stringtranslate.com

Управление конфликтами

Управление конфликтами — это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении позитивных аспектов конфликта на рабочем месте. Цель управления конфликтами — улучшить результаты обучения и группы, включая эффективность или производительность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы. [1]

Разрешение конфликтов

Разрешение конфликта включает в себя процесс сокращения, устранения или прекращения всех форм и типов конфликта. Пять стилей управления конфликтом, определенные Томасом и Килманном, это: конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление. [2]

Бизнес может извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликта. Это цель управления конфликтами, [3] а не цель отклонения конфликта. [ необходима цитата ] Управление конфликтами не подразумевает разрешение конфликта.

Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует позитивным последствиям конфликта с целью улучшения обучения в организации. [4] [5]

Правильно управляемый конфликт повышает уровень организационного обучения за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросать вызов существующему положению вещей. [6]

Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликты начальник-подчиненный. Медиация, направленная стороной (PDM), — это подход к медиации, особенно подходящий для споров между коллегами или коллегами, особенно для глубоко укоренившихся межличностных конфликтов, многокультурных или многоэтнических споров. Медиатор выслушивает каждую сторону по отдельности на предварительном собрании или предварительной медиации, прежде чем вывести их на совместное заседание. Частью предварительного собрания также является коучинг и ролевые игры. Идея заключается в том, что стороны учатся напрямую общаться со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационных спорах участвуют начальники и подчиненные. Оценка эффективности на основе переговоров (NPA) — это инструмент для улучшения коммуникации между начальниками и подчиненными, и он особенно полезен в качестве альтернативной модели медиации, поскольку он сохраняет иерархическую власть начальников, одновременно поощряя диалог и разбираясь с различиями во мнениях. [7]

Ориентации на конфликт

Существует три ориентации конфликта: проигрыш-проигрыш, выигрыш-проигрыш и выигрыш-выигрыш . Ориентация проигрыш-проигрыш — это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться негативно для всех вовлеченных сторон. Ориентация выигрыш-проигрыш приводит к тому, что одна сторона побеждает, как правило, за счет другой. Ориентация выигрыш-выигрыш — одна из самых важных концепций разрешения конфликта. Выигрыш-выигрышное решение, достигнутое путем интегративных переговоров, может быть близким к оптимальному для обеих сторон. Этот подход предполагает кооперативный подход, а не конкурентный. [8]

Хотя концепция «выигрыш-выигрыш» является идеальной ориентацией, в американской культуре постоянно укрепляется представление о том, что победитель может быть только один:

«Ориентация «выиграл-проиграл» формируется в нашем обществе в спортивных соревнованиях, приеме на академические программы, системах продвижения по службе и т. д. Люди склонны обобщать свои объективные ситуации «выиграл-проиграл» и применять этот опыт к ситуациям, которые не являются объективно фиксированными ». [9]

Такой менталитет может быть разрушительным при общении с различными культурными группами, создавая барьеры в переговорах, разрешении и компромиссе; он также может привести к тому, что «проигравший» будет чувствовать себя посредственным. Когда ориентация «выигрыш-выигрыш» отсутствует в переговорах, можно наблюдать различные реакции на конфликт. [10]

Ранние модели управления конфликтами

Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальную схему классификации способов (стилей) разрешения межличностных конфликтов по пяти типам: принуждение, отстранение, сглаживание, компромисс и решение проблем.

В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения сторон, вовлеченных в конфликт, для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) предложили модель, основанную на интересах сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о своих собственных интересах (т. е. напористости ) и их заботы об интересах тех, кто сидит за столом переговоров (т. е. кооперативности) дало определенный стиль управления конфликтами. Прюитт назвал эти стили уступкой (низкая напористость/высокая кооперативность), решением проблем (высокая напористость/высокая кооперативность), бездействием (низкая напористость/низкая кооперативность) и спором (высокая напористость/низкая кооперативность). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом при поиске взаимовыгодных вариантов (выигрыш-выигрыш).

