В социальной психологии социальная леность — это явление, при котором человек прилагает меньше усилий для достижения цели, работая в группе, чем работая в одиночку. [1] [2] Это рассматривается как одна из основных причин, по которой группы иногда менее продуктивны, чем совокупная производительность их членов, работающих по отдельности.
Исследования социальной лености начались с экспериментов по перетягиванию каната Максом Рингельманном , который обнаружил, что члены группы, как правило, прилагают меньше усилий при перетягивании каната, чем отдельные лица. В более поздних исследованиях, исследования с использованием современных технологий, таких как онлайн и распределенные группы , также показали явные доказательства социальной лености. Многие из причин социальной лености проистекают из того, что отдельные члены чувствуют, что их индивидуальные усилия не будут иметь значения для группы. [3] [4] Это рассматривается как одна из основных причин, по которой группы иногда менее продуктивны, чем совокупная производительность их членов, работающих по отдельности, но ее следует отличать от случайных проблем координации, которые иногда испытывают группы.
В нескольких исследованиях было обнаружено, что наиболее распространенными мотивационными причинами социальной лености являются отсутствие понимания индивидуального вклада, несложные задачи, поставленные перед индивидуумом, низкая личная удовлетворенность задачей и отсутствие сплоченной группы. [5] Теории, исследующие причины возникновения социальной лености, варьируются от ощущения членами группы, что их вклад не будет замечен, до понимания членами группы того, что их усилия не нужны. [6] В рабочей обстановке большинство менеджеров соглашаются, что если задача новая или сложная, то сотрудники должны работать в одиночку, в то время как задачи, которые хорошо известны и предполагают возможность индивидуальных усилий, лучше выполнять в группах. [7]
Чтобы уменьшить социальную леность в группе, можно предложить несколько стратегий. [5] Социальная леность в первую очередь происходит, когда человек неосознанно или осознанно прилагает меньше усилий из-за снижения социальной осведомленности . [5] Чтобы противодействовать вероятности этого, Мигель Эрраес провел исследование среди студентов, в котором он использовал подотчетность и сотрудничество, когда обнаруживалось неравное участие. [8] Студентов поощряли обеспечивать равное участие в работе и указывать на источники конфликта, которые могли возникнуть. Заключение исследования показало, что оказание поддержки членам группы, которым не хватает приверженности, и создание возможностей для независимости среди членов группы снижают социальную леность. [8] Поддержка более слабых студентов улучшает их положение, а также приносит пользу другим студентам. [8]
Первое известное исследование эффекта социальной лени началось в 1913 году с исследования Макса Рингельмана . Он обнаружил, что когда он попросил группу мужчин тянуть за веревку , они не тянули так сильно вместе, как когда каждый тянул в одиночку. В этом исследовании не различалось, было ли это результатом того, что люди в группе прикладывали меньше усилий или плохой координации внутри группы. [9] [10]
В 1974 году Алан Ингхэм, Джеймс Грейвс и коллеги повторили эксперимент Рингельмана, используя два типа групп: 1) Группы с реальными участниками в группах разного размера (согласно установке Рингельмана) или 2) Псевдогруппы только с одним реальным участником. В псевдогруппах помощники исследователей только делали вид, что тянут за веревку. Результаты показали снижение производительности участников. Группы участников, которые все прикладывали усилия, показали наибольший спад. Поскольку псевдогруппы были изолированы от эффектов координации (поскольку сообщники участника физически не тянули веревку), Ингхэм доказал, что коммуникация сама по себе не объясняет снижение усилий, и что мотивационные потери были более вероятной причиной снижения производительности. [11]
В отличие от первых результатов Рингельмана, Бибб Латане и др. повторили предыдущие результаты социальной лености, продемонстрировав, что снижение производительности групп было связано со снижением индивидуальных усилий, в отличие от ухудшения из-за координации. Они продемонстрировали это, завязав глаза студентам колледжа мужского пола и заставив их надеть наушники , заглушающие весь шум. Затем они попросили их кричать как в реальных группах, так и в псевдогруппах, в которых они кричали в одиночку, но считали, что кричат вместе с другими. Когда испытуемые считали, что кричит один человек, они кричали на 82 процента так же интенсивно, как и в одиночку, но с пятью другими их усилия снижались до 74 процентов.
