stringtranslate.com

Анализ пяти сил Портера

Графическое изображение пяти сил Портера

Модель пяти сил Портера — это метод анализа конкурентной среды бизнеса. Она опирается на экономику промышленной организации (IO) для выведения пяти сил, которые определяют интенсивность конкуренции и, следовательно, привлекательность (или ее отсутствие) отрасли с точки зрения ее прибыльности. «Непривлекательная» отрасль — это та, в которой влияние этих пяти сил снижает общую прибыльность. Самой непривлекательной отраслью будет та, которая приближается к «чистой конкуренции», в которой доступные прибыли для всех фирм доводятся до нормального уровня прибыли . Перспектива пяти сил связана с ее создателем Майклом Э. Портером из Гарвардского университета . Эта модель была впервые опубликована в Harvard Business Review в 1979 году. [1]

Портер называет эти силы микросредой , чтобы противопоставить ее более общему термину макросреда . Они состоят из тех сил, которые близки к компании , которые влияют на ее способность обслуживать своих клиентов и получать прибыль . Изменение любой из сил обычно требует от бизнес-подразделения переоценки рынка с учетом общего изменения информации в отрасли . Общая привлекательность отрасли не означает, что каждая фирма в отрасли будет возвращать одинаковую прибыльность. Фирмы могут применять свои основные компетенции , бизнес-модель или сеть для получения прибыли выше средней по отрасли. Ярким примером этого является отрасль авиаперевозок . Как отрасль, прибыльность низкая, потому что базовая структура отрасли с высокими постоянными издержками и низкими переменными издержками обеспечивает огромную свободу в цене авиаперевозок. Авиакомпании, как правило, конкурируют по стоимости, и это снижает прибыльность отдельных перевозчиков, а также самой отрасли, поскольку это упрощает решение клиента покупать или не покупать билет. Это подчеркивает необходимость для компаний постоянно оценивать свою конкурентную среду и адаптировать стратегии в ответ на изменения в динамике отрасли, примером чего является борьба авиационной отрасли с прибыльностью, несмотря на различные подходы к дифференциации. [2] Несколько перевозчиков — одним из них является Virgin Atlantic Ричарда Брэнсона [ требуется ссылка ] — пытались, с ограниченным успехом, использовать источники дифференциации для повышения прибыльности.

Пять сил Портера включают три силы «горизонтальной конкуренции» — угрозу со стороны замещающих продуктов или услуг, угрозу со стороны существующих конкурентов и угрозу со стороны новых участников, — и две другие силы «вертикальной» конкуренции — переговорную силу поставщиков и переговорную силу потребителей.

Портер разработал свою структуру пяти сил в ответ на популярный в то время SWOT-анализ , который он считал нестрогим и нецелесообразным . [3] Структура пяти сил Портера основана на парадигме структура-поведение-результат в промышленной организационной экономике . Другие стратегические инструменты Портера включают цепочку создания стоимости и общие конкурентные стратегии .

Пять сил, формирующих конкуренцию

Угроза появления новых участников

Новые участники оказывают давление на текущих в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, издержки и уровень инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза новых участников особенно сильна, если они диверсифицируют с другого рынка, поскольку они могут использовать существующий опыт, денежный поток и индивидуальность бренда, что создает нагрузку на прибыльность существующих компаний.

Барьеры для входа ограничивают угрозу новых участников. Если барьеры высоки, угроза новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низкие, риск новых компаний, выходящих на данный рынок, высок. Барьеры для входа — это преимущества, которые имеют существующие, устоявшиеся компании по сравнению с новыми участниками. [4] [5]

Майкл Э. Портер различает два фактора, которые могут повлиять на то, насколько серьезную угрозу могут представлять новые участники рынка: [6]

