stringtranslate.com

Бережливое производство

Бережливое производство — это метод производства товаров , направленный в первую очередь на сокращение времени в рамках производственной системы , а также времени отклика от поставщиков и клиентов . Он тесно связан с другой концепцией, называемой производством «точно вовремя» (сокращенно JIT-производство). Производство «точно вовремя» пытается сопоставить производство со спросом, поставляя только заказанные товары и фокусируясь на эффективности, производительности (с обязательством постоянного совершенствования ) и сокращении «отходов» для производителя и поставщика товаров. Бережливое производство принимает подход «точно вовремя» и дополнительно фокусируется на сокращении времени цикла , потока и пропускной способности за счет дальнейшего устранения видов деятельности, которые не добавляют никакой ценности для клиента. [1] Бережливое производство также включает людей, которые работают за пределами производственного процесса, например, в маркетинге и обслуживании клиентов.

Бережливое производство особенно связано с операционной моделью, внедренной в послевоенные 1950-е и 1960-е годы японской автомобильной компанией Toyota, называемой Toyota Production System (TPS), известной в США как « The Toyota Way ». [2] [3] Система Toyota была возведена на двух столпах: управлении запасами «точно в срок» и автоматизированном контроле качества. Семь «отходов» ( muda на японском языке), впервые сформулированные инженером Toyota Сигео Синго, — это отходы избыточных запасов сырья и готовой продукции, отходы перепроизводства (производство большего, чем требуется в данный момент), отходы избыточной обработки (обработка или изготовление деталей сверх стандарта, ожидаемого заказчиком), отходы транспортировки (ненужное перемещение людей и товаров внутри системы), отходы избыточного движения (механизация или автоматизация перед улучшением метода), отходы ожидания (периоды простоя из-за очередей на выполнение работ) и отходы производства дефектной продукции (переделка для исправления предотвратимых дефектов в продуктах и ​​процессах). [4]

Термин «бережливое производство» был введен в 1988 году американским бизнесменом Джоном Крафчиком в его статье «Триумф системы бережливого производства» и определен в 1996 году американскими исследователями Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом как состоящий из пяти ключевых принципов: «Точно укажите ценность для конкретного продукта, определите поток создания ценности для каждого продукта, сделайте поток ценности непрерывным, позвольте потребителю извлекать ценность из производителя и стремитесь к совершенству». [5]

Компании используют эту стратегию для повышения эффективности. Получая товары только по мере необходимости для производственного процесса, они сокращают затраты на инвентаризацию и отходы, а также повышают производительность и прибыль. Недостатком является то, что производители должны точно прогнозировать спрос, поскольку выгоды могут быть сведены на нет незначительными задержками в цепочке поставок. Это также может негативно сказаться на работниках из-за дополнительного стресса и негибких условий. Успешная работа зависит от того, имеет ли компания регулярные выпуски, высококачественные процессы и надежных поставщиков.

История

Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения, касающиеся этих тем, а Сигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные идеи по этому вопросу в Toyota в конце 1940-х годов после Второй мировой войны. Полученные методы были исследованы в середине 20-го века и названы Lean Джоном Крафчиком в 1988 году, а затем были определены в The Machine that Changed the World [6] и далее детализированы Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом в Lean Thinking (1996).

Япония: истоки бережливого производства

Точные причины принятия производства «точно вовремя» в Японии неясны, некоторые предполагают, что все началось с требования решить проблему отсутствия стандартизации, что не является ни полной историей, ни фактической причиной. Японским компаниям требовалось немедленное решение экстремальной ситуации, в которой они жили после Второй мировой войны. Американский специалист по цепочкам поставок Герхард Пленерт предложил четыре довольно расплывчатые причины, перефразированные здесь. Во время восстановления Японии после Второй мировой войны (экономики, инфраструктуры, промышленности, политической и социально-эмоциональной стабильности):

  1. Нехватка наличных денег в Японии затрудняла финансирование промышленностью крупносерийного производства с большим объемом запасов, распространенного в других странах.
  2. В Японии не хватало места для строительства крупных заводов, загруженных товарами.
  3. На японских островах отсутствуют природные ресурсы для производства продукции.
  4. В Японии был высокий уровень безработицы, а это означало, что методы повышения эффективности труда не были очевидным путем к промышленному успеху.

Таким образом, японцы «выжали» свои процессы. «Они построили меньшие фабрики... на которых единственными материалами, хранящимися на фабрике, были те, над которыми в данный момент велась работа. Таким образом, уровень запасов поддерживался на низком уровне, инвестиции в запасы в процессе производства были минимальными, а инвестиции в закупаемые природные ресурсы быстро окупались, так что закупались дополнительные материалы». Пленерт продолжает объяснять ключевую роль Toyota в разработке этой бережливой или производственной методологии «точно вовремя». [7]

Американские промышленники осознали угрозу дешевой офшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-х годах и открыто заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством, как о контрмере. Генри Таун, бывший президент Американского общества инженеров-механиков , написал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора «Управление цехом» (1911): «Мы справедливо гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают по всей нашей стране, и ревностно относимся к любому вмешательству в них со стороны продуктов более дешевой рабочей силы из других стран. Чтобы поддерживать это состояние, усиливать наш контроль над внутренними рынками и, прежде всего, расширять наши возможности на иностранных рынках, где мы должны конкурировать с продуктами других промышленных стран, мы должны приветствовать и поощрять любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов». [8]