Латане и др. пришли к выводу, что увеличение числа людей в группе снижает относительное социальное давление на каждого человека: «Если индивидуальные вклады не поддаются идентификации, человек может работать менее усердно. Таким образом, если человек делит работу, которую ему предстоит выполнить, или размер вознаграждения, которое он ожидает получить, он будет работать менее усердно в группах». [12] [13]
В метаанализе 1993 года Карау и Уильямс предложили модель коллективных усилий (CEM) , которая используется для генерации прогнозов. [1] CEM объединяет теории ожиданий с теориями социального сравнения на уровне группы и социальной идентичности для учета исследований, которые изучают индивидуальные усилия в коллективных условиях. С точки зрения психологического состояния, она предполагает, что ожидание, умноженное на инструментальность, умноженную на валентность результата, дает результирующую мотивационную силу.
Карау и др. пришли к выводу, что социальная леность возникает из-за того, что обычно существует более сильная воспринимаемая зависимость между индивидуальными усилиями и ценными результатами при индивидуальной работе. При коллективной работе другие факторы часто определяют производительность, а ценные результаты также делятся между всеми членами группы. Предполагается, что все люди пытаются максимизировать ожидаемую полезность своих действий. CEM также признает, что некоторые ценные результаты не зависят от производительности. Например, приложение больших усилий при работе над внутренне значимыми задачами или с уважаемыми членами команды может привести к самоудовлетворению или одобрению со стороны группы, даже если большие усилия оказали незначительное или вообще не оказали влияния на ощутимые результаты производительности. [1]
Среди примечательных и новых открытий, полученных Карау и Уильямсом после внедрения CEM, можно отметить следующие:
Исследование, проведенное в 2005 году Лаку Чидамбарамом и Лай Лай Туном, основывало свою исследовательскую модель на теории социального воздействия Латане и выдвинуло гипотезу о том, что по мере роста размера группы и ее рассредоточения ее работа будет затронута в следующих областях: ее члены будут вносить меньший вклад как в количественном, так и в качественном отношении, конечный результат группы будет более низкого качества, а на результат работы группы будут влиять как индивидуальные, так и контекстные факторы.
Выборка из 240 студентов бакалавриата по бизнесу была случайным образом разделена на сорок команд (половина команд состояла из четырех человек, а половина — из восьми), которые случайным образом были распределены либо по совместно расположенным, либо по распределенным группам. Участники должны были выполнить задание, в котором им предлагалось выступить в роли совета директоров винодельни с проблемой имиджа. Они должны были найти и обсудить альтернативы, а в конце представить свою альтернативу с обоснованием. Совмещенные группы работали вместе за столом, в то время как распределенные группы выполняли ту же задачу за отдельными компьютерами, что позволяло осуществлять электронную сетевую коммуникацию. Как совместно расположенные, так и распределенные группы использовали одну и ту же технологию.
Чидамбарам и Танг обнаружили, что размер группы имел огромное значение для производительности группы. Чем меньше группа, тем больше вероятность того, что каждый ее член будет участвовать, независимо от диапазона (рассеянный или совмещенный). Основное различие, указанное между распределенными и совмещенными группами, заключалось в социальном давлении, по крайней мере, чтобы казаться занятыми, которое присутствует в совмещенных группах. Когда присутствуют другие, люди чувствуют необходимость выглядеть так, как будто они усердно работают, в то время как те, кто не находится в присутствии других, этого не делают. [14]
В 1985 году Габренья, Ванг и Латан обнаружили, что в китайской и американской культурах социальная леность различается между мужчинами и женщинами. Женщины выражали меньшую социальную леность, чем мужчины в разных культурах. Авторы утверждали, что, независимо от изменения социальных ролей, генетические и исторические роли продолжают делать мужчин более индивидуалистичными, а женщин более реляционными. [15]
В 1999 году Наоки Кугихара провел еще одно исследование в Японии по тенденциям социальной лени, используя методы, похожие на эксперимент Макса Рингельмана с перетягиванием каната. Он обнаружил, что в группе на 40 процентов больше мужчин проявляли меньше усилий при выполнении задания, чем женщины, и объяснил разницу тенденцией иметь взаимозависимую самооценку. [16]
