Наставничество

Руководство отношения

Армейский тренер обучает новых солдат.

Наставничество – это покровительство, влияние, руководство или направление со стороны наставника. ^[1] Наставник — это тот, кто учит или дает помощь и советы менее опытным и зачастую более молодым людям. ^[2] В организационной среде наставник влияет на личностный и профессиональный рост подопечного. Большинство традиционных форм наставничества предполагает, что старшие сотрудники наставляют более младших сотрудников, но наставники не обязательно должны быть старше людей, которых они наставляют. Важно то, что у наставников есть опыт, на котором другие могут учиться. ^[3]

Согласно Бизнес-словарю, наставник — это старший или более опытный человек, которому поручено выполнять функции советника, советчика или наставника для младшего или стажера. Наставник несет ответственность за предоставление помощи и обратную связь человеку, находящемуся под его руководством. Роль наставника, согласно этому определению, состоит в том, чтобы использовать свой опыт, чтобы помочь младшему сотруднику, поддерживая его в работе и карьере, комментируя его работу и, что наиболее важно, предлагая направление подопечным, когда они преодолевают проблемы и обстоятельства. на работе. ^[4]

Взаимодействие с экспертом также может быть необходимо для приобретения навыков работы с инструментами культуры. ^[5] Опыт наставничества и структура отношений влияют на «объем психосоциальной поддержки, профориентации, ролевого моделирования и общения , которые происходят в наставнических отношениях, в которых участвуют подопечные и наставники». ^[6]

Человека, получающего наставничество, можно назвать протеже (мужчина), протеже (женщина), учеником , учеником или, в 2000-х годах, подопечным. Наставничество — это процесс, который всегда предполагает общение и основан на взаимоотношениях, но его точное определение неясно ^[7] , в настоящее время используется более 50 определений, ^[8] таких как:

Наставничество — это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, которая воспринимается получателем как имеющая отношение к работе, карьере или профессиональному развитию; Наставничество предполагает неформальное общение, обычно личное и в течение длительного периода времени, между человеком, который, как считается, имеет больше соответствующих знаний, мудрости или опыта (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше (наставник). протеже). ^[9]

Наставничество в Европе существовало еще в Древней Греции . Происхождение слова происходит от Ментора , сына Алкима из «Одиссеи » Гомера . ^{[10] [11]} С 1970-х годов он распространился в Соединенных Штатах в основном в контексте обучения, ^[12] связан с важными историческими связями с движением за равенство на рабочем месте для женщин и меньшинств ^[13] и был описан как «инновация». в американском менеджменте». ^[14]

История

«Возрастная обучающая молодежь» Уильяма Блейка — романтический образ наставничества. ^[15]

Слово было вдохновлено персонажем «Наставник» из «Одиссеи » Гомера . Хотя Наставник в этой истории изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его облик, чтобы направлять юного Телемаха в его трудное время.

Исторически значимые системы наставничества включают традицию гуру-ученика , практикуемую в индуизме и буддизме , ^[16] старейшин , систему ученичества, практикуемую раввинистическим иудаизмом и христианской церковью ^[17] , а также ученичество в рамках средневековой системы гильдий . ^[18]

В Соединенных Штатах сторонники равенства на рабочем месте во второй половине двадцатого века популяризировали термин «наставник» и концепцию карьерного наставничества как часть более широкого лексикона социального капитала , который также включает такие термины, как « стеклянный потолок» , «бамбуковый потолок » ^{. 19]} создание сетей , образец для подражания и привратник , который служит для выявления и решения проблем, мешающих недоминирующим группам добиться профессионального успеха. Основная бизнес-литература приняла эти термины и концепции и пропагандировала их как путь к успеху для всех, кто делает карьеру. Эти термины не вошли в общий американский словарь до середины 1990-х годов. ^[13]

Профессиональные организации и квалификации

Европейский совет наставничества и коучинга (EMCC) является ведущим мировым органом с точки зрения создания и поддержания ряда отраслевых стандартов, правил и процессов наставничества и связанных с ним областей надзора и коучинга. ^{[20] [21] [22]}

Техники

Поскольку целью наставничества является развитие личности в целом, используемые методы широки и требуют мудрости для надлежащего использования. ^[23] Исследование 1995 года методов наставничества, наиболее часто используемых в бизнесе, показало, что пятью наиболее часто используемыми методами среди наставников были: ^[24]

1. Сопровождение : наставник участвует в процессе обучения вместе с обучающимся и поддерживает его.
2. Посев : наставник дает обучающемуся изначально неясный или неприемлемый совет, имеющий ценность в данной ситуации.
3. Катализирующий : наставник решает погрузить ученика в изменения, чтобы спровоцировать другой образ мышления, изменение идентичности или переупорядочение ценностей.
4. Показ : наставник обучает ученика, демонстрируя навыки или действия.
5. Сбор урожая : наставник оценивает и определяет полезность и ценность навыков учащегося.

Наставники могут использовать различные методы в зависимости от ситуации и образа мышления подопечного. Методы, используемые в современных организациях, можно найти в древних системах образования: от сократической техники сбора урожая до сопровождения, используемого в ученичестве странствующих строителей соборов в средние века. ^[24] Авторы по лидерству Джим Кузес и Барри З. Познер советуют наставникам искать «обучающие моменты», чтобы «расширить или реализовать потенциал людей в организациях, которыми они руководят», и подчеркивают, что личный авторитет так же важен для качественного наставничества. как умение. ^[25]

Существуют разные типы наставников, например:

Старший редактор является наставником младшего редактора.

• Несколько наставников . Новая тенденция заключается в том, что у учащегося должно быть несколько наставников. Наличие более чем одного наставника может расширить знания учащегося, поскольку разные наставники могут иметь разные сильные стороны. ^[26]
• Профессия или наставник по профессии : это тот, кто в настоящее время занимается той профессией или профессией, в которую вступает ученик. Они знают тенденции, важные изменения и новые практики, которые должны знать новички, чтобы оставаться на вершине своей карьеры. Подобный наставник — это человек, с которым учащийся может обсуждать идеи, а также он предоставляет учащемуся возможность общаться с другими людьми в этой профессии или профессии.
• Наставник отрасли : это тот, кто не только сосредотачивается на профессии, но и может дать представление об отрасли в целом, например, об исследованиях, разработках или ключевых изменениях.
• Наставник организации : Политика в организациях постоянно меняется. Важно быть осведомленным о ценностях, стратегиях и продуктах, которые существуют в организации, и о том, когда они меняются. Наставник организации может внести ясность, когда это необходимо, например, в отношении миссий и стратегий.
• Наставник рабочего процесса : этот наставник может исключить ненужную работу, объяснить все тонкости проектов и повседневных задач, а также исключить ненужные вещи в рабочем дне учащегося. Этот наставник может помочь выполнить задачи быстро и эффективно.
• Наставник по технологиям : Технологии быстро совершенствуются и становятся все более важной частью повседневных операций внутри компаний. Наставник по технологиям может помочь с техническими сбоями, посоветовать системы, которые могут работать лучше, чем те, которые учащийся использует в настоящее время, и обучить их использованию новых технологий.

Виды наставничества

Формальное наставничество

Некоторые элементы наставничества.