Постоянное совершенствование производства и стимулы для этого были описаны в «Принципах научного управления» Тейлора (1911):

Сигео Синго приводит цитату из книги «Принципы научного менеджмента» 1931 года, которая «была под большим впечатлением и заставила его сделать изучение и практику научного менеджмента делом своей жизни». [9] [ нужна цитата для проверки ] , [10] [ нужна страница ]

Синго и Тайити Оно сыграли ключевую роль в разработке производственного процесса Toyota. Ранее текстильная компания, Toyota перешла на производство автомобилей в 1934 году. Киичиро Тоёда , основатель Toyota Motor Corporation, руководил литьем двигателей и обнаружил множество проблем в их производстве, с тратой ресурсов на ремонт некачественных отливок. Toyota занялась интенсивным изучением каждого этапа процесса. В 1936 году, когда Toyota выиграла свой первый контракт на грузовик с японским правительством, процессы столкнулись с новыми проблемами, на которые Toyota отреагировала созданием команд по улучшению Kaizen , которые впоследствии стали Toyota Production System (TPS), а впоследствии и Toyota Way .

Уровень спроса в послевоенной экономике Японии был низким; в результате, фокус массового производства на самой низкой стоимости за единицу товара за счет экономии масштаба не имел большого применения. Посетив и увидев супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не продажами или производственными целями, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, перепроизводства следовало избегать, и, таким образом, понятие «pull» (или «build-to-order», а не «push», ориентированное на цель) стало основой планирования производства.

Эволюция в остальном мире

Производство «точно вовремя» было внедрено в Австралии в 1950-х годах British Motor Corporation (Австралия) на ее заводе Victoria Park в Сиднее, откуда эта идея позже перекочевала в Toyota. [11] Новости о системе производства «точно вовремя»/Toyota достигли других западных стран из Японии в 1977 году в двух англоязычных статьях: в одной методология называлась «системой Ohno» в честь Тайити Оно , который сыграл важную роль в ее разработке в Toyota. [12] В другой статье авторов Toyota в международном журнале были предоставлены дополнительные подробности. [13] Наконец, эти и другие публикации были переведены в реализации, начиная с 1980 года, а затем быстро множились по всей промышленности в Соединенных Штатах и ​​других развитых странах. Основополагающим событием 1980 года стала конференция в Детройте в штаб-квартире Ford World, совместно спонсируемая Repetitive Manufacturing Group (RMG), которая была основана в 1979 году в Американском обществе по контролю за производством и запасами (APICS) для поиска достижений в производстве. Главный докладчик, Фудзио Чо (впоследствии президент Toyota Motor Corp.), объясняя систему Toyota, взволновал аудиторию и привел к тому, что RMG переключилась с таких вещей, как автоматизация, на систему производства «точно вовремя»/Toyota. [14]

По крайней мере, часть волнения аудитории была связана с предполагаемым столкновением между новым режимом «точно вовремя» и планированием производственных ресурсов (MRP II), компьютерной системой планирования и контроля производства на основе программного обеспечения, которая стала заметной в промышленности в 1960-х и 1970-х годах. Дебаты на профессиональных встречах по поводу «точно вовремя» и MRP II сопровождались публикацией статей, одна из которых называлась «Взлет и падение «точно вовремя»». [15] Менее конфронтационной была статья Уолта Годдарда «Канбан против MRP II — что лучше для вас?» в 1982 году. [16] Четыре года спустя Годдард ответил на свой собственный вопрос книгой, пропагандирующей «точно вовремя». [17] Среди самых известных сторонников MRP II был Джордж Плоссл, который написал две статьи, подвергающие сомнению метод планирования канбан «точно вовремя» [18] и «японизацию Америки». [19] Но, как и Годдард, Плоссл позже написал, что «JIT — это концепция, время которой пришло». [20]

Реализации Just-in-time/TPS можно найти во многих статьях с примерами из 1980-х годов и позже. Статья в выпуске журнала Inc. за 1984 год [21] рассказывает о том, как Omark Industries (цепные пилы, боеприпасы, погрузчики бревен и т. д.) стала широкомасштабным реализатором Just-in-time под своим собственным американским названием ZIPS (система производства с нулевым запасом). На головном заводе Omark в Портленде, штат Орегон , после того как рабочая сила прошла 40-часовое обучение по ZIPS, их «отпустили на волю», и все начало происходить. Первым шагом было «произвольное устранение недельного срока выполнения заказа, [после чего] все пошло более гладко. «Люди просили, чтобы мы попробовали взять еще одну неделю». После этого ZIPS распространилась по всем операциям завода «как амеба». В статье также отмечается, что 20 других заводов Omark также были вовлечены в ZIPS, начиная с пилотных проектов. Например, на одном из небольших заводов Omark, производящих сверла в Месаби, штат Миннесота , «запасы крупногабаритных сверл сократились на 92%, производительность выросла на 30%, отходы и переделка... снизились на 20%, а время выполнения заказа... от заказа до готового продукта сократилось с трех недель до трех дней». В статье Inc. говорится, что наиболее широкое применение концепции «точно вовремя» оказывают компании «Большой четверки»: Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company и Black and Decker ». [ требуется ссылка ]