В 1989 году Кристофер П. Эрли выдвинул гипотезу, что социальная леность будет смягчена в коллективистских культурах, которые больше сосредоточены на достижениях группы, чем на отдельных лицах. Он провел исследование в Соединенных Штатах и Китае , которые считаются противоположностями в своей культурной оценке групп (при этом США более индивидуалистичны , а Китай более коллективистский [17] ), чтобы определить, присутствует ли разница в социальной лености между двумя культурами. Эрли сформировал группы из обеих стран, схожие по демографическим показателям и по времени, проведенному друг с другом (участники каждой из групп знали друг друга от трех до пяти недель). Каждой группе было поручено заполнить различные формы документов, похожие на работу, которую им пришлось бы выполнять в своей профессии. Документация была разработана так, чтобы на каждый пункт уходило от двух до пяти минут, и после завершения пункты сдавались помощнику, чтобы никто не мог оценить их работу по сравнению с другими. Каждому участнику дали 60 минут, чтобы выполнить как можно больше заданий, и разделили их либо на группу с высокой ответственностью, где им сказали, что им нужно достичь групповой цели , либо на группу с низкой ответственностью, где им сказали, что они должны достичь цели в одиночку. Их также разделили на группы с высокой и низкой общей ответственностью. Было обнаружено, что, в соответствии с другими исследованиями, высоко индивидуалистичные люди хуже справлялись с задачей, когда была высокая общая ответственность и низкая ответственность, чем когда была высокая ответственность. Коллективисты, однако, справлялись с задачей несколько лучше, когда присутствовала высокая общая ответственность, независимо от того, насколько они должны были быть ответственными по сравнению с тем, когда они работали в одиночку. Эти данные свидетельствуют о том, что коллективистское мышление снижает эффект социальной лености. Дальнейшие данные из аналогичного исследования показали, что эффект был связан с коллективистским мышлением, а не с национальностью, поскольку индивидуалистичные китайские рабочие действительно демонстрировали эффект социальной лености. [18]
По мере увеличения числа людей в группе или команде люди склонны чувствовать деиндивидуализацию . Этот термин определяет как диссоциацию от индивидуальных достижений, так и снижение личной ответственности, что приводит к снижению прилагаемых усилий для отдельных лиц в совместной среде. Таким образом, это явление может снизить общую эффективность группы, поскольку оно заразно и его трудно исправить. После того, как лидер группы или команды это обнаружит, он несет ответственность за переоценку и введение в действие новых правил и ожиданий для всех.
Люди могут просто чувствовать себя «потерянными в толпе», поэтому они чувствуют, что их усилия не будут вознаграждены, даже если они их приложат. Эта идея также может заставить людей чувствовать, что они могут просто «спрятаться в толпе» и избежать неблагоприятных последствий невкладывания себя в работу. [12]
Когда энтузиазм по отношению к общей цели или задаче уменьшается, общий вклад падает. Когда человек чувствует, что его общие усилия уменьшаются или неважны, он, скорее всего, станет социальным бездельником.
В литературе по социальной психологии установлено, что уровень мотивации , необходимый для участия в деятельности, влияет на поведение человека в групповой обстановке. Это открытие, названное моделью коллективных усилий Карау и Уильямса (1993, 2001), детализирует, что более мотивированные люди с большей вероятностью будут заниматься социальной фасилитацией (то есть увеличивать свои усилия в присутствии других), тогда как менее мотивированные люди с большей вероятностью будут заниматься социальной леностью. [19] Исследователи определили, что два фактора, которые определяют мотивацию человека и, следовательно, будет ли человек прибегать к социальной лености или социальной фасилитации , включают ожидания человека относительно достижения цели и воспринимаемую ценность цели.
Таким образом, отношение человека к этим двум факторам будет влиять на его или ее уровень мотивации и последующее групповое поведение. Карау и Уильямс (1993, 2001) обнаружили, что мотивация была наивысшей, когда человек верил, что цель легко достижима и очень ценна. С другой стороны, мотивация была самой низкой, когда цель казалась невозможной и совсем не ценной. [19]
К сожалению, присутствие группы может влиять на восприятие этих двух факторов несколькими способами. Например, работа в группе может уменьшить или увеличить ожидание достижения цели. То есть, в зависимости от качеств членов группы, человек может оказаться в группе успешных людей, которые усердно работают и которым гарантирован успех, в то время как другой может в равной степени оказаться в группе ленивых или рассеянных людей, из-за чего успех кажется недостижимым. Таким образом, связь между личными усилиями и успехом не является прямой, поскольку на наш успех влияет работа других. Аналогично ценность цели может зависеть от членов группы. Например, если мы должны разделить успех со всеми другими членами группы, то ценность цели уменьшается по сравнению с ценностью цели с индивидуальной точки зрения. Следовательно, динамика группы является важным ключом в определении мотивации человека и вероятности социальной лености. [19] Дополнительные факторы, которые, как было обнаружено, влияют на вероятность социальной лености, включают пол, культурное происхождение и сложность задачи.
