; Уэнсли, Робин (1 апреля 1988 г.). «Оценка преимущества: структура диагностики конкурентного превосходства». Журнал маркетинга . 52 (2): 1–20. doi :10.1177/002224298805200201. S2CID  167741530 – через журналы SAGE.
  57. ^ Дэй, Джордж С. (октябрь 1994 г.). «Возможности рыночно-ориентированных организаций». Журнал маркетинга . 58 (4). Американская ассоциация маркетинга : 37–52. doi :10.2307/1251915. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251915.
  58. ^ Хули, Грэм; Гринли, Гордон; Фэхи, Джон; Кадоган, Джон (1 февраля 2001 г.). «Ресурсы, ориентированные на рынок, конкурентное позиционирование и эффективность фирмы». Журнал по маркетинговому менеджменту . 17 (5–6). Routledge : 503–520. doi : 10.1362/026725701323366908. S2CID  168120105 – через Taylor & Francis Online.
  59. ^ ab Cacciolatti, Luca; Lee, Soo Hee (2016-12-01). «Пересмотр взаимосвязи между маркетинговыми возможностями и эффективностью фирмы: сдерживающая роль рыночной ориентации, маркетинговой стратегии и организационной власти». Journal of Business Research . 69 (12): 5597–5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  60. ^ Мурман, Кристин; Раст, Роланд Т. (1999-10-01). «Роль маркетинга». Журнал маркетинга . 63 (4_suppl1): 180–197. doi :10.1177/00222429990634s117. ISSN  0022-2429. S2CID  16834677.
  61. ^ Верхоеф, Питер К.; Лифланг, Питер Ш. (2009-03-01). «Понимание влияния отдела маркетинга в фирме». Журнал маркетинга . 73 (2): 14–37. doi :10.1509/jmkg.73.2.14. ISSN  0022-2429. S2CID  17362111.
  62. ^ Хули, Грэм; Бродерик, Аманда ; Мёллер, Кристиан (1998). «Конкурентное позиционирование и ресурсно-ориентированный взгляд на фирму». Журнал стратегического маркетинга . 6 (2). Routledge : 97–116. doi :10.1080/09652549800000003 – через Taylor & Francis Online.
  63. ^ Бернс, Элвин С. (1 апреля 1986 г.). «Формирование приоритетов маркетинговой стратегии на основе относительной конкурентной позиции». Журнал потребительского маркетинга . 3 (4): 49–56. doi :10.1108/eb008179. ISSN  0736-3761 – через emerald insight.
  64. ^ Свон, Джон Э.; Ринк, Дэвид Р. (январь–февраль 1982 г.). «Подгонка рыночной стратегии к различным жизненным циклам продукта». Business Horizons . 25 (1): 72–76. doi :10.1016/0007-6813(82)90048-9. ISSN  0007-6813 – через Elsevier Science Direct.
  65. ^ abc "Руководство по матрице роста рынка продуктов Ансоффа". Матрица Ансоффа . Архивировано из оригинала 14 апреля 2021 г. Получено 6 мая 2021 г.
  66. ^ Хак, Фарук; Вонг, Х.; Джексон, Дж. (2008). «Применение матрицы стратегии роста Ансоффа к потребительским сегментам и типологиям в духовном туризме». Архивировано (PDF) из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 . {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  67. ^ abcd Ansoff, H. Igor (1957). «Стратегии диверсификации». Harvard Business Review . 35 (5): 113–124. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. Получено 6 мая 2021 г. – через ResearchGate.
  68. ^ Teixeira, Koufteros, XA, Peng, XD, Rafael; Koufteros, Xenophon; Xiaosong, David; Peng, Xiaosong (июнь 2012 г.). «Организационная структура, интеграция и производительность производства: концептуальная модель и предложения». Journal of Operations and Supply Chain Management . 5 (1): 69–81. doi : 10.12660/joscmv5n1p70-81 . ISSN  1984-3046. Архивировано из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 .{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  69. ^ ab Cai, Hongbin; Obara, Ichiro (14 марта 2008 г.). "Репутация фирмы и горизонтальная интеграция" (PDF) . The RAND Journal of Economics . 40 (2). EBSCO Information Services : 340–363. doi :10.1111/j.1756-2171.2009.00068.x. ISSN  0741-6261. OCLC  469889135. S2CID  7451124. Архивировано (PDF) из оригинала 10 мая 2017 г. . Получено 1 апреля 2016 г. .