Официальные отношения наставничества устанавливаются административным подразделением или офисом в компании или организации, которое привлекает и нанимает квалифицированных людей, желающих быть наставниками, обеспечивает обучение наставников и помогает подобрать наставников к человеку, нуждающемуся в наставничестве. Хотя формальные системы наставничества содержат множество структурных и руководящих элементов, они обычно позволяют наставнику и подопечному играть активную роль в выборе того, с кем они хотят работать. Официальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным, не допуская участия этих людей, не принесли хороших результатов. Даже если «на бумаге» наставник и подопечный кажутся идеально подходящими друг другу, на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Таким образом, предоставление наставнику и подопечному возможности помочь выбрать, с кем они хотят работать, является широко используемым подходом. Например, программы наставничества для молодежи назначают детей или молодежь из групп риска, у которых нет образцов для подражания и спонсоров, наставникам, которые выступают в качестве образцов для подражания и спонсоров. ^[27]

В бизнесе формальное наставничество является одной из многих стратегий управления талантами , которые используются для подготовки ключевых сотрудников, недавно принятых на работу выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Подбор наставников и подопечных часто осуществляется координатором наставничества с помощью компьютеризированного реестра базы данных, который обычно предлагает совпадения в зависимости от типа искомого опыта и квалификации.

Существуют формальные программы наставничества, ориентированные на ценности, тогда как социальное наставничество и другие виды ориентированы конкретно на развитие карьеры. Некоторые программы наставничества обеспечивают как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо продуманных официальных программах наставничества есть цели программы, графики, обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка.

Неформальное наставничество

Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора персонала, обучения наставников и услуг по подбору персонала. Это может развиваться естественным образом между партнерами, например, в ситуациях делового общения , когда более опытный человек встречает нового сотрудника, и они устанавливают взаимопонимание. Помимо этих типов, наставничество имеет диадическую структуру в науке, технике, инженерии, математике и медицине (STEMM). ^[28]

Женщина осуществляет наставничество в программе «Молодежь за перемены».

Модели

Существует множество видов наставнических отношений: от отношений в школе или сообществе до отношений электронного наставничества. Эти отношения наставничества различаются, и на них может влиять тип наставнических отношений. ^[29] Существует несколько моделей, которые использовались для описания и изучения возможных суботношений: например, Синди Бьюэлл описывает, как могут развиваться отношения наставничества:

• Модель клонирования : Наставник учит учащегося так, как если бы он был клоном наставника.
• Модель воспитания : Наставник берет на себя родительскую роль, создавая открытую, поддерживающую среду, где учащийся может учиться и пробовать что-то самостоятельно.
• Модель дружбы : Наставник действует скорее как равный, «а не участвует в иерархических отношениях».
• Модель ученичества : Наставник и ученик преимущественно имеют профессиональные отношения. ^[30]

Другие типы

• Наставничество между коллегами : отношения, в которых участвуют люди, занимающие схожие должности. Один человек может быть более осведомлен в том или ином аспекте, и они могут помогать друг другу прогрессировать в своей работе. В большинстве случаев отношения со сверстниками обеспечивают большую поддержку, сочувствие и советы, поскольку ситуации очень похожи.
• Ситуационное наставничество : краткосрочные отношения, в которых человек занимается наставничеством для достижения определенной цели. Это может быть компания, привлекающая эксперта в области социальных сетей или безопасности в Интернете. Этот эксперт может наставлять сотрудников, чтобы они лучше знали конкретную тему или навык. ^{[ нужна цитата ]}
• Супервизорское наставничество : в этих отношениях участвует наставник, занимающий более высокую должность, чем ученик. Наставник может ответить на многие вопросы и посоветовать лучший вариант действий. ^[31]
• Круги наставничества : участники всех уровней организации предлагают и владеют ^{[ необходимы разъяснения ]} темой перед тем, как встретиться в группах для обсуждения этой темы, что мотивирует их расти и становиться более осведомленными. Flash-наставничество идеально подходит для таких ситуаций, как слежение за работой и обратное наставничество.
• Быстрое наставничество : краткосрочная форма наставничества, которая фокусируется на отдельных встречах, а не на традиционных долгосрочных отношениях наставничества. ^[32]

Преимущества

Наставник Нео Нтсома (справа) проводит мастер-класс для молодежи.

Сотрудник ВВС США, занимающийся наставничеством молодежи.

Метаанализ 112 отдельных исследований показал, что наставничество имеет значительные поведенческие, поведенческие, связанные со здоровьем, отношения, мотивационные и карьерные преимущества. ^[33] Для учащегося эти преимущества зависят от различных функций, выполняемых наставником. Первоначально концепция функций наставничества была разработана на основе качественных исследований в организационном контексте, при этом функции подпадали под два основных фактора: психосоциальная поддержка (например , моделирование ролей , дружба, эмоциональная поддержка, поощрение) и поддержка, связанная с карьерой (например, предоставление советов, обсуждение целей). ). ^[34] Ранний количественный подход обнаружил, что ролевое моделирование является отдельным третьим фактором. ^[35] В наставничестве для достижения успеха в колледже была дополнительно определена четвертая функция, касающаяся передачи знаний, ^[36] которая также была обнаружена в контексте наставничества в творчестве . ^[37]

Разработка программы наставничества для новых и нынешних сотрудников также дает работодателю множество преимуществ:

• Развитие карьеры : создание программы наставничества по развитию карьеры для сотрудников позволяет организации помочь младшим сотрудникам изучить навыки и поведение у старших сотрудников, которые необходимы младшим сотрудникам для продвижения на более ответственные должности. Этот тип программы наставничества может помочь согласовать цели организации с личными карьерными целями сотрудников по развитию внутри организации. Это дает сотрудникам возможность профессионально развиваться и узнавать больше о своей работе. Такое сотрудничество также дает сотрудникам ощущение вовлеченности в организацию, что может привести к улучшению показателей удержания сотрудников и повышению их удовлетворенности. ^[38]
• Наставничество с высоким потенциалом . Наиболее талантливых сотрудников в организациях, как правило, трудно удержать, поскольку они обычно стремятся к более серьезным задачам и ответственности и, скорее всего, уйдут в другую организацию, если не почувствуют, что им дают возможность развиваться. Создание программы наставничества для сотрудников с высоким потенциалом, которая дает им индивидуальное руководство со стороны высшего руководства, может помочь вовлечь сотрудников, дать им возможность развиваться и повысить вероятность остаться в организации. ^[39]
• Наставничество по вопросам разнообразия . Один из лучших способов внедрения инноваций – это привлечение новых идей от старших сотрудников и лидеров недостаточно представленных групп (например, женщин, этнических меньшинств и т. д.). Во многих западных странах женщины и этнические меньшинства значительно недопредставлены на руководящих должностях и в советах директоров. Однако в некоторых профессиях, традиционно сегрегированных по признаку пола, таких как образование и уход за больными , женщины могут быть доминирующим полом в рабочей силе. Наставники из недостаточно представленных групп могут дать возможность сотрудникам из аналогичных групп повысить их уверенность в себе, принять на себя более ответственные задачи и подготовиться к руководящим должностям. Развитие сотрудников из разных групп может дать организации доступ к новым идеям, подходам к решению проблем и перспективам. Эти отношения, как правило, приводят к успеху внутри организации и повышению удовлетворенности работой. ^[40] Наставникам большинства предоставляется возможность узнать и сопереживать культуре и опыту обучения меньшинства, но отношения наставничества могут быть затруднены, если они не желают адаптировать свои культурные взгляды. ^[41] Представители культуры большинства воспринимаются как более компетентные, в то время как представители культуры меньшинства получают меньше оценок за тот же объем работы; следовательно, наставник большинства в силу своего статуса может помочь учащемуся из меньшинства получить признание и продвижение по службе, которого они заслуживают. ^[40] Наставники из числа представителей меньшинств часто чувствуют необходимость работать усерднее, чем другие наставники, чтобы доказать свою ценность в организации. Однако в сочетании с учащимися большинства их воспринимаемая ценность автоматически увеличивается исключительно благодаря статусу большинства их сверстников. Наставники из числа меньшинств склонны приносить своим ученикам эмоциональную пользу. В исследовании 1958 года Маргарет Касслер показала, что для каждой опрошенной ею женщины-руководителя, не владевшей собственной компанией, «что-то — или кто-то — подтолкнуло ее вверх по лестнице, в то время как другие остановились на более низкой ступеньке». Касслер пришел к выводу, что отношения между «спонсором и протеже» (словарь «наставничества» еще не вошёл в обиход) были «волшебной формулой» успеха. ^[42] К концу 1970-х годов многочисленные публикации установили центральную роль наставничества в достижении успеха в бизнесе для всех, и особенно для женщин, пытающихся войти в деловой мир, где доминируют мужчины. В этих публикациях отмечались многочисленные преимущества, предоставляемые наставничеством, которые включали инсайдерскую информацию, образование, руководство, моральную поддержку, вдохновение, спонсорство, защиту, продвижение по службе, способность «обходить иерархию», проекцию «отраженной власти» начальника, доступ к невидимым в противном случае возможностям и опеке в корпоративной политике. ^[13]Литература также показала ценность этих преимуществ: например, опрос 1250 топ-менеджеров Harvard Business Review, опубликованный в 1979 году, показал, что большинство сотрудников, получивших наставничество или спонсорство, и что те, кто получил такую ​​помощь, сообщали о более высоких доходах, лучшем образовании, более быстром пути к достижениям и большее удовлетворение от работы, чем те, кто этого не сделал. ^[43] В литературе особо подчеркивается необходимость наставничества для успеха деловых женщин: ^[13] хотя женщины составляли менее одного процента руководителей в опросе Harvard Business Review , все эти женщины сообщили, что их наставляли. ^[43] В последующие десятилетия, когда наставничество стало широко ценимым явлением в Соединенных Штатах, женщины и представители меньшинств, в частности, продолжали сознательно развивать наставнические отношения, стремясь к профессиональному росту. ^[13]
• Обратное наставничество : хотя в наставничестве обычно участвует более опытный, обычно более старший сотрудник или руководитель, который дает рекомендации более молодому сотруднику, можно использовать и противоположный подход. С появлением цифровых инноваций, интернет-приложений и социальных сетей в 2000-х годах новые, более молодые сотрудники могут быть лучше знакомы с этими технологиями, чем старшие сотрудники организаций. Молодое поколение может помочь старшему поколению расширяться и расти в соответствии с текущими тенденциями. ^{[44] [40] [45]}
• Наставничество по передаче знаний : сотрудники должны обладать определенным набором навыков для выполнения поставленных задач. Наставничество может научить сотрудников быть организованными. Это также может предоставить им доступ к эксперту, который может предоставить обратную связь и ответить на вопросы. ^[46]