К 1986 году в книге по исследованию практики «точно вовремя» в США [22] удалось посвятить целую главу ZIPS в Омарке, а также две главы по «точно вовремя» на нескольких заводах Hewlett-Packard и отдельные главы для Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Северная Каролина и Apple Inc. из Калифорнии , завода по производству грузовых платформ Toyota и совместного предприятия New United Motor Manufacturing между Toyota и General Motors . [ требуется ссылка ]

Две похожие современные книги из Великобритании более интернациональны по охвату. [23] Одна из книг, с концептуальными статьями и примерами, включает три раздела о практиках «точно вовремя»: в Японии (например, в Toyota, Mazda и Tokagawa Electric); в Европе (JMG Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); и в США и Австралии (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer и две о Hewlett-Packard). Вторая книга, сообщающая о том, что было объявлено как Первая международная конференция по производству «точно вовремя», [24] включает примеры из трех компаний: Repco-Australia, IBM-UK и 3M-UK. Кроме того, в программном докладе второго дня обсуждалась практика «точно вовремя» «во всех дисциплинах, ... от бухгалтерского учета и систем до проектирования и производства». [24] : J1–J9 

Переименование в «бережливый»

Джон Крафчик ввел термин Lean в своей статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства». [25] В статье говорится: (a) Бережливые производственные предприятия имеют более высокий уровень производительности/качества, чем не-Lean и (b) «Уровень заводской технологии, по-видимому, мало влияет на операционную эффективность» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении Lean можно снизить за счет: «разработки хорошо обученной, гибкой рабочей силы, разработки продуктов, которые легко изготавливать с высоким качеством, и поддерживающей, высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).

Средняя эпоха и до наших дней

Еще три книги, включающие внедрение «точно вовремя», были опубликованы в 1993, [26] 1995, [27] и 1996, [28] годах, которые являются годами зарождения движения бережливого производства/бережливого управления, начавшегося в 1990 году с публикации книги « Машина, которая изменила мир» . [29] Эта книга, наряду с другими книгами, статьями и примерами исследований по бережливому производству, вытесняла терминологию «точно вовремя» в 1990-х годах и позже. В тот же период появился рост книг и статей с похожими концепциями и методологиями, но с альтернативными названиями, включая управление временем цикла , [30] конкуренцию на основе времени , [31] быстрореагирующее производство , [32] поток, [33] и системы производства на основе вытягивания . [34]

В концепции «точно вовремя» есть нечто большее, чем ее обычное объяснение, ориентированное на производство. Поскольку производство заканчивается выполнением заказов дистрибьюторам, розничным торговцам и конечным пользователям, а также включает в себя переделку, ремонт и гарантийные претензии, концепции и методы «точно вовремя» применяются ниже по течению от самого производства. В книге 1993 года о «логистике дистрибуции мирового класса» обсуждаются связи канбан от фабрик и далее [35] , а модель «производитель-розничный торговец», разработанная в США в 1980-х годах, называемая « быстрым реагированием » [36] , со временем трансформировалась в то, что называется «быстрой модой» . [37] [38]

Методология

Стратегические элементы бережливого производства могут быть довольно сложными и включать в себя несколько элементов. Было выявлено четыре различных понятия бережливого производства: [39]

  1. Стройность как фиксированное состояние или цель (быть стройным)
  2. Бережливое производство как непрерывный процесс изменений (становление бережливым)
  3. Бережливое производство как набор инструментов или методов (выполнение бережливого производства/инструментального бережливого производства)
  4. Бережливое производство как философия (бережливое мышление)

Другой способ избежать рыночного риска и эффективно контролировать поставки — сократить запасы. P&G достигла своей цели по сотрудничеству с Walmart и другими оптовыми компаниями, создав систему реагирования на запасы непосредственно для компаний-поставщиков. [40]

В 1999 году Спир и Боуэн [41] выделили четыре правила, характеризующие «ДНК Toyota»:

  1. Вся работа должна быть четко определена по содержанию, последовательности, срокам и результату.
  2. Каждая связь между клиентом и поставщиком должна быть прямой, и должен быть однозначный способ отправки запросов и получения ответов «да» или «нет».
  3. Путь к каждому продукту и услуге должен быть простым и прямым.
  4. Любое улучшение должно осуществляться в соответствии с научным методом , под руководством учителя, на самом низком уровне организации.

Это принципиально иной подход, нежели большинство методологий улучшения, и он требует большей настойчивости, чем простое применение инструментов, что может частично объяснять его непопулярность. [42] Внедрение «плавного потока» выявляет уже существующие проблемы с качеством, а сокращение отходов происходит как естественное следствие, системная перспектива, а не сосредоточенность непосредственно на самих расточительных практиках.