Модель Кхуна и Пула

Khun и Poole (2000) создали похожую систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Kozan на две подмодели: распределительную и интегративную. [ необходима цитата ]

Мета-таксономия ДеЧерча и Маркса

ДеЧерч и Маркс (2001) изучили имевшуюся на тот момент литературу по управлению конфликтами, и Ни сформулировал, по их словам, «метатаксономию», охватывающую все другие модели.

Они утверждали, что всем остальным стилям присущи два измерения:

В исследовании, проведенном ДеЧерчем и Марксом для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, однако приемлемость стиля управления конфликтом, каким бы он ни был, оказала положительное влияние на то, как группы относятся к способу управления конфликтом, независимо от результата.

Метамодель Рахима

Рахим (2002) отметил, что среди ученых-практиков в области управления существует единое мнение о том, что не существует единого лучшего подхода к принятию решений, руководству и управлению конфликтами.

В том же духе, вместо того чтобы создать очень конкретную модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом таким же образом, как ДеЧерч и Маркс в 2001 году создали метатаксономию) для стилей конфликта, основанную на двух измерениях: заботе о себе и заботе о других.

В рамках этой структуры выделяют пять подходов к управлению: интегрирующий, обязывающий, доминирующий, избегающий и компромиссный.

Управление международными конфликтами

Особое внимание следует уделить управлению конфликтами между двумя сторонами из разных культур. В дополнение к повседневным источникам конфликтов, «недопонимание и, как следствие, контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры не способны понять культурно обусловленные различия в коммуникационных практиках, традициях и мыслительном процессе». [12] Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям .

Реннер (2007) рассказал о нескольких случаях, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны, чтобы разрешить конфликты внутри компании, но не добились большого успеха из-за неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами, принятым в местной культуре.

Например, в упомянутом выше исследовании Козана он отметил, что азиатские культуры гораздо более склонны использовать модель гармонии в управлении конфликтами. Если сторона, действующая на основе модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недопонимания, выходящие за рамки тех, которые порождаются самим конфликтом.

Управление международными конфликтами и связанные с ним культурные вопросы являются одними из основных направлений исследований в этой области в настоящее время, поскольку существующих исследований недостаточно для того, чтобы охватить постоянно растущие контакты между международными субъектами .

Управление межорганизационными конфликтами

Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является вовлечение как индивидуального, так и организационного уровня. В межорганизационных отношениях [13] конфликты должны управляться посредством набора формальных и неформальных механизмов управления. [14] Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на способ управления конфликтами между сторонами.

Приложение

Высшее образование

Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% рабочего дня менеджера тратится на разрешение конфликтов, образованию необходимо пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует акцента на предоставлении студентам возможности решать конфликтные ситуации. [15]

«Обеспечение большего количества тренингов по управлению конфликтами в программах бакалавриата по бизнесу может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники были более склонны использовать навыки решения проблем, а не пытаться торговаться. [16]

Студентам необходимо иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют менеджеру справляться с межличностными ситуациями и конфликтами. Вместо того, чтобы фокусироваться на конфликте как на проблеме поведения, сосредоточьтесь на его коммуникации. [17]

Понимая требуемые коммуникации , студент приобретет способность, необходимую для различения природы и типов конфликтов. Эти навыки также учат, что реляционные и процедурные конфликты требуют высокой степени немедленности для разрешения. Если эти два конфликта не будут решены быстро, сотрудник станет неудовлетворенным или будет работать плохо. [18]

Компании также обязаны реагировать. Один из вариантов — определить необходимые навыки внутри компании, но если навыков для создания справедливости на рабочем месте уже не хватает, возможно, лучше обратиться за помощью к внешней организации, например, в центр оценки развития.

По словам Раппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством предоставления коучинга, обратной связи и возможностей для практического обучения». [19] Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.