Хетти ван Эммерик провела аналогичное исследование, в котором изучалось влияние наставничества в контексте сложных рабочих ситуаций. В результате этого исследования было сделано несколько важных выводов: ^[47]

1. Наставничество связано с улучшением производительности труда (т.е. внутренней удовлетворенностью работой и карьерой).

2. Наставничество уменьшает негативную связь между неблагоприятными условиями работы и положительными результатами работы, делая отношения более крепкими для тех, у кого нет наставника, чем для тех, у кого он есть.

3. Установлено, что наставничество отрицательно связано со всеми тремя характеристиками выгорания (эмоциональная усталость, деперсонализация и снижение личных достижений) результатов сотрудников.

Современные исследования и практика в США

Частично в ответ на исследование Дэниела Левинсона ^[48] исследования 1970-х годов заставили некоторых женщин и афроамериканцев задаться вопросом, доступна ли или привычна ли классическая модель «белого мужчины» для людей, которые являются новичками в традиционно белых мужских организациях. В 1978 году Эдгар Шейн описал несколько ролей успешных наставников. ^[49] Он определил семь типов наставнических ролей в своей книге « Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям» (1978). Он сказал, что некоторые из этих ролей требуют, чтобы учитель был, например, «открывателем дверей, защитником, спонсором и лидером». ^{[ нужна цитата ]}

Рамки способностей поощряют менеджеров наставлять персонал. Хотя менеджер может наставлять своих сотрудников, он с большей вероятностью будет наставлять сотрудников других подразделений своей организации, сотрудников специальных программ (таких как программы для выпускников и лидерства), сотрудников других организаций или членов профессиональных ассоциаций.

Наставничество охватывает широкий спектр ролей. Формулирование этих ролей полезно не только для понимания того, какую роль играет сотрудник, но и для написания заявлений о приеме на работу.

Двое учеников Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, различающихся по этническому происхождению и полу. Их исследования представили доказательства роли: чирлидера, тренера, доверенного лица, советчика, развивающего талант, «гриота» (устного историка организации или профессии), опекуна, гуру, вдохновителя, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образец для подражания, пионер, «источник семян», «успешный лидер» и учитель. ^[50] Они описали многочисленные практики наставничества, которые с тех пор получили название «мозаичное наставничество», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником.

Мозаичное наставничество основано на концепции, согласно которой почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для кого-то другого, а также может учиться по одному из этих направлений у кого-то другого. Модель считается полезной для людей, которые являются «нетрадиционными» в традиционной среде, например, небелых людей и женщин в традиционно белых мужских организациях. Идея была хорошо принята в медицинской литературе. ^[51]

Корпоративные программы

Наставник НАТО обучает двух вещательных компаний методам монтажа видео и повествования.

Программы корпоративного наставничества могут быть формальными или неформальными и преследовать различные конкретные цели, включая акклиматизацию новых сотрудников, развитие навыков, удержание сотрудников и повышение разнообразия.

Взаимосвязь между наставничеством, приверженностью и текучестью кадров изучалась в одном исследовании Техасского университета A&M. «Наставничество действительно может способствовать повышению степени эмоциональной и долгосрочной приверженности организации», согласно результатам исследования. (Хаффман и Пейн, 2005). ^[47]

Формальные программы

Официальные программы наставничества предлагают сотрудникам возможность участвовать в организованной программе наставничества. Участники присоединяются в качестве наставника, ученика или и того, и другого, заполнив профиль наставничества. Профили наставничества заполняются в письменной форме на бумаге или компьютере или через онлайн-форму в рамках онлайн-системы наставничества. Наставника подбирает учащийся администратор программы или комитет наставничества, либо они могут выбрать наставника самостоятельно в зависимости от формата программы.

Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества, но не имеют формального наставничества. Эти компании могут предоставлять некоторые инструменты и ресурсы и поощрять менеджеров принимать запросы на наставничество от более младших членов организации. ^[52]

Исследование 1162 сотрудников показало, что «удовлетворенность отношениями наставничества оказала более сильное влияние на отношение, чем наличие наставника, независимо от того, были ли отношения формальными или неформальными, или разработка официальной программы наставничества». ^[53] Даже когда отношения наставничества установлены, фактические отношения более важны, чем наличие отношений.