  70. ^ Поцци, Карло; Вассилопулос, Филипп (2007). «Влияние вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации на стоимость энергетических компаний». Эконометрика энергетических систем . Лондон : Palgrave Macmillan . С. 225–253. doi :10.1057/9780230626317_11. ISBN 978-1-349-54149-2. OCLC  907659545. S2CID  10109769.
  71. ^ Isaksen, John R.; Dreyer, Bent; Grønhaug, Kjell (2010). «Влияние измерений и промышленность» (PDF) . Университет Тромсё . Архивировано (PDF) из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  72. ^ abc Кэти, Джозеф (2013-03-26). Отчет о горизонтальной и вертикальной интеграции бизнеса. GRIN Verlag. ISBN 978-3-656-39600-0.
  73. ^ ab Harrigan, Kathryn Rudie (октябрь 1984 г.). «Формулирование стратегий вертикальной интеграции». Academy of Management Review . 9 (4). Academy of Management : 638–652. doi : 10.2307/258487. ISSN  0363-7425. JSTOR  258487.
  74. ^ ab Aaker, David A. (2008). Стратегическое управление рынком (8-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси : Wiley . ISBN 9780470056233. OCLC  1158781992. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  75. ^ Прайд, Уильям М.; Феррелл, О. К. (2008). Маркетинг: концепции и стратегии . Бостон : Houghton Mifflin Harcourt . ISBN 9780618977956. OCLC  921047670.
  76. ^ Бейкер, Майкл (2008). Аудит стратегического маркетингового плана. Cambridge Strategy Publications Limited. стр. 27. ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. Архивировано из оригинала 2021-05-06 . Получено 2021-05-06 .
  77. ^ abc Goi, Chai Lee (май 2009 г.). «Обзор маркетингового комплекса: 4P или больше?». International Journal of Marketing Studies . 1 (1). Canadian Center of Science and Education: 2–15. doi : 10.5539/ijms.v1n1p2 . ISSN  1918-719X. OCLC  1033969798. Архивировано из оригинала 2019-12-05 . Получено 2021-05-06 .
  78. ^ abcdef Либерман, Марвин Б.; Монтгомери, Дэвид Б. (декабрь 1998 г.). «(Не)преимущества первопроходца: ретроспектива и связь с ресурсно-ориентированным взглядом». Strategic Management Journal . 19 (12). Wiley : 1111–1125. CiteSeerX 10.1.1.618.1542 . doi :10.1002/(SICI)1097-0266(1998120)19:12<1111::AID-SMJ21>3.0.CO;2-W. ISSN  0143-2095. 
  79. ^ Фаррис, Пол В.; Мур, Майкл Дж. (4 ноября 2004 г.). Влияние проекта маркетинговой стратегии на прибыль: ретроспектива и перспективы (иллюстрированное издание). Нью-Йорк : Cambridge University Press . стр. 81. ISBN 9780521840538. OCLC  910197190 . Получено 6 мая 2021 г. .
  80. ^ Kalyanaram, Gurumurthy; Gurumurthy, Ragu (1998). «Стратегии выхода на рынок: пионеры против опоздавших». Стратегия и бизнес (12): 74–84. ISSN  1083-706X. Архивировано из оригинала 2017-01-13 . Получено 2017-01-12 .
  81. ^ abcde Робинсон, Уильям Т.; Чианг, Чонвэнь (2002). «Стратегии разработки продукта для устоявшихся пионеров рынка, ранних последователей и поздних участников». Strategic Management Journal . 23 (9). Wiley : 855–866. doi : 10.1002/smj.257. ISSN  0143-2095.
  82. ^ Боулдинг, Уильям; Кристен, Маркус (1 октября 2001 г.). «Недостаток первопроходца» . Harvard Business Review . 79 (9). Бостон : Гарвардский колледж : 20–21. ISSN  0017-8012. OCLC  926222109. Архивировано из оригинала 6 февраля 2021 г. Получено 6 мая 2021 г.