Препятствия для входа
Наиболее привлекательным сегментом является тот, в котором входные барьеры высоки, а выходные барьеры низки. Однако стоит отметить, что высокие входные барьеры почти всегда затрудняют выход.
Майкл Э. Портер перечисляет 7 основных источников барьеров для входа:
  • Экономия на масштабе предложения – распределение фиксированных издержек на больший объем единиц, что снижает стоимость за единицу. Это может отпугнуть нового участника, поскольку ему придется либо начать торговать меньшим объемом единиц и принять ценовой недостаток по сравнению с более крупными компаниями, либо рискнуть выйти на рынок в больших масштабах в попытке вытеснить существующего лидера рынка.
  • Преимущества масштаба со стороны спроса – это происходит, когда готовность покупателя приобрести определенный продукт или услугу увеличивается с готовностью других людей купить его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить нахождение в «сети» с большим количеством людей, которые пользуются одной и той же компанией.
  • Расходы на переключение клиентов – Они хорошо иллюстрируются структурными характеристиками рынка, такими как интеграция цепочки поставок, но также могут быть созданы фирмами. Примером являются программы для часто летающих пассажиров авиакомпаний.
  • Требования к капиталу – очевидно, что Интернет оказал на этот фактор огромное влияние. Веб-сайты и приложения можно запускать дешево и легко, в отличие от традиционных отраслей прошлого.
  • Преимущества, связанные с наличием компании, не зависящие от ее размера (например, лояльность клиентов и ценность бренда ).
  • Неравный доступ к каналам сбыта — если для определенного продукта/услуги существует ограниченное количество каналов сбыта, новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продаж, поскольку существующие конкуренты будут претендовать на них.
  • Государственная политика, такая как санкционированные монополии, юридические требования франчайзинга, патенты и нормативные требования .
Ожидаемое возмездие
Например, характерной чертой олигополистических рынков является то, что цены обычно устанавливаются на уровне равновесия, поскольку любое повышение или снижение цен легко компенсируется конкуренцией.

Угроза заменителей

Заменитель использует другую технологию, чтобы попытаться решить ту же экономическую потребность. Примерами заменителей являются мясо, птица и рыба; стационарные и сотовые телефоны; авиалинии, автомобили, поезда и корабли; пиво и вино; и так далее. Например, водопроводная вода является заменителем кока-колы, но Pepsi — это продукт, который использует ту же технологию (хотя и другие ингредиенты) для прямой конкуренции с кока-колой, поэтому он не является заменителем. Увеличение маркетинга питьевой водопроводной воды может «ужать пирог» как для кока-колы, так и для Pepsi, тогда как увеличение рекламы Pepsi, скорее всего, «увеличит пирог» (увеличит потребление всех безалкогольных напитков), в то же время давая Pepsi большую долю рынка за счет кока-колы.

Потенциальные факторы:

Рыночная власть клиентов

Переговорная сила клиентов также описывается как рынок продукции: способность клиентов оказывать давление на фирму , что также влияет на чувствительность клиентов к изменениям цен. Фирмы могут принимать меры для снижения покупательской силы, например, внедрять программу лояльности. Покупательская сила высока, если у покупателей много альтернатив. Она низка, если у них мало вариантов выбора.

Потенциальные факторы:

Переговорная сила поставщиков

Рыночная власть поставщиков также описывается как рынок ресурсов. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг (например, экспертных знаний) для фирмы могут быть источником власти над фирмой, когда заменителей мало. Если вы делаете печенье, а муку продает только один человек, у вас нет другого выбора, кроме как покупать ее у них. Поставщики могут отказаться работать с фирмой или взимать чрезмерно высокие цены за уникальные ресурсы.

Потенциальные факторы:

Конкурентное соперничество

Конкурентное соперничество является мерой степени конкуренции между существующими фирмами. Снижение цен, увеличение расходов на рекламу или инвестирование в улучшение услуг/продуктов и инновации — все это примеры конкурентных действий, которые могут ограничить прибыльность и привести к конкурентным действиям (Dhliwayo, Witness 2022). Для большинства отраслей интенсивность конкурентного соперничества является важнейшим фактором, определяющим конкурентоспособность отрасли. Понимание конкурентов отрасли имеет жизненно важное значение для успешного маркетинга продукта. Позиционирование зависит от того, как общественность воспринимает продукт и отличает его от продукта конкурентов. Организация должна знать о маркетинговых стратегиях и ценообразовании своих конкурентов, а также реагировать на любые внесенные изменения. Конкуренция между конкурентами, как правило, является ожесточенной, а прибыльность отрасли низкая, при этом имеются следующие потенциальные факторы:

Потенциальные факторы:

Факторы, а не силы

Другие факторы, перечисленные ниже, также следует учитывать, поскольку они могут способствовать оценке стратегической позиции фирмы. Эти факторы часто ошибочно принимаются за базовую структуру фирмы; однако базовая структура состоит из пяти факторов, указанных выше. [7]

Темпы роста отрасли

Иногда могут быть приняты плохие стратегические решения, когда узкий фокус сосредоточен на темпах роста отрасли. [8] Хотя быстрый рост в отрасли может показаться привлекательным, он также может привлечь новых участников, особенно если барьеры для входа низкие, а поставщики сильные. [7] Более того, прибыльность не гарантируется, если клиентам становятся доступны сильные заменители.