Когда член группы не чувствует, что его усилия оправданы в контексте всей группы, он будет менее склонен прилагать усилия. Если размер группы большой, члены могут чувствовать, что их вклад не будет иметь большой ценности для общего дела, потому что может или должно произойти так много других вкладов. Это приводит к тому, что люди не вносят столько или вообще не вносят вклад в больших группах, сколько они могли бы в меньших группах.
Одним из примеров является голосование в Соединенных Штатах. Хотя большинство людей говорят, что голосование важно и является правом, которое должно быть реализовано, на каждых выборах голосует недостаточный процент американцев, особенно на президентских выборах (всего 51 процент на выборах 2000 года). [20] Один голос может показаться очень маленьким в группе из миллионов, поэтому люди могут не думать, что голосование стоит времени и усилий. Если слишком много людей думают таким образом, явка избирателей будет низкой. Некоторые страны вводят обязательное голосование, чтобы устранить этот эффект.
Некоторые люди чувствуют, что другие в группе оставят их делать всю работу, пока они примут на себя заслуги. Поскольку люди не хотят чувствовать себя «лохами», они ждут, сколько усилий другие вложат в группу, прежде чем вложат их сами. Если все участники попытаются не стать «лохами», то усилия каждого будут значительно меньше, чем если бы все они работали так усердно, как могли. [21]
Например, в рабочей среде установление культуры отсутствия создает отношение, что все сотрудники заслуживают иметь определенное количество дней отсутствия, независимо от того, больны они на самом деле или нет. Поэтому, если сотрудник не использовал максимальное количество дней отсутствия, «он может почувствовать, что несет несправедливую долю рабочей нагрузки». [4]
Джексон и Уильямс (1985) предположили, что если кто-то чувствует, что другие в группе бездельничают или что другие будут бездельничать, он снизит свои усилия, чтобы соответствовать усилиям других. Это может произойти, если очевидно, что другие бездельничают, или если кто-то просто верит, что группа бездельничает. [1] [22] Например, в исследовании Латана и др . выше, если участник слышал, что другие шумят меньше, чем ожидалось, он мог бы снизить свои усилия, пытаясь сравняться с другими, а не стремиться к оптимуму. [12]
Поставив цель, основанную на максимизации, люди могут почувствовать, что есть установленный уровень, которого группа должна достичь. Из-за этого они могут почувствовать, что им не нужно так усердно работать для достижения желаемого эффекта в целом.
Например, в исследовании Латана и соавторов, посвященном хлопкам и крикам, люди, которые были одни, но которым сказали, что они являются частью группы, кричащей или хлопающей, могли подумать, что существует определенный уровень шума, который ищут экспериментаторы, и поэтому предположили, что они могут прилагать меньше усилий для достижения этого уровня в зависимости от размера группы. [12]
Социальная леность без участия была связана с людьми, не вовлеченными в проект. Исследования показали, что группы, в которых участники не были лично вовлечены в проект, имели более высокий шанс испытать социальную леность. Когда члены группы могут внести вклад, который является уникальным и который дополняет проект, леность вряд ли возникнет. [23] Этот вклад можно было бы считать уникальным, если бы у каждого члена была конкретная задача, которую мог бы и хотел бы выполнить только он или она, что способствовало бы завершению проекта. Авторы из Техасского университета Уэслиана подтвердили, что «люди менее склонны бездействовать, когда они чувствуют, что вклад уникален, и ни один другой член группы не может внести свой вклад в задачу, который они могут». [24] Кроме того, когда проект имеет для них личное значение, они более вовлечены и не практикуют социальную леность.