Время такта — это скорость, с которой продукты должны быть произведены для удовлетворения спроса клиентов. Система JIT предназначена для производства продуктов со скоростью времени такта, что гарантирует, что продукты производятся точно в срок для удовлетворения спроса клиентов. [43]

Сефери приводит список методологий производства «точно вовремя», которые «важны, но не исчерпывают»: [44]

Ключевые принципы и отходы

Вомак и Джонс определяют Lean как «...способ делать все больше и больше с меньшими и меньшими затратами — меньшими человеческими усилиями, меньшим оборудованием, меньшим временем и меньшим пространством — и при этом все ближе и ближе подходить к предоставлению клиентам именно того, что они хотят», а затем переводят это в пять ключевых принципов: [45]

  1. Ценность: Укажите ценность, желаемую клиентом. «Сформировать команду для каждого продукта, которая будет придерживаться этого продукта в течение всего цикла его производства», «Вступить в диалог с клиентом» (например, Голос клиента )
  2. Поток создания ценности: определите поток создания ценности для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и оцените все неиспользуемые шаги (обычно девять из десяти), которые в настоящее время необходимы для ее предоставления.
  3. Поток: Обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся этапы создания добавленной стоимости.
  4. Вытягивание: Внедряйте вытягивание между всеми этапами, где возможен непрерывный поток.
  5. Совершенство: Стремитесь к совершенству, чтобы количество шагов, а также объем времени и информации, необходимых для обслуживания клиента, постоянно сокращались.

Lean основан на концепции непрерывных и постепенных улучшений продукта и процесса при устранении избыточных действий. «Ценность дополнительных действий заключается только в тех вещах, за которые клиент готов платить, все остальное — отходы, и их следует устранить, упростить, сократить или интегрировать». [46]

По принципу 2, отходы, см. семь основных типов отходов в разделе Toyota Way . Дополнительные типы отходов:

Выполнение

В одной из статей предполагается, что организация, внедряющая Lean, нуждается в собственном плане Lean, разработанном «Lean Leadership». Это должно позволить командам Lean давать рекомендации своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что внедрять. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает использовать Lean, чтобы передать знания и навыки персоналу цеха. Для принятия обоснованных решений требуются показатели улучшения. [48]

Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии. Руководство не должно принимать решения без понимания истинной проблемы путем консультаций с персоналом цеха. [49]

Решение конкретной проблемы для конкретной компании может не иметь обобщенного применения. Решение должно соответствовать проблеме. [50]

Картирование потока создания ценности (VSM) и 5S являются наиболее распространенными подходами, которые компании используют на своих первых шагах к Lean. Lean может быть сосредоточен на определенных процессах или охватывать всю цепочку поставок. Работники передовой линии должны быть вовлечены в деятельность VSM. Внедрение ряда небольших улучшений постепенно по всей цепочке поставок может привести к повышению производительности. [51]

Нейминг

Использовались альтернативные термины для JIT-производства. Выбор Motorola был сделан в пользу короткоциклового производства (SCM). [52] [53] Выбор IBM был в пользу непрерывного потокового производства (CFM), [54] [55] и производства с потоком спроса (DFM), термин, переданный консультантом Джоном Констанцей в его Технологическом институте в Колорадо. [56] Еще одна альтернатива была упомянута Годдардом, который сказал, что «систему производства Toyota часто ошибочно называют «системой Канбан»», и указал, что канбан является всего лишь одним из элементов TPS, а также производства JIT. [17] : 11 

Широкое использование термина «производство JIT» в 1980-х годах быстро сошло на нет в 1990-х годах, когда утвердился новый термин «бережливое производство» [57] [ нужна страница ] , [58] [ нужна цитата для проверки ] как «более позднее название для JIT». [59] Как одно из свидетельств общности двух терминов, система производства Toyota (TPS) широко использовалась и используется как синоним как JIT, так и бережливого производства. [60] [ нужна цитата для проверки ] , [61]

Цели и преимущества

Цели и преимущества производства JIT можно сформулировать двумя основными способами: во-первых, в конкретных и количественных терминах с помощью опубликованных тематических исследований; во-вторых, в виде общих списков и обсуждений.

В кратком изложении тематического исследования от Daman Products в 1999 году перечислены следующие преимущества: сокращение времени цикла на 97%, времени настройки на 50%, времени выполнения заказа с 4-8 недель до 5-10 дней, расстояние потока 90%. Это было достигнуто с помощью четырех целевых (ячеистых) фабрик, вытягивающего планирования, канбана, визуального управления и расширения прав и возможностей сотрудников. [62]

Другое исследование, проведенное в 1998 году компанией NCR (Данди, Шотландия), производителем банкоматов, изготавливаемых на заказ, включает некоторые из тех же преимуществ, а также фокусируется на закупках JIT: при переходе на JIT в течение выходных в 1998 году были устранены буферные запасы, что сократило запасы с 47 до 5 дней, время потока с 15 до 2 дней, при этом 60% закупленных деталей прибывали JIT и 77% отправлялись со склада на линию, а количество поставщиков сократилось с 480 до 165. [63]

Hewlett-Packard, один из первых западных отраслевых реализаторов JIT, представляет набор из четырех тематических исследований четырех подразделений HP в середине 1980-х годов. [64] Четыре подразделения, Greeley, Fort Collins, Computer Systems и Vancouver, использовали некоторые, но не все из тех же мер. В то время около половины из 52 подразделений HP приняли JIT.