Эти организации обучают компетенциям и тому, что они означают. [20] Затем студенты участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту обратную связь участнику. После этой оценки участникам дается еще один набор симуляций для использования полученных навыков. Они снова получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что обучение может быть использовано на их рабочем месте.

Обратная связь, которую получает участник, является подробной, поведенчески специфичной и высококачественной. Это необходимо для того, чтобы участник узнал, как изменить свое поведение. [20] В этой связи также важно, чтобы участник уделял время саморефлексии, чтобы обучение могло произойти.

После использования программы оценки можно разрабатывать планы действий на основе количественных и качественных данных. [21]

Консультирование

Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, при условии некоторой подготовки менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или «слушание с пониманием», — это не более чем умение быть хорошим слушателем — то, чем должен быть каждый менеджер. [22]

Иногда простого процесса, позволяющего выплеснуть свои чувства, то есть выразить их заинтересованному и понимающему слушателю, достаточно, чтобы снять фрустрацию и дать возможность фрустрированному человеку перейти к решению проблем, лучше справляясь с личной трудностью, которая отрицательно влияет на его работу. Недирективный подход является одним из эффективных способов для менеджеров иметь дело с фрустрированными подчиненными и коллегами. [23]

Существуют и другие, более прямые и более диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако большая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии Карла Роджерса ) заключается в его простоте, эффективности и в том, что он намеренно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом, что потребовало бы специальной психологической подготовки. Никому еще не навредило то, что его выслушали с сочувствием и пониманием. Напротив, этот подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе. [23]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Альперт, Тьосвальдо и Лоу, 2000; Бодткер и Джеймсон, 2001; Рахим и Бонома, 1979; Кун и Пул, 2000; ДеЧерч и Маркс, 2001
  2. ^ Техническое описание режима конфликта Томаса-Килмана, Исследовательский отдел CPP, 2007 г.
  3. ^ "Управление конфликтами: определение, стратегии и стили". Coursera . Получено 2022-11-15 .
  4. ^ Рахим, 2002, стр. 208
  5. ^ Альтаф, Муддасер (2018-02-12). «Управление конфликтами». muddaser.com/ .
  6. ^ Лутанс, Рубах и Марсник, 1995 г.
  7. ^ Медиация, направляемая сторонами: содействие диалогу между людьми (онлайн-издание, 3-е издание, 2014 г.) Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет
  8. ^ Дэвидсон и Вуд 2
  9. ^ Спэнгл и Айзенхарт 14
  10. ^ Сигал, Саран. «Искусство беспроигрышных переговоров: когда конфликт встречается с сотрудничеством». Segal Conflict Solutions . Получено 22 мая 2023 г.
  11. ^ Рахим, 2002
  12. ^ Борисофф и Виктор, 1989
  13. ^ Druckman, Daniel; Singer, Jerome E; Cott, Harold Van, ред. (1997). Прочитайте «Повышение организационной эффективности» на NAP.edu. doi :10.17226/5128. ISBN 978-0-309-46623-3.
  14. ^ Хармон, Дерек Дж.; Ким, Питер Х.; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы против духа закона: как толкование нарушений контракта влияет на доверие и управление отношениями». Strategic Management Journal . 36 (4): 497–517. doi : 10.1002/smj.2231 .
  15. ^ Ланг, стр. 240
  16. ^ Ланг, стр. 241
  17. ^ Майерс и Ларсон, 2005, стр. 307
  18. ^ Майерс и Ларсон, стр. 313
  19. ^ Рапп, Болдуин и Башшур, 2006, стр. 145
  20. ^ ab Рапп и др., стр. 146
  21. ^ Рапп и др., стр. 159
  22. ^ Генри П. Ноулз; Бёрье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение . Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley Pub. Co. Глава 8. OCLC  118832.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  23. ^ ab Ричард Арвид Джонсон (1976). Менеджмент, системы и общество: введение . Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co. стр. 148–142. ISBN 978-0-87620-540-2. OCLC  2299496.

Внешние ссылки