  83. ^ abc Робинсон, Уильям Т.; Форнелл, Клас; Салливан, Мэри (ноябрь 1992 г.). «Являются ли пионеры рынка изначально сильнее, чем те, кто вышел на рынок позже?». Strategic Management Journal . 13 (8): 609–624. doi :10.1002/smj.4250130804. ISSN  0143-2095.
  84. ^ Fifield, Paul (10 сентября 2008 г.). Мастер-класс по маркетинговой стратегии. Лондон : Routledge . ISBN 9781136379468. OCLC  1223559009. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  85. ^ Haleblian, Jerayr (John); McNamara, Gerry; Kolev, Kalin; Dykes, Bernadine J. (сентябрь 2012 г.). «Изучение характеристик фирм, отличающих лидеров от последователей в волнах слияний в отрасли: перспектива конкурентной динамики». Strategic Management Journal . 33 (9). Wiley : 1037–1052. doi : 10.1002/smj.1961. ISSN  0143-2095.
  86. ^ ab Christopher, M. (1 марта 1996 г.). «От ценностей бренда к потребительской ценности». Журнал маркетинговой практики: прикладная маркетинговая наука . 2 (1). Emerald Group Publishing : 55–66. doi : 10.1108/EUM00000000000007. ISSN  1355-2538 – через Emerald Insight.
  87. ^ Wilkie, Dean CH; Johnson, Lester W.; White, Lesley (2015). «Преодоление позднего входа: важность позиции входа, выводов и лидерства на рынке». Журнал по управлению маркетингом . 31 (3–4). Routledge : 424. doi : 10.1080/0267257X.2014.981567. OCLC  907598529. S2CID  167691483 – через Taylor & Francis Online.
  88. ^ Прайд, Уильям М.; Феррелл, О.К. (11 января 2016 г.). Основы маркетинга (7-е изд.). Бостон : Cengage . ISBN 9781305405769. OCLC  948733474. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  89. ^ Фэхи, Джон; Джоббер, Дэвид (2015). Основы маркетинга (5-е изд.). Мейденхед : McGraw Hill Education . стр. 128. ISBN 9780077167950. OCLC  1090129732. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 г. . Получено 6 мая 2021 г. .
  90. ^ Сойер, Джордж К. (6 марта 1986 г.). Разработка стратегии: практическое руководство для менеджеров (иллюстрированное издание). Wiley . стр. 5. ISBN 9780471816829. OCLC  1026612842 . Получено 6 мая 2021 г. .
  91. ^ Belicove, Mikal E. (27 сентября 2013 г.). «Понимание целей, стратегии, задач и тактики в эпоху социальных сетей». Forbes . Архивировано из оригинала 21 апреля 2021 г. Получено 6 мая 2021 г.
  92. ^ Каплан, С. и Нортон, Д.П., «Использование сбалансированной системы показателей» в книге « Фокусирование вашей организации на стратегии с помощью сбалансированной системы показателей», [Сборник Harvard Business Review], 2-е издание, 1993 г.
  93. ^ Кулцик, Р.С., Майлз и Сноу: Организационные типы, опубликовано в 2000 г., дата обращения 13 ноября 2021 г.
  94. ^ Майлз, Рэймонд Э.; Сноу, Чарльз Кертис (2003). Организационная стратегия, структура и процесс. Стэнфорд, Калифорния : Stanford University Press . стр. 29. ISBN 9780804748407. OCLC  837621829.
  95. ^ Лауфер, Дэниел (15 декабря 2010 г.). «Стратегии маркетинговой войны». Wiley International Encyclopedia of Marketing . Oxford : Wiley . doi :10.1002/9781444316568.wiem01061. ISBN 9781405161787. OCLC  718515800.
  96. ^ Котлер, Филип; Сингх, Рави (1981). «Маркетинговая война в 1980-х». Журнал деловой стратегии . 1 (3): 30–41.

Дальнейшее чтение

Внешние ссылки