Применение вне производственного контекста

Принципы бережливости были успешно применены в различных секторах и услугах, таких как колл-центры и здравоохранение. В первом случае методы сокращения отходов Lean использовались для сокращения времени обработки, внутри и между агентами, акцентных барьеров, а также для достижения почти идеального соблюдения процесса. [65] [ нужна цитата для проверки ] В последнем случае несколько больниц приняли идею бережливой больницы , концепцию, которая ставит пациента на первое место, тем самым повышая приверженность и мотивацию сотрудников, а также повышая качество медицины и экономическую эффективность. [66] [ нужна цитата для проверки ]

Принципы бережливого производства также применяются к разработке и обслуживанию программного обеспечения, а также к другим секторам информационных технологий (ИТ). [67] В более общем плане, использование бережливого производства в информационных технологиях стало известно как бережливые ИТ . [ требуется ссылка ] Методы бережливого производства также применимы к государственному сектору, но большинство результатов были достигнуты с использованием гораздо более ограниченного набора методов, чем те, которые предоставляет бережливое производство. [68] [ требуется страница ]

Проблема перехода к услугам заключается в отсутствии широко доступных эталонных реализаций, которые позволили бы людям увидеть, как может работать непосредственное применение инструментов и практик бережливого производства, и какое влияние оно оказывает. Это затрудняет формирование уровня убеждений, который считается необходимым для эффективной реализации. Однако некоторые исследования связывают общепризнанные примеры успеха в розничной торговле и даже в авиакомпаниях с основополагающими принципами бережливого производства. [69] Несмотря на это, остается фактом, что примеры «методов» или «инструментов» прямого производства необходимо лучше «перевести» в контекст услуг для поддержки более заметных подходов к реализации, которые еще не получили того уровня работы или рекламы, который дал бы отправные точки для реализаторов. Результатом этого является то, что каждая реализация часто «прощупывает свой путь», как и ранние промышленные инженерные практики Toyota. Это придает огромное значение спонсорству для поощрения и защиты этих экспериментальных разработок. [ требуется ссылка ]

В настоящее время бережливое управление внедряется также в непроизводственные и административные процессы. В непроизводственных процессах все еще есть огромный потенциал для оптимизации и повышения эффективности. [70] Некоторые люди выступают за использование ресурсов STEM для обучения детей бережливому мышлению вместо компьютерных наук. [71]

Критика

По словам Уильямса, становится необходимым найти поставщиков, которые находятся поблизости или могут быстро поставлять материалы с ограниченным предварительным уведомлением. Однако при заказе небольших партий материалов политика минимального заказа поставщиков может представлять проблему. [72]

Сотрудники подвергаются риску нестандартной работы , когда работают на фабриках, которые используют гибкие методы производства и работы «точно вовремя». Лонгитюдное исследование американских рабочих с 1970 года показывает, что работодатели, стремящиеся легко приспособить свою рабочую силу к условиям спроса и предложения, реагируют созданием более нестандартных рабочих схем, таких как подряд и временная работа. [73]

Природные и антропогенные катастрофы нарушат поток энергии, товаров и услуг. Потребители этих товаров и услуг, в свою очередь, не смогут производить свою продукцию или оказывать свои услуги, поскольку они рассчитывали на входящие поставки «точно вовремя» и поэтому имеют мало или вообще не имеют запасов для работы. Нарушение экономической системы будет каскадным в некоторой степени в зависимости от характера и серьезности первоначальной катастрофы и может создать дефицит . [74] Чем масштабнее катастрофа, тем хуже влияние на сбои «точно вовремя». Электроэнергия является наглядным примером доставки «точно вовремя». Сильная геомагнитная буря может нарушить подачу электроэнергии на часы или годы, локально или даже глобально. Отсутствие запасов для ремонта электрической системы будет иметь катастрофические последствия. [75]

Пандемия COVID-19 вызвала сбои в практике JIT, с различными карантинными ограничениями на международную торговлю и коммерческую деятельность в целом, прерывающими поставки, при отсутствии запасов для устранения сбоев; наряду с возросшим спросом на медицинские принадлежности, такие как средства индивидуальной защиты (СИЗ) и аппараты искусственной вентиляции легких, и даже паническими покупками , включая различные отечественные (и поэтому менее уязвимые) продукты, такие как панические покупки туалетной бумаги , нарушающими регулярный спрос. Это привело к предложениям о том, что запасы и диверсификация поставщиков должны быть более сосредоточены. [76] [77] [78] [79]

Критики Lean утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих по Lean. Распространенная критика Lean заключается в том, что он не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые имеют небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующей совершенства. Lean также чрезмерно фокусируется на сокращении отходов, что может привести к тому, что руководство сократит секторы компании, которые не являются существенными для краткосрочной производительности компании, но тем не менее важны для наследия компании. Lean также чрезмерно фокусируется на настоящем, что препятствует планам компании на будущее. [80]

Критики также негативно сравнивают Lean и научный менеджмент 19 века , с которым боролось рабочее движение и который считался устаревшим к 1930-м годам. Наконец, Lean критикуют за отсутствие стандартной методологии: «Lean — это скорее культура, чем метод, и не существует стандартной модели бережливого производства». [80]

После многих лет успеха бережливого производства Toyota, консолидация сетей цепочек поставок вывела Toyota на позицию крупнейшего в мире автопроизводителя в условиях быстрого расширения. В 2010 году кризис проблем, связанных с безопасностью в Toyota, заставил других автопроизводителей, которые дублировали систему цепочек поставок Toyota, опасаться, что та же проблема отзыва может произойти и с ними. Джеймс Вомак предупреждал Toyota, что сотрудничество с единственными аутсорсинговыми поставщиками может привести к неожиданным проблемам. [81]