Поведение очевидца — это подавляющее влияние присутствия других на готовность человека помочь нуждающемуся. Когда размер группы большой, будет иметь место поведение очевидца. Если кто-то попал в беду, люди с меньшей вероятностью помогут, если присутствуют другие люди. Люди предполагают, что кто-то другой поможет или предпримет какие-то действия. Было замечено, что даже в чрезвычайных ситуациях очевидец с меньшей вероятностью поможет. [12]
Ожидания отдельного человека также повлияют на его поведение; если группа большая и люди думают, что люди будут расслабляться или не будут прилагать много усилий, кто-то в группе может подумать: зачем мне прилагать усилия? Ожидания отдельного человека, если они не оправдываются, могут привести к снижению производительности труда сотрудников. [1]
Социальная леность может повлиять на сплоченность группы и привести к разделению на внутреннюю и аутгруппу. Члены внутренних групп усердно работают, чтобы приложить много усилий и внести вклад в успех всей группы; аутгруппа — это те, кто не вносит большого вклада и ленив. Это может привести к росту конфликтов между сотрудниками, что приведет к снижению производительности. [12]
Иногда люди не прилагают много усилий, когда замечают, что цели, поставленные руководством, сложны и типичны и их трудно достичь. Поэтому, когда размер группы большой, немногие сотрудники не удосуживаются вкладывать все свои усилия в проекты. [19]
Цели, которые являются довольно краткосрочными и простыми и не представляют никакой сложности для сотрудников; они чувствуют себя демотивированными. Таким образом, проявляя минимальный интерес к достижению целей. [19]
Сотрудники, которые имеют меньше навыков или выполняют работу на среднем уровне, чаще всего попадают в группу лучших исполнителей. У таких сотрудников развивается комплекс неполноценности, в результате чего средние сотрудники зависят от эффективных членов команды для выполнения задач. [12]
Социальная леность может иметь неблагоприятные последствия для группы или отдельного человека на рабочем месте. Некоторые люди могут считаться ленивыми или некомандными игроками. Это может повлиять на мотивацию всей группы. [19]
Индивиды в группе также могут быть подвержены социальной лени. Вместо того чтобы сосредоточиться на совершенстве и достижении цели, они могут начать сравнивать свои усилия с усилиями окружающих. Это может снизить их чувства и удовлетворение и потенциально снизить их производительность. Если люди чувствуют, что другие выполняют меньше работы, возможно, полагаясь на них, они могут почувствовать себя эксплуатируемыми и, следовательно, сократить объем работы, которую они выполняют; они становятся демотивированными. [19]
14 апреля 1994 года два истребителя ВВС США F-15 случайно сбили два вертолета армии США Black Hawk над северным Ираком , в результате чего погибли все 26 солдат на борту. Подробности инцидента были проанализированы профессором Вест-Пойнта Скоттом Снуком в его книге Friendly Fire . [25] В своем резюме заблуждения социальной избыточности Снук указывает на социальную леность как на фактор, способствовавший неспособности группы самолетов AWACS отследить вертолеты и предотвратить сбитие. Снук утверждает, что ответственность была «настолько распылена законами социального воздействия и запутанными отношениями власти, что никто не чувствовал себя обязанным действовать». [25]
По мнению Хви Хуна Тана и Мин-Ли Тана, социальная леность является важной областью интереса для понимания групповой работы. [26] Хотя противоположность социальной лености, « организационное гражданское поведение », может привести к значительному повышению производительности, оба эти поведения могут существенно повлиять на эффективность организаций. Социальная леность — это поведение, которое организации хотят искоренить. Понимание того, как и почему люди становятся социальными летягами, имеет решающее значение для эффективного функционирования, конкурентоспособности и результативности организации.
Существуют определенные примеры социальной лености на рабочем месте, которые обсуждаются Джеймсом Ларсеном в его эссе «Леность на работе». Например, строители, энергично работающие на строительной площадке, в то время как некоторые из их коллег бездельничают на каменных стенах или опираются на свои лопаты, ничего не делая. Другим примером является ресторан, такой как McDonald's, где некоторые сотрудники бездельничают, в то время как другие с нетерпением ждут, когда им сделают заказ. Все эти сценарии выражают проблемы, которые социальная леность создает на рабочем месте, и компании стремятся найти способ противодействовать этим тенденциям.