Компании из списка Fortune 500 также реализуют официальные программы наставничества по всему миру. Cardinal Health реализует официальную инициативу наставничества в масштабе всего предприятия с 2011 года. ^{Инициатива включает в себя девять официальных программ наставничества, некоторые из} которых охватывают все предприятие, а некоторые ограничиваются конкретными сегментами бизнеса и функциями. Цели различаются в зависимости от программы: некоторые ориентированы на сотрудников, сталкивающихся с конкретными проблемами или карьерными вехами, а другие обеспечивают более открытое обучение и развитие. ^[54]

Программы для новых сотрудников

Программы наставничества для новых сотрудников созданы, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться к организации. В программах наставничества для новых сотрудников новички в организации (учащиеся) объединяются в пары с более опытными людьми (наставниками), чтобы получать информацию, хорошие примеры и советы по мере их продвижения. Беверли Кэй и Шэрон Джордан-Эванс утверждают, что новые сотрудники, работающие в паре с наставником, в два раза чаще остаются на своей работе, чем те, кто не получает наставничества. ^[55]

Эти наставнические отношения способствуют карьерному росту и приносят пользу как наставнику, так и ученику: например, наставник может проявлять лидерство, обучая; организация получает сотрудника, сформированного в соответствии с культурой и деятельностью организации, поскольку он находился под наставничеством опытного члена; и учащийся может общаться, легче интегрироваться в организацию и приобретать опыт и советы. ^[56] Донналин Помпер и Джонатан Адамс говорят, что «присоединение к сети наставников и развитие своей собственной имеет решающее значение для продвижения», что, вероятно, объясняет, почему те, кого наставляют, как правило, преуспевают в своих организациях. ^[56]

В организационной среде наставничество обычно «требует неравных знаний» ^[9] , но процесс наставничества может отличаться. Буллис описывает процесс наставничества в виде фазовых моделей. Первоначально «подопечный доказывает, что он достоин времени и энергии наставника». Затем происходит совершенствование, которое включает в себя фактическое «коучинг... развивается прочная межличностная связь между наставником и подопечным». Затем, на этапе разделения, «подопечный испытывает большую автономию». В конечном счете, в отношениях становится больше равенства, которые Буллис назвал «переопределением». ^[57]

Высокопотенциальные программы

Программы наставничества с высоким потенциалом используются для подготовки перспективных сотрудников, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения на руководящие или исполнительные должности. Сотрудник (обучающийся) объединяется с руководителем (или лидерами) высшего уровня для серии карьерно - коучинговых взаимодействий. Эти программы, как правило, меньше, чем обычные программы наставничества, и для участия могут быть выбраны учащиеся, соответствующие списку критериев. Другой метод наставничества с высоким потенциалом заключается в назначении сотрудника на ряд должностей в разных областях организации (например, человеческие ресурсы, продажи, управление операциями и т. д.) на короткие периоды времени, чтобы он мог учиться самостоятельно. о практической моде — о структуре, культуре и методах организации.

Сопоставление подходов

Соответствие комитету

Учащиеся подбираются к наставникам назначенным комитетом по наставничеству, который обычно состоит из старших членов группы обучения, обучения и развития и/или отделов кадров. Комитет по подбору рассматривает профили наставников и цели коучинга, преследуемые учащимися, и составляет подборы на основе областей развития, сильных сторон наставника, общего опыта, набора навыков, местоположения и целей.

Сопоставление с помощью технологии самостоятельного сопоставления

Технология наставничества, обычно основанная на компьютерном программном обеспечении, может использоваться для облегчения матчей, позволяя учащимся искать и выбирать наставника на основе их собственного развития, потребностей в коучинге и интересов. Эта методология, ориентированная на учащихся, увеличивает скорость поиска совпадений и сокращает количество административного времени, необходимого для управления программой. ^[58] Качество совпадений повышается с помощью программ самоподбора, поскольку наставничество, как правило, более успешно, когда учащийся участвует в выборе своего наставника. ^[59] Существует множество доступных программ онлайн-наставничества, которые можно использовать для облегчения процесса подбора кандидатов, ориентированного на подопечных.

Скорость сети

При быстром общении наставники и ученики знакомятся друг с другом на коротких сессиях, что позволяет каждому человеку найти потенциальных партнеров в очень короткие сроки. Создание скоростных сетей происходит как разовое мероприятие, чтобы люди «встретились с потенциальными наставниками, чтобы увидеть, подходят ли они для долгосрочного сотрудничества». ^[60]

Наставничество прямых подчиненных

Наставничество прямых подчиненных можно рассматривать как форму трансформационного лидерства, особенно формы индивидуального подхода. ^[61]

В образовании

Наставничество в образовании предполагает отношения между двумя людьми, в которых наставник играет поддерживающую и консультативную роль для студента, учащегося. Эти отношения способствуют «развитию и росту навыков и знаний последних благодаря опыту первых». ^[62]

Наставничество имеет решающее значение для высококачественного образования, поскольку оно способствует индивидуальному развитию и росту, а также обеспечивает «передачу» навыков и профессиональных стандартов следующему поколению. ^[63]

Во многих средних и высших учебных заведениях программы наставничества предлагаются для поддержки учащихся в завершении программы, укреплении доверия и переходе к дальнейшему образованию или трудоустройству. Существуют также программы наставничества , разработанные специально для привлечения недостаточно представленных групп населения в науку и технику. ^[64]

Устойчивость

Особым направлением наставничества молодежи , которое направлено на решение проблем, из-за которых учащиеся не успевают в образовании, одновременно готовя их к тому, чтобы справиться с трудными обстоятельствами, которые могут повлиять на их жизнь в будущем и изменить их успехи, является повышение жизнестойкости . Было обнаружено, что устойчивость является полезным методом при работе со студентами из низких социально-экономических групп, которые часто сталкиваются с кризисами или проблемами и страдают от определенных травм. ^[65] Эти проблемы напрямую влияют на образование, успеваемость учащихся и успеваемость в школе, поэтому определенные негативные психологические и экологические ситуации, с которыми непропорционально часто сталкиваются учащиеся из более низких социально-экономических слоев, служат основой для объяснения разрыва в успеваемости. Устойчивость не обеспечивает решение проблем и травм, с которыми сталкиваются эти учащиеся, а вместо этого фокусируется на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них таким образом, чтобы избежать негативных последствий и позволяет им становиться сильнее и учиться на опыте. .

Защитные факторы и факторы риска

Защитные факторы «модифицируют или трансформируют реакцию на неблагоприятные события, чтобы [учащиеся] избегали негативных последствий» и способствуют развитию устойчивости. ^[66] Их развитие позволяет учащимся применять их к решению задач и позитивно участвовать в них, что не оказывает негативного влияния на их образование, личную жизнь или успехи. Примеры этих защитных факторов, выявленных Рейсом, Колбертом и Хебертом в их трехлетнем исследовании экономически неблагополучных и этнически разнообразных учащихся, включают «поддержку взрослых, дружбу с другими успевающими учащимися, возможность получать награды и продвинутые классы, участие во многих внеклассных мероприятиях». как после школы, так и летом, развитие сильной веры в себя и способы справиться с негативными аспектами школьной, городской и семейной среды». ^[67] С другой стороны, факторы риска препятствуют способности учащихся позитивно участвовать в решении своих задач и во многих случаях мешают этим учащимся достичь того же уровня, что и учащиеся, которые не сталкиваются с такими же ситуациями, и могут включать семейные трагедии, старший брат или сестра, пристрастившийся к наркотикам и/или алкоголю, нестабильность в семье, личная боль и неуспеваемость в учебе. «Подобно тому, как факторы риска и детские стрессоры могут одновременно возникать в определенной популяции или в течение определенного периода развития, защитные факторы также могут в некоторой степени возникать вместе». ^[68]