Бережливое производство отличается от бережливого предприятия. Недавние исследования сообщают о существовании нескольких бережливых производственных процессов, но немногих бережливых предприятий. [82] Одна отличительная черта противопоставляет бережливый учет и учет по стандартным затратам. Для учета по стандартным затратам SKU трудно понять. SKU включают слишком много гипотез и отклонений, т. е. SKU содержат слишком много неопределенности. Производству может потребоваться рассмотреть возможность отхода от традиционного учета и принятия бережливого учета. При использовании бережливого учета одним из ожидаемых преимуществ является прозрачность затрат на основе деятельности, т. е. измерение прямых и косвенных затрат на каждом этапе деятельности, а не традиционный учет затрат, который ограничивается рабочей силой и расходными материалами. [ необходима ссылка ]

Смотрите также

Примечания

  1. ^ По словам Камарудина Абу Бакара; Мохд Фазли Мохд. Сэм; М. И. Куреши (2022), «Бережливое производство, проектирование рабочей ячейки с проблемой балансировки двусторонней сборочной линии», в Мохде Наджибе Али Мохтаре; Замбери Джамалудин; Мохд Сануси Абдул Азиз; Мохд Назмин Маслан; Джифери Абд Разак (ред.), Интеллектуальное производство и мехатроника: материалы SympoSIMM 2021 , Springer Nature, стр. 250: «В то время как производство «точно вовремя» фокусируется на эффективности стратегии управления запасами для устранения отходов и повышения производительности, бережливое производство использует эффективность в настройках своих систем для сокращения времени цикла, потока и пропускной способности, что является дополнительной ценностью для клиентов».
  2. ^ Оно, Тайити (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . CRC Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
  3. ^ Синго, Сигео. 1985. Революция в производстве: система SMED . Стэмфорд, Коннектикут: Productivity Press
  4. ^ Джонатан Лоу, ред. (2009), Словарь бизнеса и менеджмента , Oxford University Press
  5. ^ Womack, James P.; Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation, Simon and Schuster, стр. 10, ISBN 9781471111006, заархивировано из оригинала 22 октября 2021 г. , извлечено 2 октября 2020 г.
  6. ^ Уомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т.; Рус, Дэниел (1990), Машина, изменившая мир, Нью-Йорк: Rawson Associates, стр. 13–15, ISBN 9780892563500, заархивировано из оригинала 19 февраля 2022 г. , извлечено 2 октября 2020 г.
  7. ^ Пленерт, Г. (2007), Переосмысление бережливого производства: внедрение бережливого управления в цепочку поставок . Оксфорд, Великобритания: Butterworth-Heinemann. С. 41–42.
  8. ^ Левинсон, Уильям А. (2016). Система бережливого управления LMS:2012: Структура для постоянного улучшения бережливого производства. CRC Press. стр. 11. ISBN 9781466505384. Архивировано из оригинала 20 августа 2021 г. . Получено 5 мая 2019 г. .
  9. ^ Синго, Сигео (1987). Изречения Сигео Синго: ключевые стратегии улучшения растений. Перевод Диллона, Эндрю П. Нью-Йорк: Productivity Press. ISBN 0-915299-15-1. Архивировано из оригинала 19 февраля 2022 г. . Получено 2 октября 2020 г. .
  10. ^ Синго, Шигео (1985). Революция в производстве: система SMED. Портленд, Орегон: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8. Архивировано из оригинала 20 августа 2021 г. . Получено 2 октября 2020 г. .
  11. ^ "Архивная копия" (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 4 сентября 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. .{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)
  12. ↑ Эшберн, А., 1977. «Знаменитая система Оно» компании Toyota, American Machinist , июль, 120–123.
  13. ^ Sugimori, Y.; Kusunoki, K.; Cho, F.; Uchikawa, S. (1977). «Toyota Production System и Kanban System: Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System». International Journal of Production Research . 15 (6): 553–564. doi : 10.1080/00207547708943149 . ISSN  0020-7543.
  14. ^ "Основание Ассоциации за совершенство производства: подведены итоги на собрании ее основателей 2 февраля 2001 г." (PDF) . Target . 17 (3). Ассоциация за совершенство производства: 23–24. 2001. Архивировано (PDF) из оригинала 9 марта 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. . 1980: В Бендиксе в Саутфилде, штат Мичиган, настроение испортилось. Джон Кинси, Кен Вантак, Док, Ларри и другие на этой встрече познакомились с "японским производством". Пока мы ели MRP, японцы ели наш обед; требовалось что-то более существенное. После этого Мак и Ник посетили президента APICS, чтобы добиться признания в качестве особой группы интересов APICS. Мы стали Группой серийного производства (RMG) APICS, но для проведения следующего семинара мы открыли собственный банковский счет. По правилам APICS мы не должны были этого делать. [...] В октябре Детройтское отделение APICS при поддержке нескольких членов Repetitive Manufacturing Group спонсировало первую в США известную конференцию на тему «Японское производство» в Ford World Headquarters Auditorium. Главным докладчиком был Фудзио Чо, нынешний президент Toyota.