Ларсен упоминает способы, с помощью которых бизнес может изменить свою деятельность, чтобы бороться с негативными последствиями социальной лености. Во-первых, исследования показали, что если производительность каждого сотрудника измеряется индивидуально, он будет прилагать больше усилий, чем если бы она не измерялась. Еще один человек, заинтересованный в идее социальной лености, — Кеннет Прайс из Техасского университета. Прайс провел эксперимент по социальной лености, чтобы изучить, играют ли два ключевых фактора, которые, как он подозревал, играют роль в возникновении социальной лености в рабочих группах. Этими двумя факторами были необязательность и справедливость. В проведенном им эксперименте участвовало 514 человек, которые были разделены на 144 команды, которые должны были встречаться в течение четырнадцати недель. Проекты, порученные этим людям, были сложными и требовали различных навыков от многих разных людей для их полного завершения. Результаты эксперимента фактически подтвердили подозрения Прайса относительно двух факторов необязательности и справедливости.
Незаменимость в группе описывается Прайсом как сотрудники, которые присоединяются к рабочей группе и быстро начинают оценивать свои навыки по сравнению с коллегами. Если они чувствуют, что их навыки ниже, чем у окружающих, они склонны отсиживаться и позволять более квалифицированным работникам нести рабочую нагрузку. Справедливость в группе — это когда некоторые члены группы чувствуют, что их голос не слышен при принятии решений из-за их этнической принадлежности, пола или других произвольных факторов. Вместо того чтобы бороться за то, чтобы их голос был услышан, многие члены группы решат бездельничать в таких обстоятельствах.
Исследования, касающиеся социальной лености в Интернете, в настоящее время сравнительно немногочисленны, но их число растет. [3]
Исследование 2008 года, в котором приняли участие 227 студентов бакалавриата и магистратуры, обучавшихся на онлайн-курсах в Военно-морском колледже (NWC) и государственном университете, показало, что социальная леность не только существует, но и может быть распространена в классах с онлайн-обучением. Хотя только 2 процента студентов NWC и 8 процентов студентов государственных университетов сами сообщили о социальной лености, 8 процентов студентов NWC и 77 процентов студентов государственных университетов чувствовали, что другие занимаются социальной леностью. Дополнительные результаты в целом подтверждают результаты предыдущих исследований о социальной лености при личном общении. Исследователи пришли к выводу, что несправедливость в распределении вознаграждений усиливает социальную леность, и предполагают, что самовоспринимаемое доминирование отрицательно влияет на индивидуальное участие в групповых мероприятиях. [3]
Социальная леность, также известная как « подглядывание », сильно влияет на развитие и рост онлайн-сообществ. Термин « социальная леность » относится к тенденции людей прилагать меньше усилий при коллективной работе, чем при индивидуальной. [1] Это явление очень похоже на тенденцию людей быть частью группового проекта, но в значительной степени полагаться на нескольких человек для выполнения работы. Как правило, социальные лености регулярно следят за обсуждениями и контентом онлайн-сообществ, но предпочитают не расширять посты или не добавлять знания сообщества. [27] Кроме того, участие в онлайн-сообществах обычно является добровольным; поэтому нет гарантии, что члены сообщества внесут вклад в знания веб-сайта, дискуссионного форума, доски объявлений или другой формы онлайн-взаимодействия. Сообщается, что подглядывающие составляют более 90 процентов нескольких онлайн-групп. [1]
Основная причина, по которой люди предпочитают не вносить вклад в онлайн-сообщества, как ни странно, не связана с общественной ленью, а с верой потенциальных участников в то, что их записи не будут восприняты всерьез или не получат должного признания. Когда люди оценивают риски, связанные с внесением вклада в онлайн-сообщества, они обычно избегают участия из-за неопределенности относительно того, кто другие участники и читатели, и страха, что их работа будет недооценена. [27]
Хотя исследования подтверждают мнение о том, что люди часто не вносят вклад в онлайн-сообщества, некоторые исследования показывают, что пожилые люди с большей вероятностью будут участвовать в онлайн-сообществах, чем молодые, поскольку разные поколения, как правило, используют Интернет по-разному. Например, «пожилые люди с большей вероятностью будут искать информацию о здоровье, совершать покупки и получать религиозную информацию, но с меньшей вероятностью будут смотреть видео, скачивать музыку, играть в игры и читать блоги в Интернете». [28] Возможно, это отчасти связано с тем, что некоторые онлайн-сообщества ориентированы на старшие поколения. Содержание веб-сайта часто определяет, какая возрастная группа будет использовать или посещать сайт, и поскольку многие формы онлайн-сообществ появляются на сайтах, которые фокусируют свое внимание на пожилых людях, участие, как правило, выше. Кроме того, простота и доступность работы с веб-сайтами, на которых размещено онлайн-сообщество, может играть роль в определении возрастной группы, которая с наибольшей вероятностью будет участвовать. Например, некоторые онлайн-сообщества, ориентированные на пожилых людей, упростили дизайн своих сайтов, чтобы улучшить их внешний вид и удобство использования для пожилых людей. [28]
По словам Дэна Дж. Ротвелла, для того, чтобы группа начала двигаться, необходимы «три С мотивации»: сотрудничество, содержание и выбор. [29] Таким образом, ответом на социальную леность может быть мотивация . Конкурентная среда не обязательно мотивирует членов группы.