Консультирование и руководство

Учащиеся с низкой успеваемостью, происходящие из среды, наполненной факторами риска, часто не имеют достаточной поддержки, поэтому роль преподавателей может быть полезной для учащихся, если она выходит за рамки базовых структур внутри класса. В такой среде учащиеся часто подвергаются принудительным взаимодействиям, поэтому позитивные, личные и гармоничные взаимоотношения между учащимся и поддерживающим лицом могут помочь развитию адаптивных качеств. ^[69] Учителя, которые видят в учениках талантливых людей и заботятся о них как о личностях, устанавливая искренние отношения, создают себе дополнительные роли наставника и защитника — дополнительную семейную систему поддержки, которая может служить дополнительным защитным фактором. ^[70] Поддерживающий взрослый может помочь уменьшить негативное воздействие определенных событий и факторов риска, одновременно усиливая положительные факторы, которые помогают им эффективно справляться с ситуацией. Некоторые из компонентов, которые способствуют развитию устойчивости в сочетании с прочными отношениями между взрослыми и учениками, включают внеклассные программы, более сложные занятия, программы поддержки сверстников, летние программы и программы для одаренных детей. ^[67] Лучше узнавая учащихся, особенно их семейную жизнь и индивидуальные обстоятельства, учителя и консультанты могут оказывать конкретную поддержку каждому учащемуся, выходя за рамки его неблагополучного происхождения, признавая его способности, развивая его сильные стороны и поддерживая высокие ожидания. ^[70]

Тренеры-преподаватели

Тренеры-преподаватели — это бывшие учителя или директора, которые продемонстрировали эффективность в своей преподавательской или руководящей работе и проходят дополнительное обучение, чтобы узнать больше о технических навыках, необходимых для того, чтобы быть эффективным тренером. ^[71] В своей книге «Искусство коучинга» Елена Агилар рекомендует, чтобы коуч «должен быть эффективным учителем в течение как минимум пяти лет». ^[71] Хотя необходимы навыки, которые были эффективны в классе, тренер также должен быть уверен в работе со взрослыми и применять на тренерской должности сильные навыки слушания, общения и анализа данных. ^[71] В конечном счете, тренер-преподаватель — это бывший учитель, который добился успеха в классе и пользуется уважением на местах, причем уважение переносится и на эту новую должность. ^[72]

Деятельность

Тренеры работают один на один с учителями или в небольших группах с учителями, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе на основе данных, собранных и обсужденных учителями или тренерами. ^[72] По мнению Мелинды Мангин и КайЛонни Дансмор, модели учебного коучинга могут включать «когнитивный коучинг, клиническую супервизию, коучинг и наставничество со стороны коллег, формальный коучинг по грамотности, неформальный коучинг или смешанную модель». ^[73] «Другие исследователи описали такие категории коучинга, как ориентированный на данные, ориентированный на учащихся, управленческий и коуч, работающий с отдельными учителями или с группами учителей». ^{[74] [75]} В конечном счете, роль тренера призвана повысить потенциал учителей и способствовать их совершенствованию посредством возможностей обучения. ^[75] Коучинг является неотъемлемой частью работы учителя; другими словами, тренер работает с учителем на протяжении всего учебного года и встречается с учителем в течение учебного дня по вопросам текущих уроков, планирования, а также собранных наблюдений и данных. Дискуссии между тренером-преподавателем и учителем строятся на взаимном уважении и доверительных отношениях посредством конфиденциальности. ^[72] В целом, коучинг предназначен для профессионального развития учителя. ^[72]

Основная ответственность тренера - изменить практику учителя и расширить его знания на «новых учебных материалах, программах и инициативах». ^[75] Такое профессиональное развитие может происходить в результате обсуждений, модельных уроков и стратегий обучения. ^[76] Наблюдения учителей — один из наиболее мощных способов, с помощью которых тренеры могут представить учителям данные о необходимости изменений. Тренеры, проводящие наблюдения и собирающие данные для обсуждения с учителями, помогают учителям совершенствоваться. ^[76]

Эффективность

Согласно трехлетнему исследованию, проведенному Пенсильванским институтом педагогического коучинга, успехи учащихся росли, когда в классе использовался педагогический коучинг. Это нельзя рассматривать исключительно как «учебный коучинг» в отрыве от других факторов. ^[77] Модель коучинга «подчеркивает одновременное использование четырех стратегий: индивидуальное взаимодействие с учителем; научно обоснованные методы повышения грамотности, применяемые в учебной программе; анализ данных; и размышление о практике». ^[77] Учителя рассказали, что:

• Девяносто один процент учителей, которых регулярно обучали, заявили, что тренеры помогли им понять и использовать новые стратегии обучения.
• Семьдесят девять процентов учителей, которых регулярно обучали, заявили, что их тренер сыграл значительную роль в улучшении их преподавания и практики в классе.

Учителя, которые регулярно обучались один на один, сообщили, что:

• Они внесли существенные изменения в свою педагогическую практику.
• Их ученики были более вовлечены в учебу и с энтузиазмом относились к обучению.
• Посещаемость занятий резко возросла. ^[72]

В дополнение к этому, «считается, что наиболее эффективная модель профессионального развития предполагает последующую деятельность, обычно в форме долгосрочной поддержки, коучинга в классах учителей или постоянного взаимодействия с коллегами». ^[78] В большинстве случаев педагогический коучинг может обеспечить такую ​​поддержку и соответствовать определению эффективного профессионального развития.

Административная поддержка

Агилар заявляет, что администрация также должна оказывать поддержку в области педагогического коучинга, чтобы согласовать работу тренера и учителя с миссией или видением школы. ^[71] Джим Найт акцентирует внимание на том, что партнерство с директором является основой успешного коучинга, и объясняет, что директор и тренер-преподаватель должны быть согласованы в своих целях коучинга. ^[76] Если у них разные желаемые результаты обучения, то учитель получит смешанные сообщения и окажется между улучшением и тупиком. ^[71] Агилар предлагает тренерам постоянно спрашивать о целях школы, а также о том, какие действия следует внести в ежедневную тренировку для их достижения. ^[71]

Стратегии, основанные на данных

Вера Найта в использование данных имеет решающее значение для повышения квалификации учителей во время коучинговых сессий. Он рассказывает, как высказывание мнений и указание учителю, как совершенствоваться, останавливают обучение учителя; вместо этого это создает барьер между тренером и учителем и заставляет учителя ожидать, что его будут инструктировать на протяжении всего процесса. ^[76]

Построение отношений

Отношения и доверие между коучем и подопечным являются важнейшим компонентом коучинга. ^{[71] [76]} Тренер, обладающий конкретными знаниями и уважением в области преподавания учителя, может помочь укрепить доверие. Еще один способ построить это доверие – это конфиденциальность. Помимо построения отношений, важно, чтобы подопечный чувствовал себя комфортно, разговаривая со своим тренером о чем угодно. ^[71] Начать коучинговый разговор о том, как поживает подопечный, также важно для построения отношений.

Содержание и педагогические знания

По мнению Нельсона и Сасси, «знание педагогического процесса и знание содержания должны быть объединены» как в понимании преподавания, так и в наблюдении за обучением. ^[79] Например, тренер-преподаватель, работающий с учителем математики, должен знать, что «нынешние усилия по реформированию математического образования основаны на идее, что идеи в предмете и способы, которыми учащиеся и учителя работают с этими идеями, имеют значение». ^{[79] [80]} Глубокие педагогические знания и глубокие содержательные знания необходимы для того, чтобы учитель доверял тренеру, а тренер мог вмешаться и взять на себя роль учителя.