  15. ^ Ландватер, Даррил. 1984. «Взлет и падение «точно вовремя». Инфосистемы . Ноябрь, стр. 62.
  16. ^ Годдард, В. 1982. «Канбан против MRP II — что лучше для вас?» Modern Materials Handling . 5 ноября 1982 г., стр. 40-48.
  17. ^ ab Goddard, Walter E. 1986. Just-in-Time: Surviving by Breaking Tradition . Essex Junction, Vt. Oliver Wight Ltd.
  18. ^ Плоссл, Г. В. 1981. Японская производительность: миф против реальности. Обзор P&IM и новости APICS , сентябрь, стр. 59–62.
  19. ^ Плоссл, Г. В. 1984. Перенаправление производства в США. P&IM Review и APICS News . Ноябрь, стр. 50–53.
  20. ^ Плоссл. GW 1986. «JIT – мода или факт жизни?» P&IM Review и APICS News , февраль 1986, стр. 24.
  21. ↑ Уолтерс, CR 1984. Почему все говорят о «точно вовремя». Inc. (1 марта) 77–90.
  22. ^ Sepehri, Mehran. 1986. Just-in-Time: не только в Японии: примеры американских пионеров внедрения JIT . Falls Church, Va.: Американское общество по контролю за производством и запасами
  23. ^ Мортимер, Дж. (1986). Точно в срок: брифинг для руководителей . Кемпстон, Бедфорд, Великобритания: IFS Ltd.
  24. ^ ab Ingersoll Engineers. 1986. Производство точно в срок: Труды первой международной конференции . Лондон, Великобритания. 8–9 апреля 1986 г.
  25. ^ "Архивная копия" (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 12 февраля 2020 г. . Получено 10 февраля 2020 г. .{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)
  26. ^ Schniederjans, MJ 1993. Темы в управлении «точно в срок» . Needham Heights, Mass.: Allyn & Bacon
  27. ^ Ясиновски, Джерри и Роберт Хамрин. 1995. Making It in America: Proven Paths to Success from 50 Top Companies . Нью-Йорк: Simon & Schuster.
  28. ^ Кинни, Т. Б. 1996. Лучшие заводы Америки: путеводитель Industry Week по производственным заводам мирового класса . Нью-Йорк: Wiley
  29. ^ Вомак, Джеймс П., Джонс, Дэниел Т. и Рус, Дэниел. 1990. Машина, изменившая мир: история бережливого производства . Нью-Йорк: Rawson Associates.
  30. ^ Томас, PR 1991. Становление конкурентоспособным: менеджеры среднего звена и этика времени цикла . Нью-Йорк: McGraw-Hill.
  31. ^ Блэкберн, Джозеф Т. 1991. Конкуренция, основанная на времени: следующее поле битвы в американском производстве . Хоумвуд, Иллинойс; Business One Irwin, стр. 28.
  32. ^ Сури, Р. 1998. Быстрое реагирование на производство: общекорпоративный подход к сокращению сроков выполнения заказов. Портленд, Орегон: Productivity Inc.
  33. ^ Хирано, Хироюки. и Макота Фуруя. 2006. JIT Is Flow: Практика и принципы бережливого производства . Ванкувер, Вашингтон: PCS Press,
  34. ^ Петтерсен, Ян-Арне. 2010. «Системы вытягивающего производства: производительность, моделирование и анализ», докторская диссертация. Лулео, Швеция: Технологический университет Лулео.
  35. ^ Хармон, Р. Л. 1993. Переосмысление склада: логистика мирового класса в сфере дистрибуции. Нью-Йорк: Free Press
  36. ^ Лоусон, Б., Р. Кинг и А. Хантер. 1999. Быстрое реагирование – Управление цепочкой поставок для удовлетворения потребительского спроса. Чичестер, Великобритания: Wiley.
  37. ^ Хайнс, Т. 2001. «От аналоговых к цифровым цепочкам поставок: последствия для маркетинга моды», в книге «Маркетинг моды: современные проблемы ». Ред. Т. Хайнс и М. Брюс. Оксфорд: Butterworth Heinemann, 26–47.
  38. ^ Хайнс, Т. 2004. Стратегии цепочки поставок: ориентированные на клиента и ориентированные на клиента. Оксфорд, Великобритания: Elsevier.
  39. ^ Петтерсен, Дж., 2009. Определение бережливого производства: некоторые концептуальные и практические вопросы. Журнал TQM, 21(2), 127 - 142.
  40. ^ "Яркие примеры". Специальный репортаж: Логистика: The Economist. 15 июня 2006 г. Архивировано из оригинала 20 февраля 2018 г. Получено 13 июня 2017 г.
  41. ^ Спир, Стивен; Боуэн, Х. Кент (сентябрь 1999 г.). «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota». Harvard Business Review . Архивировано из оригинала 7 марта 2016 г. Получено 20 февраля 2013 г.
  42. ^ Лайкер, Джеффри К. и Майкл Хосеус (2008) Культура Toyota: Сердце и душа пути Toyota, McGraw-Hill, Нью-Йорк, стр. 3-5 ISBN 978-0-07-149217-1 
  43. ^ Джайсвал, Вишал. «Just-in-Time (JIT): Принцип, Компоненты, Революция, Преимущества и Недостатки» . Получено 6 мая 2023 г. .
  44. ^ Сефери, М., стр. 277. [ необходима полная цитата ]