Томпсон подчеркивает, что способность и мотивация необходимы, но недостаточны для эффективного функционирования команды. Команда также должна координировать навыки, усилия и действия своих членов, чтобы эффективно достичь своей цели. Рекомендации Томпсона можно разделить на стратегии мотивации и стратегии координации : [31]
Исследования социальной лености показывают, что люди менее продуктивны, когда работают с другими, но исследования социальной фасилитации показали, что люди более продуктивны, когда присутствуют другие (по крайней мере, при выполнении легкой задачи). Если люди в группе знают друг друга, считают, что их производительность или вклад не поддаются идентификации, то социальная леность, скорее всего, имеет место. С другой стороны, если люди анонимны и, следовательно, не поддаются идентификации, то социальная леность также может иметь место. [32]
Безбилетничество происходит, когда участники выполняют меньше работы, поскольку часть выгод достается другим. Поскольку другие вносят идеи, люди могут чувствовать себя менее мотивированными к тому, чтобы усердно работать. Они считают свой вклад менее необходимым или менее вероятным для большого влияния. [33] Чтобы устранить эти эффекты, важно заставить членов группы почувствовать, что их вклад необходим для успеха группы. Кроме того, менее вероятно, что кто-то будет безбилетничать, если они находятся в небольшой группе. [32]
Также леность менее вероятна, когда люди вовлечены в свою работу и когда им нравится работать с другими в группах. Это люди, которые ценят как опыт принадлежности к группе, так и достижение результатов. Кроме того, сложные и трудные задачи снижают социальную леность. Социальная леность также снижается, когда люди вовлечены в групповую работу и их вознаграждения получаются как команда, а не индивидуально. [32]
Степень, в которой члены группы идентифицируют себя со своей группой, также определяет количество социальной лености. Эта концепция связана с теорией социальной идентичности в том, что разница между трудолюбивой группой и группой, которая ленится, заключается в соответствии между задачами группы и самоопределениями ее членов. Когда люди черпают свое чувство себя и идентичности из своего членства, социальная леность заменяется социальным трудом (члены будут прилагать дополнительные усилия для своей группы). [32]
Группы, которые ставят четкие, сложные цели, превосходят группы, члены которых упустили свои цели из виду. Цели группы должны быть относительно сложными, а не слишком легко достижимыми. Преимущества работы в группе часто теряются, когда задача настолько проста, что ее можно выполнить, даже если члены группы бездельничают. Таким образом, группы должны устанавливать высокие стандарты, но не настолько высокие, чтобы цели были недостижимыми. Лэтэм и Балдес (1975) оценили практическое значение теории постановки целей Локка , проведя эксперимент с водителями грузовиков, которые возили бревна из леса на лесопилку. Когда мужчинам изначально сказали приложить все усилия при погрузке бревен, они везли только около 60 процентов веса, который они могли легально перевезти. Когда позже тех же водителей поощряли достичь цели перевезти 94 процента от законного лимита, они повышали свою эффективность и достигали этой конкретной цели. Таким образом, результаты этого исследования показывают, что производительность улучшалась немедленно после постановки конкретной, сложной цели. Процедуры учета затрат компании показали, что это же самое увеличение производительности без постановки целей потребовало бы расходов в четверть миллиона долларов только на покупку дополнительных грузовиков. Поэтому этот метод постановки целей чрезвычайно эффективен. [34] Другие исследования показали, что четкие цели могут стимулировать ряд других процессов повышения производительности, включая увеличение усилий, лучшее планирование, более точный мониторинг качества работы групп и даже большую приверженность группе. [35]
Чтобы сократить социальную леность, компания всегда может сосредоточиться на оценке вклада каждого члена, а не только на изучении достижений команды в целом. Статистически доказано, что социальные лености будут склонны прилагать меньше усилий из-за отсутствия внешней или внутренней оценки их вклада. Это приводит к снижению самосознания в группе, поскольку команда в целом является единственным оцениваемым органом (Curt. 2007).