Знания о том, что тренеры должны быть эффективными, включают содержательные и педагогические знания. Агилар использует лестницу умозаключений , чтобы позволить тренерам оценивать свои собственные мысли, и в конечном итоге использует эту лестницу, чтобы помочь директорам и учителям оценить свои собственные убеждения, прежде чем переходить к предположениям. Подходы к преподаванию, управлению классом и знанию содержания могут измениться. ^[71]

Смешанное наставничество

Смешанное наставничество представляет собой внедрение информационных технологий (ИТ) в традиционную программу наставничества и призвано дать возможность службам карьерного консультирования и развития внедрить наставничество в свою стандартную практику. ^[62] По сравнению со строгой формой электронного наставничества, при которой общение между наставником и учеником осуществляется в электронном виде, и традиционной моделью очного наставничества, было обнаружено, что смешанное наставничество повышает удовлетворенность студентов (что по своей сути связано с эффективность) за счет сочетания групповых онлайн-сессий наставничества с индивидуальными встречами с наставником. ^[62] Объединив ИТ с традиционным методом наставничества, студенты могут извлечь выгоду из технологий электронного наставничества, одновременно получая прямые и личные советы от традиционного метода.

Бизнес-наставничество

Бизнес-наставничество отличается от ученичества : бизнес-наставник дает рекомендации владельцу бизнеса или предпринимателю по бизнесу предпринимателя, ^[81] тогда как ученик изучает профессию, работая на работе с «работодателем».

В обзоре литературы, проведенном EPS-PEAKS в 2012 году, изучалось бизнес-наставничество, в основном ориентированное на регион Ближнего Востока и Северной Африки . ^[82] В обзоре были обнаружены убедительные доказательства того, что бизнес-наставничество может принести реальную пользу предпринимателям, но при этом выделены некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, такие как необходимость сбалансировать формальный и неформальный подходы и правильно подобрать наставников. и обучающиеся.

Кубок «Рамки наставничества»

Структура Кубка — это форма изучения взаимоотношений наставника и подопечного. В этой схеме в отношении подопечного следует учитывать два фактора: содержание и контекст. Входные данные, которые усваивает подопечный, называются контентом. Это информация о своей профессии, жизни и многом другом, которую они постоянно впитывают, обрабатывают и осмысливают в течение дня. Способность подопечного понимать и усваивать информацию называется контекстом.

Cup Framework можно использовать для создания организационной культуры, которая ценит и поощряет рост сотрудников, а также позволяет наставникам чувствовать себя удовлетворенными своей ролью, не тратя слишком много времени и внимания в сторону от собственной работы. ^[47]

Смотрите также

• Старшие братья, старшие сестры Америки
• Коучинг
• электронные наставники
• Комплекс отца
• Фонд Майбаха
• НАСТАВНИК
• Новый учительский центр
• Равное наставничество
• Скорость сети
• Наставничество молодежи
• Наставничество на рабочем месте