Например, Blockbuster доминировал на рынке проката в течение 1990-х годов. В 1998 году Рид Хастингс основал Netflix и вышел на рынок. Генеральный директор Netflix был высмеян в зале. [9] В то время как Blockbuster процветал и быстро расширялся, его главной ошибкой было игнорирование конкурентов и сосредоточение на своем росте в отрасли.

Технологии и инновации

Технология сама по себе является быстрорастущей отраслью. Независимо от опережающего роста, она имеет свои ограничения; например, клиенты не могут физически потрогать/протестировать продукцию. Технология сама по себе не всегда может обеспечить желаемый опыт для клиента. «Скучные» компании, которые находятся в отраслях с высоким барьером входа, высокими издержками переключения и чувствительными к цене покупателями, могут быть более прибыльными, чем «технологически подкованные» компании. [10]

Например, довольно часто веб-сайты с меню и возможностью онлайн-бронирования привлекают клиентов в ресторан. Но ресторанный опыт не может быть доставлен онлайн с использованием технологий. Компании по доставке еды, такие как Uber Eats, могут доставлять еду клиентам, но не могут заменить атмосферу ресторана.

Правительство

Правительство не может быть автономной силой, поскольку оно является фактором, который может повлиять на структуру фирм из пяти вышеперечисленных сил. [6] Это не является ни хорошим, ни плохим для прибыльности отрасли. [7]

Например,

Дополнительные продукты и услуги

Подобно правительству выше, дополнительные продукты/услуги не могут быть автономным фактором, потому что это не обязательно плохо или хорошо для прибыльности отрасли. [7] Дополнительные продукты возникают, когда клиент получает выгоду от нескольких продуктов в сочетании. По отдельности эти отдельные продукты могут быть избыточными. Например, автомобиль был бы бесполезен без бензина/газа и водителя. Или, например, компьютер лучше всего использовать с компьютерным программным обеспечением. [10] Этот фактор является спорным (как обсуждается ниже в разделе «Критика»), поскольку многие считают его шестой силой. Однако дополнительные продукты влияют на силы больше, чем формируют базовую структуру рынка.

Например, дополнения могут

Работа консультанта по стратегии заключается в выявлении дополнений и применении их к силам, указанным выше. [7]

Использование

Консультанты по стратегии иногда используют структуру пяти сил Портера при проведении качественной оценки стратегической позиции фирмы . Однако для большинства консультантов эта структура является лишь отправной точкой, и анализ цепочки создания стоимости или другой тип анализа могут использоваться в сочетании с этой моделью. [11] Как и все общие структуры, анализ, который использует ее, исключая подробности о конкретной ситуации, считается наивным [ кем? ] .

По мнению Портера, модель пяти сил следует использовать на уровне отрасли бизнеса; она не предназначена для использования на уровне отраслевой группы или сектора промышленности. Отрасль определяется на более низком, более базовом уровне: рынок, на котором покупателям продаются схожие или тесно связанные продукты и/или услуги (см. отраслевую информацию ). Фирма , конкурирующая в одной отрасли, должна разработать, как минимум, один анализ пяти сил для своей отрасли. Портер ясно дает понять, что для диверсифицированных компаний основным вопросом корпоративной стратегии является выбор отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать. Средняя компания из списка Fortune Global 1000 конкурирует в 52 отраслях. [12]

Критика

Рамка Портера была оспорена другими учеными и стратегами. Например, Кевин П. Койн и Сому Субраманиам утверждают, что в основе пяти сил лежат три сомнительных предположения:

Важное расширение работы Портера было сделано Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из Йельской школы менеджмента в середине 1990-х годов. Используя теорию игр , они добавили концепцию комплементоров (также называемых «шестой силой»), чтобы попытаться объяснить обоснование стратегических альянсов. Комплементоры известны как влияние связанных продуктов и услуг, уже находящихся на рынке. [14] Идея о том, что комплементоры являются шестой силой, часто приписывается Эндрю Гроуву , бывшему генеральному директору корпорации Intel . Мартин Ричард Джонс, работая консультантом в Groupe Bull , разработал расширенную модель пяти сил в Шотландии в 1993 году. Она основана на структуре Портера и включает правительство (национальное и региональное), а также группы давления в качестве условной шестой силы. Эта модель стала результатом работы, проведенной в рамках инициативы Groupe Bull Knowledge Asset Management Organisation.