Одна из стратегий, позволяющих избежать социальной лености, — это давать людям личные задания и обязанности. Если люди знают, что они несут ответственность за определенные вещи или конкретные обязанности в группе, они знают, что за ними следят, и с большей вероятностью выполнят их. Как они видят, они несут ответственность за эти задачи. [32]
Установление сроков, распределение обязанностей и задач может гарантировать, что люди с большей вероятностью внесут свой вклад в групповые усилия. Убедитесь, что все в группе следуют правилам и положениям, и все работают в соответствии с установленными стандартами. [32]
Поощрение лояльности к команде может улучшить производительность каждого в группе. Это может быть труднодостижимо и требует осторожного обращения со стороны лидера команды, поощряющего каждого хотеть быть частью команды и хотеть выполнять работу как часть команды. Например: предлагать награды для всей группы, если вся команда достигает целей. [32]
Минимизируйте безбилетничество, сделав группу как можно меньше. Социальная леность встречается реже, когда группы остаются небольшими от трех до пяти человек. Социальная леность более очевидна, если кто-то в группе не прилагает столько усилий, сколько другие члены команды. Если размер группы меньше сотрудников, им придется вносить больший вклад, поскольку нет дополнительной помощи. [32]
Оценка коллег считается способом снижения социальной лени, потому что, когда члены группы могут просматривать работы друг друга и критиковать или комментировать их, это заставляет членов группы осознать, что они окажутся в затруднительном положении, если не будут работать над своим проектом, и что в то же время будут последствия. Это побудит их глубже вовлекаться в свою работу. Оценка коллег также может рассматриваться как продуктивный и эффективный способ предоставления конструктивной обратной связи. Существует несколько способов включения обратной связи , будь то представление каждым членом результатов своей работы через определенные промежутки времени, проведение регулярных сессий обратной связи или даже наличие членов группы. [36]
Пиезон и Дональдсон утверждают в анализе 2005 года, что особое внимание следует уделять физическому разделению, социальной изоляции и временной дистанции, связанной с курсами дистанционного обучения, которые могут вызывать социальную леность. С точки зрения размера группы они утверждают, что нет существенного выигрыша в малых группах, больше шести, если только группа не проводит мозговой штурм, и что оптимальный размер группы может составлять пять человек. Предложения, которые они имеют для онлайн-групп, включают в себя уточнение ролей и обязанностей, предоставление данных о производительности для сравнения с другими группами и обязательное высокое участие, состоящее из посещения собраний группы, использования доски обсуждений и участия в чатах. [37]
В анализе онлайн-сообществ, проведенном в 2010 году, Краут и Резник предлагают несколько способов получения вклада от пользователей: [38]
В 2008 году Правин Аггарвал и Конни О'Брайен изучили несколько сотен студентов колледжа, оценивая факторы, которые могут снизить социальную леность во время групповых проектов. По результатам они пришли к выводу, что существует три фактора, которые снижают социальную леность: [39]
Ограничение масштаба проекта: Инструкторы могут сократить социальную леность, либо разделив большой проект на два или более меньших компонента, либо заменив семестровые проекты на меньший проект и некоторую другую оцениваемую работу. Также, разбиение большого проекта на меньшие компоненты может быть полезным. [39] Например, распределение ответственности таким образом, чтобы каждый человек возглавлял определенные аспекты большого проекта, обеспечивает подотчетность и помогает предотвратить социальную леность. [1]
Меньший размер группы: ограничение размера группы может затруднить для социальных бездельников возможность спрятаться за щитом анонимности , предоставляемым большой группой. В меньших группах каждый участник будет чувствовать, что его вклад принесет большую ценность. [39]
Оценки коллег: Оценки коллег посылают сигнал членам группы о том, что неучастие будет иметь последствия. Было обнаружено, что по мере увеличения количества оценок коллег в ходе проекта частота социальной лени снижается. [39]
снижение мотивации и усилий при коллективной работе людей по сравнению с индивидуальной или коактивной работой
Тенденция прилагать меньше усилий при работе над групповым заданием, в котором индивидуальный вклад не может быть измерен.
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
Социальная леность в Wikibooks