Рекомендации

1. «Определение наставничества». www.merriam-webster.com . Архивировано из оригинала 12 ноября 2020 г. Проверено 13 марта 2021 г.
2. «Определение НАСТАВНИКА».
3. «Почему наставники важны: краткий обзор 30 лет исследований» . САП . Архивировано из оригинала 15 февраля 2021 г. Проверено 13 марта 2021 г.
4. Шор, Ян Бенджамин (2007). «Влияние наставничества: почему организациям следует развивать свои собственные таланты».
5. Рогофф, Б (1990). Обучение мышлению: когнитивное развитие в социальном контексте . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 137–150.
6. Фагенсон-Эланд, Эллен А.; Маркс, Мишель А.; Амендола, Карен Л. (1997). «Восприятие наставнических отношений». Журнал профессионального поведения . 51 (1): 29–42. дои : 10.1006/jvbe.1997.1592.
7. Доусон, Филипп (2014). «За пределами определения: к системе разработки и спецификации моделей наставничества». Исследователь образования . 43 (3): 137–145. дои : 10.3102/0013189X14528751. S2CID  59033921.
8. Крисп, Г.; Круз, И. (2009). «Наставничество студентов: критический обзор литературы за период с 1990 по 2007 год». Исследования в сфере высшего образования . 50 (6): 525–545. doi : 10.1007/s11162-009-9130-2. S2CID  144726689.
9. Бозман, Б.; Фини, депутат Кнессета (октябрь 2007 г.). «На пути к полезной теории наставничества: концептуальный анализ и критика». Администрация и общество . 39 (6): 719–739. дои : 10.1177/0095399707304119. S2CID  143989012.
10. Команда, Раскрытие истории (4 мая 2016 г.). «Слово «Наставник» происходит от Гомера». Архивировано из оригинала 20 июня 2019 года . Проверено 20 июня 2019 г.
11. «От Древней Греции к корпоративной рабочей силе: значение наставничества». 4 февраля 2014 года. Архивировано из оригинала 20 июня 2019 года . Проверено 20 июня 2019 г.
12. Парсло, Э.; Рэй, MJ (2000). Коучинг и наставничество: практические методы улучшения обучения . Коган Пейдж. ISBN 978-0-7494-3118-1.
13. Laird, Памела Уокер (2006). Pull: Нетворкинг и успех со времен Бенджамина Франклина . Кембридж: Издательство Гарвардского университета. ISBN 9780674025530.
14. Одиорн, GS (1985). «Наставничество - американская инновация в менеджменте». Администратор кадров (30): 63–65.
15. "Уильям Блейк. Возраст обучающей молодежи около 1785-90" . Тейт Британия . Архивировано из оригинала 11 сентября 2013 года . Проверено 14 января 2013 г.
16. "Традиция учеников гуру - Духовная линия" . Йогический образ жизни . 07.10.2016. Архивировано из оригинала 18 июня 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
17. «Быть ​​учеником первого века». Библия.орг . Архивировано из оригинала 18 июня 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
18. «Глава 3 – Гильдии и ученичество» . www.technicaleducationmatters.org . Архивировано из оригинала 18 июня 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
19. «Отчет рабочей группы по выходцам из Америки и Тихоокеанского региона» . www.eeoc.gov . 21 декабря 2008 г. Архивировано из оригинала 4 марта 2016 г. Проверено 1 января 2016 г.
20. Брокбанк, Энн; МакГилл, Ян (1 января 2006 г.). Содействие рефлексивному обучению посредством наставничества и коучинга. Издательство Коган Пейдж. ISBN 9780749444488– через Google Книги.
21. Оуэн, Хилари (3 октября 2011 г.). Полное руководство по наставничеству: как разрабатывать, внедрять и оценивать эффективные программы наставничества. Издательство Коган Пейдж. ISBN 9780749461157. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 года . Проверено 17 ноября 2020 г. - через Google Книги.
22. Фостер-Тернер, Джулия (1 мая 2005 г.). Коучинг и наставничество в сфере здравоохранения и социальной помощи: основы практики для специалистов и организаций. Издательство Рэдклифф. ISBN 9781857755497. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 года . Проверено 17 ноября 2020 г. - через Google Книги.
23. Далоз, Луизиана (1990). Эффективное обучение и наставничество . Сан-Франциско: Джосси Басс. п. 20.
24. Обри, Боб и Коэн, Пол (1995). Рабочая мудрость: вневременные навыки и передовые стратегии для обучающихся организаций . Джосси Басс. стр. 23, 44–47, 96–97. ISBN 9780787900588.
25. Познер, Б. и Кузес, Дж. (1993). Доверие . Сан-Франциско: Джосси Басс. стр. 155. ISBN. 9781555425500.
26. Эншер, Э.; Хын, К.; Бланшар, А. (2003). «Онлайн-наставничество и компьютерное общение: новые направления исследований». Журнал профессионального поведения . 63 (2): 264–288. дои : 10.1016/s0001-8791(03)00044-7. S2CID  54599813.
27. «Глава 22. Программы наставничества для молодежи | Раздел 1. Создание программ наставничества для молодежи | Основной раздел | Набор инструментов сообщества» . ctb.ku.edu . Архивировано из оригинала 18 июня 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
28. Наука эффективного наставничества в STEMM. Издательство национальных академий (США). 30 октября 2019 г. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 г. Проверено 8 сентября 2020 г.книги доступны на книжной полке, Национальном центре биотехнологической информации, Национальной медицинской библиотеке, веб-сайте НИЗ (ncbi.nlb.nih.gov).
29. «4 ключевых аспекта успешных наставнических отношений» . Inc.com . 11 августа 2017 г. Архивировано из оригинала 21 апреля 2019 г. Проверено 18 июня 2018 г.
30. Бьюэлл, Синди (январь 2004 г.). «Модели наставничества в общении». Коммуникативное образование . 53 (1): 56–73. дои : 10.1080/0363452032000135779. S2CID  144509963.
31. Research.wustl.edu. Архивировано 29 ноября 2014 г. в Wayback Machine , Вашингтонский университет в Сент-Луисе.
32. chronus.com, Хронус.
33. Эби, Лилиан; Аллен, Тэмми; Эванс, Сара; Нг, Томас; Дюбуа, Дэвид (2008). «Имеет ли значение наставничество? Междисциплинарный метаанализ, сравнивающий людей с наставничеством и без наставничества». Журнал профессионального поведения . 72 (2): 254–267. дои : 10.1016/j.jvb.2007.04.005. ПМК 2352144 . ПМИД  19343074. 
34. Крам, Кэти Э. (1983). «Фазы отношений наставника». Журнал Академии менеджмента . 26 (4): 608–625. дои : 10.5465/255910. ISSN  0001-4273.
35. Скандура, Терри А.; Рэгинс, Белль Роуз (1993). «Влияние пола и гендерно-ролевой ориентации на наставничество в профессиях, где доминируют мужчины». Журнал профессионального поведения . 43 (3): 251–265. дои : 10.1006/jvbe.1993.1046 . ISSN  0001-8791.
36. Нора, Амори; Крисп, Глория (ноябрь 2007 г.). «Наставничество студентов: концептуализация и проверка многомерности системы поддержки». Журнал удержания студентов колледжей: исследования, теория и практика . 9 (3): 337–356. doi : 10.2190/cs.9.3.e. ISSN  1521-0251. S2CID  145182081.
37. Форма, Свен; Шлихтинг, Керрин; Кернбах, Кристиан (2017). «Функции наставничества: межличностная напряженность связана с творческими достижениями подопечных». Психология эстетики, творчества и искусства . 11 (4): 440–450. дои : 10.1037/aca0000103. ISSN  1931-390Х.
38. «Создание программы наставничества по развитию карьеры». Сверстники-пионеры . 15 января 2022 г. Проверено 25 июня 2022 г.
39. «Создание программы наставничества с высоким карьерным потенциалом» . Сверстники-пионеры . 15 января 2022 г. Проверено 25 июня 2022 г.
40. Рэгинс, Белль Роуз «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях» Обзор Академии менеджмента, Vol. 22 (апрель 1997 г.) 482-521
41. Кратчер, Бетти Нил «Наставничество в разных культурах», Американская ассоциация университетских профессоров, Academe Vol. 93 №4 (2007) 44-48
42. Касслер, Маргарет (1958). Женщина-руководитель . Нью-Йорк: Харкорт, Брейс и Ко.
43. Рош, Жерар Р. (январь – февраль 1979 г.). «Много шума о наставниках». Гарвардское деловое обозрение . 57 (1): 14–28. ПМИД  10244210.
44. «Как миллениалы на рабочем месте переворачивают наставничество с ног на голову» . Удача . Архивировано из оригинала 24 января 2019 г. Проверено 23 января 2019 г.
45. [1] Слушайте и учитесь у более молодых, менее опытных людей, генерала армии Стэнли Маккристала, 4-звездочного генерала армии США в отставке... к кому вы обращаетесь, чтобы заставить ваш компьютер работать? Ваши внуки. И это верно во многом | Опубликовано во вторник, 19 июля 2022 г., 13:50 по восточному времени | CNBC
46. Хронус. «Решения для наставничества и развития талантов». chronus.com . Архивировано из оригинала 21 февраля 2015 г. Проверено 20 февраля 2015 г.
47. Shore, Ян Бенджамин (2017). «Воздействие наставничества: почему организациям следует развивать собственные таланты» (PDF) .
48. Левинсон, Дэниел С.; Дэрроу, Северная Каролина; Кляйн, Э.Б.; Левинсон, М. (1978). Времена года жизни человека. Нью-Йорк: Рэндом Хаус. ISBN 978-0-394-40694-7.
49. Шейн, Эдгар Х. (июнь 1978 г.). Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям. Аддисон-Уэсли. ISBN 978-0-201-06834-4.
50. Дэвис, Роберт Л. младший; Гаррисон, Патрисия А. (1979). Наставничество: в поисках типологии (Магистерская диссертация MIT Sloan) .
51. Периякойл, Виджейанти С. (октябрь 2007 г.). «Декларация взаимозависимости: необходимость мозаичного наставничества в паллиативной помощи». Журнал паллиативной медицины . 10 (5): 1048–1049. дои : 10.1089/jpm.2006.9911. ПМИД  17985959.
52. [2] Архивировано 12 мая 2012 г. в Wayback Machine , SmartBlog о лидерстве , 13 апреля 2012 г.
53. Рэгинс; Роуз, Белль; Коттон, Джон Л.; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества отношений и дизайна программы на отношение к работе и карьере». Журнал Академии менеджмента . 43 (6): 1177–1194. дои : 10.2307/1556344. JSTOR  1556344.
54. «Пример компании Cardinal Health INC — техническое наставничество» (PDF) . 2015.
55. Кэй, Беверли; Джордан-Эванс, Шэрон (2005). Люби их или потеряй: заставить хороших людей остаться. Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, Inc., с. 117. ИСБН 978-1-57675-327-9.
56. Помпер, Д.; Адамс, Дж. (2006). «Под микроскопом: гендерные отношения и отношения наставник-протеже». Обзор связей с общественностью . 32 (3): 309–315. doi :10.1016/j.pubrev.2006.05.019.
57. Буллис, К.; Бах, ВБ (1989). «Помогают ли отношения наставников организациям? Исследование развития идентификации подопечного-наставника-организации с использованием анализа поворотных моментов». Коммуникация Ежеквартально . 37 (3): 199–213. дои : 10.1080/01463378909385540.
58. [3] Архивировано 10 декабря 2012 г. в Wayback Machine , Сваха, Сваха Сделай меня наставником , Журнал Workforce, 16 мая 2012 г.
59. Аллен, ТД.; Эби, Литва; Ленц, Э. (2006). «Поведение наставничества и качество наставничества, связанное с формальными программами наставничества: сокращение разрыва между исследованиями и практикой». Журнал прикладной психологии . 91 (3): 567–578. дои : 10.1037/0021-9010.91.3.567. ПМИД  16737355.
60. "Процедуры наставничества по скорости на сайте-event.doc | Институт IA" . Архивировано из оригинала 15 мая 2013 г. Проверено 14 мая 2014 г.
61. Барбуто младший, JE (2005). Мотивация и транзакционное, харизматическое и трансформационное лидерство: проверка предшественников. Журнал лидерства и организационных исследований, том 11, номер 4. 28.
62. Ардженте-Линарес, Ева; Перес-Лопес, М. Кармен; Ордоньес-Солана, Селия (19 октября 2016 г.). «Практический опыт смешанного наставничества в высшей школе». Наставничество и репетиторство: партнерство в обучении . 24 (5): 399–414. дои : 10.1080/13611267.2016.1273449. ISSN  1361-1267. S2CID  151590582.
63. Гербер, Род; Хейс, Терренс; Миникьелло, Виктор. «Наставничество, обзор концепции». Единорог (Карлтон, Вик) . 25 (2): 84–95.
64. «Думай и делай экстраординарное». oied.ncsu.edu . Архивировано из оригинала 5 июля 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
65. Уолш, Фрома (март 2003 г.). «Семейная устойчивость: основа клинической практики». Семейный процесс . 42 (1): 1–18. дои : 10.1111/j.1545-5300.2003.00001.x. ISSN  0014-7370. ПМИД  12698595.
66. Бензис, Карен; Мичасюк, Ришель (февраль 2009 г.). «Повышение устойчивости семьи: обзор ключевых защитных факторов». Социальная работа с детьми и семьей . 14 (1): 103–114. дои : 10.1111/j.1365-2206.2008.00586.x. ISSN  1356-7500.
67. Рейс, Салли; Кольбер, Роберт; Эбер, Томас (2004). «Понимание устойчивости разнообразных, талантливых учеников городской средней школы». Обзор Ропера . 27 (2): 110–120. дои : 10.1080/02783190509554299. S2CID  52034623.
68. Шонкофф, Джек П.; Мейзелс, Сэмюэл Дж. (22 мая 2000 г.). Справочник по раннему вмешательству в детстве. Издательство Кембриджского университета. ISBN 9781316583845. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 г. Проверено 17 ноября 2020 г.
69. Раттер, Майкл (декабрь 1985 г.). «Устойчивость перед лицом невзгод: защитные факторы и устойчивость к психическим расстройствам». Британский журнал психиатрии . 147 (6): 598–611. дои : 10.1192/bjp.147.6.598. ISSN  0007-1250. PMID  3830321. S2CID  32984335.
70. Хеберт, Томас П. (июнь 2002 г.). «Образование одаренных детей из низких социально-экономических слоев: создание видения обнадеживающего будущего». Исключительность . 10 (2): 127–138. дои : 10.1207/s15327035ex1002_6. ISSN  0936-2835. S2CID  143869011.
71. Агилар, Елена (2013). Искусство коучинга: эффективные стратегии трансформации школы . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
72. Дюпри, Орлена. «Что такое тренер-преподаватель?». piic.pacoaching.org . Архивировано из оригинала 20 мая 2017 г. Проверено 28 апреля 2017 г.
73. Буковецкий, Э. (2012). Содействие обеспечению качества обучения грамоте: подготовка, опросы и практика специалистов по грамотности . Филадельфия: Новые фонды. стр. 24–33.
74. Деуссен, Т.; Коски, Т.; Робинсон, Л.; Аутио, Э. (2007). «Тренер» может означать многое: Пять категорий тренеров по грамотности в программе «Чтение прежде всего» . Вашингтон, округ Колумбия: Министерство образования США, Институт педагогических наук, Национальный центр оценки образования и региональной помощи.
75. Манжен, Мелинда М.; Дансмор, КайЛонни (14 мая 2014 г.). «Как создание учебного коучинга как рычага системной или индивидуальной реформы влияет на введение коучинга». Управление образованием Ежеквартально . 51 (2): 179–213. дои : 10.1177/0013161x14522814. S2CID  145052233.
76. Найт, Дж. (2007). Учебный коучинг: партнерский подход к улучшению обучения . Корвин Пресс.
77. Медрич, Э.А.; Фицджеральд, Р.; Скомсвольд, П. (2013). «Обучающий коучинг и результаты учащихся: результаты трехлетнего пилотного исследования» (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 15 марта 2017 г. Проверено 20 марта 2017 г.
78. Болл, DL (1996). «Подготовка учителей и реформы математики: что, по нашему мнению, мы знаем и чему нам нужно учиться». Фи Дельта Каппан . 77 : 500–508.
79. Нельсон, Барбара Скотт; Сасси, Аннет (29 июня 2016 г.). «Изменение подходов к надзору: случай математического надзора». Управление образованием Ежеквартально . 36 (4): 553–584. дои : 10.1177/00131610021969100. S2CID  144424763.
80. Шульман, Л. (1986). «Те, кто понимает: рост знаний в преподавании». Исследователь образования . 57 (2): 4–14. дои : 10.3102/0013189x015002004. hdl : 20.500.12209/225 . S2CID  1673489. Архивировано из оригинала 16 февраля 2020 г. Проверено 22 мая 2021 г.
81. ДеМерс, Джейсон (17 марта 2016 г.). «10 мест, где можно найти наставников и консультантов для предпринимателей». Предприниматель . Архивировано из оригинала 18 июня 2018 г. Проверено 18 июня 2018 г.
82. Помпа, К. (2012) Обзор литературы по наставничеству на предприятиях. Архивировано 14 августа 2021 г. в Wayback Machine . EPS-PEAKS. Архивировано 16 октября 2017 г. в ответе на запрос Wayback Machine .