Портер косвенно опроверг утверждения других сил, ссылаясь на инновации, правительство и дополнительные продукты и услуги как на «факторы», влияющие на пять сил. [8]

Также, возможно, нецелесообразно оценивать привлекательность отрасли независимо от ресурсов, которые фирма в нее вносит. Поэтому утверждается (Wernerfelt 1984) [15] , что эту теорию следует объединить с ресурсно-ориентированным взглядом (RBV) , чтобы фирма могла разработать более надежную структуру.

Другие критические замечания включают:

Смотрите также

Ссылки

  1. ↑ Майкл Э. Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию», Harvard Business Review , май 1979 г. (т. 57, № 2), стр. 137–145.
  2. ^ Арар, Тайфун; Юрдакул, Гюльшен; Онёрен, Мелахат (30.06.2017). «Разработка конкурентных стратегий на основе SWOT-анализа в модели пяти сил Портера по DANP» (PDF) . Журнал бизнес-исследований — Турецкий . 9 (2): 511–528. doi :10.20491/isarder.2017.282. ISSN  1309-0712.
  3. ^ Майкл Портер, Николас Аргирес и Анита М. Макгахан, «Интервью с Майклом Портером», The Academy of Management Executive 16 :2:44 в JSTOR
  4. ^ "13. Создание социальной стратегии в XCard и Harvard Business Review", Социальная стратегия , Принстон: Princeton University Press, стр. 220–248, 2014-12-31, doi :10.1515/9781400850020-014, ISBN 978-1-4008-5002-0, получено 2020-11-08
  5. ^ Райнер, Р. Келли-младший (2012). Введение в информационные системы . Цегельски, Кейси Г. (4-е международное студенческое издание). Хобокен, Нью-Джерси ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC  829653718.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
  6. ^ ab Porter, Michael E. (2008). «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию». Конкурентная стратегия. Harvard Business Review . 86 (1): 78–93, 137. PMID  18271320.
  7. ^ abcdefg Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию», Чтения по стратегическому менеджменту , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, doi :10.1007/978-1-349-20317-8_10, ISBN 978-0-333-51809-0, получено 2020-11-08
  8. ^ ab Майкл Э. Портер. «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию», Harvard Business Review , январь 2008 г. (т. 88, № 1), стр. 78–93. PDF
  9. ^ Левин, Сэм (14.09.2019). «Соучредитель Netflix: «Blockbuster посмеялся над нами… Теперь остался один». The Guardian . ISSN  0261-3077 . Получено 08.11.2020 .
  10. ^ ab "Международная стратегия", Искусство стратегии , Cambridge University Press, стр. 229–251, 2018, doi : 10.1017/9781108572507.013, ISBN 978-1-108-57250-7, S2CID  241673316 , получено 2020-11-08
  11. ^ Тан, Дэвид (21 октября 2014 г.). «Введение в разработку и реализацию стратегии». Flevy . Получено 2 ноября 2014 г.
  12. ^ "Внешние входы в стратегию | Безграничное управление". courses.lumenlearning.com . Получено 2017-12-06 .
  13. ↑ Кевин П. Койн и Сому Субраманиам, «Привнесение дисциплины в стратегию», McKinsey Quarterly , 1996, (т. 33, № 4), стр. 14–25.
  14. ^ Бранденбургер, AM, и Нейлбафф, BJ (1995). Правильная игра: использование теории игр для формирования стратегии. Harvard Business Review , (т. 73, № 4), 57–71. PDF
  15. ^ Вернерфельт, Б. (1984), Ресурсно-ориентированный взгляд на фирму, Strategic Management Journal , том 5: стр. 171–180 PDF
  16. ^ ab Grundy, Tony (2006). «Переосмысление и переосмысление модели пяти сил Майкла Портера». Strategic Change . 15 (5): 213–229. doi :10.1002/jsc.764. ISSN  1086-1718.

Дальнейшее чтение

На Викискладе есть медиафайлы по теме «Модель пяти сил Портера» .