дальнейшее чтение

• Альянс за отличное образование. (2005) Использование потенциала: сохранение и развитие новых высококачественных учителей. Вашингтон, округ Колумбия: Альянс за превосходное образование.
• Борин Дж., Джонсон М.К., Нидей Д. и Поттс Дж. (2000). Наставничество начинающих учителей: руководство, размышление, коучинг. Йорк, Мэн: Издательство Stenhouse.
• Каргер, CL (1996). «Два законопроекта: размышления о даре наставничества». Образовательный журнал Пибоди . 71 (1): 22–29. дои : 10.1207/s15327930pje7101_4.
• Ченг М. и Браун Р. (1992). Двухлетняя оценка пилотного проекта взаимной поддержки. Отчет об оценке/технико-экономическом обосновании, Совет образования Торонто. ЭД 356 204.
• Клинард, LM; Ариав, Т. (1998). «Что наставничество дает наставникам: межкультурный взгляд». Европейский журнал педагогического образования . 21 (1): 91–108. дои : 10.1080/0261976980210109.
• Кокс, доктор медицины (1997). Идя по канату: роль наставничества в развитии педагогов как профессионалов, в Маллене, Калифорния. В книге М.Д. Кокса, К.К. Беттчера и Д.С. Адоуэ (ред.), Разрыв круга одного: новое определение наставничества в жизни и трудах педагогов. Нью-Йорк: Питер Лэнг.
• Далоз, Луизиана (1999). Наставник: Направляет взрослых учащихся. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• Дэниел, Эллен (2006). Каждый второй четверг: истории и стратегии успешных женщин-ученых. Издательство Йельского университета. ISBN 0300133790.
• Хед Ф.А., Рейман А.Дж. и Тис-Спринтхолл Л. (1992). Реальность наставничества; Сложность в процессе и функциях. В TM Bey и CT Holmes (редакторы), Наставничество: современные принципы и проблемы. Рестон, Вирджиния: Ассоциация преподавателей , 5–24.
• Хуан, Чунлян и Джерри Линч (1995), Наставничество - ДАО передачи и получения мудрости, Харпер, Сан-Франциско.
• Крам, К.Е. (1985). Наставничество на работе: отношения развития в организационной жизни. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
• Мюррей, М. (1991). За пределами мифов и магии наставничества: как создать эффективную программу наставничества. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• Шли, Р. (2000). «Наставничество и профессиональное развитие студентов-бизнесменов». Журнал управленческого образования . 24 (3): 322–337. дои : 10.1177/105256290002400304. S2CID  145009427.
• Шерер, Мардж (ред.). (1999) Лучшее начало: поддержка и наставничество новых учителей. Александрия, Вирджиния: Ассоциация по надзору и разработке учебных программ.
• Проект «Голубая рысь», Дэн Уорд. Журнальная статья, опубликованная Университетом оборонных закупок , в которой исследуется инновационный подход к наставничеству.

Внешние ссылки

• Наставничество в Curlie