  45. ^ Джеймс П. Вомак, Дэниел Т. Джонс, Lean Thinking , 2-е издание, ISBN 978-0-7432-4927-0 , 1 марта 2003 г.) 
  46. ^ Д. Риццардо, Р. Брукс, Понимание бережливого производства , Институт технологического предпринимательства Мэриленда, 2003 г.
  47. ^ Бичено, Джон; Холвег, Маттиас (2009). The Lean Toolbox . PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  48. ^ Домбровски, У.; Мильке, Т. (2014). «Бережливое лидерство – 15 правил для устойчивого внедрения бережливого производства». Procedia CIRP . 17 : 565–570. doi : 10.1016/j.procir.2014.01.146 .
  49. ^ Хопп, Уоллес; Спирман, Марк (2008), Физика фабрики: основы управления производством (3-е изд.), McGraw-Hill Companies, Incorporated, ISBN 978-0-07-282403-2, заархивировано из оригинала 20 мая 2019 г. , извлечено 5 января 2014 г. .
  50. ^ Педерсон, Джозеф. «Автор». деловой чувак . WordPress.com. Архивировано из оригинала 27 апреля 2014 г. Получено 27 апреля 2014 г.
  51. ^ Merrill Douglas (июнь 2013 г.). «Бережливая цепочка поставок: следите за своими отходами». inboundlogistics. Архивировано из оригинала 27 марта 2019 г. Получено 22 февраля 2017 г.
  52. ^ Heard, Ed. 1987. Короткий цикл производства: путь к JIT. Target . 2 (3) (осень) 22–24.
  53. ^ Хай, В. 1987. Внедрение короткоциклового производства (SCM): подход, принятый в Motorola. Target , 3 (4) (Winter), 19–24.
  54. ^ Баркман, Уильям Э. 1989. Контроль качества в процессе производства . Бока-Ратон, Флорида: CRC Press.
  55. ^ Боуэрс, ГХ, младший, 1991. Непрерывное поточное производство. Proc. SPIE1496, 10-й ежегодный симпозиум по микролитографии . (1 марта 1991 г.), 239–246.
  56. ^ Робак, Кевин. 2011. Моделирование бизнес-процессов: высокоэффективные новые технологии — что вам нужно знать: определения, внедрение, влияние, преимущества, зрелость, поставщики . Теббо, стр. 32.
  57. ^ Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (2007). Машина, которая изменила мир: история бережливого производства. Simon and Schuster. ISBN 9781416554523. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 24 мая 2017 г. .
  58. ^ Блэк, Дж. Темпл; Хантер, Стив, Л. (2003). Системы бережливого производства и проектирование ячеек. Общество инженеров-производителей. стр. 41. ISBN 9780872636477. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. .{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  59. ^ Хайер, Нэнси; Веммерлов, Урбан (2001). Реорганизация фабрики: конкуренция через клеточное производство. CRC Press. стр. 41. ISBN 9781563272288. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. . Бережливое производство — более позднее название JIT. Как и JIT, бережливое производство глубоко укоренилось в автомобильной промышленности и в основном фокусируется на повторяющихся производственных ситуациях.
  60. ^ Монден, Ясухиро, ред. 1986. Применение Just in Time: The American/Japanese Experience . Норкросс, Джорджия: Институт промышленных инженеров. Эта коллекция статей JIT включает в себя многочисленные ссылки на TPS.
  61. ^ Womack, JP и D. Jones. 2003. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation . Пересмотренное издание. Нью-Йорк: Free Press. Многочисленные ссылки как на lean, так и на TPS.
  62. ^ Граховец, Д. и Берни Дукан, Джерри Стивенсон, Колин Нун. 1999. Как бережливые фабрики позволили Даману восстановить способность к реагированию и стать более гибким. Target . 4-й квартал, стр. 47–51.
  63. ^ Колкин, Саймон. 1990. Лучшие фабрики Британии. Management Today . Ноябрь 60–89.
  64. ^ Симпсон, Алекс. Эффективное производство «точно вовремя» в Hewlett-Packard. В Mortimer (1986), стр. 123–128.
  65. ^ Adsit, Dennis (11 июня 2007 г.). «Передовые методы помогают сократить реальные потери в колл-центрах». iSixSigma.com. Архивировано из оригинала 14 апреля 2008 г.
  66. ^ Алкалай, М.; Ангерер, А.; Дрюс, Т.; Ягги, К.; Кемпфер, М.; Ленхерр, И.; Валентин, Дж.; Веттерли, К.; Уокер, Д. (2015). Уокер, Дэниел (ред.). Лучшая больница: совершенство через лидерство и инновации . Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN 9783954662241.
  67. ^ Ханна, Джулия. «Внедрение принципов бережливости в сферу услуг». Архивировано 1 августа 2015 г. в Wayback Machine ». HBS Working Knowledge . 22 октября 2007 г. (Сводная статья на основе опубликованного исследования профессора Дэвида Аптона из Гарвардской школы бизнеса и докторанта Брэдли Стаатса: Стаатс, Брэдли Р. и Дэвид М. Аптон. «Принципы бережливости, обучение и производство программного обеспечения: данные индийских служб программного обеспечения». Рабочий документ Гарвардской школы бизнеса. № 08-001. Июль 2007 г. (Пересмотрено в июле 2008 г., марте 2009 г.)
  68. ^ Раднор, Зои; Уолли, Пол; Стивенс, Эндрю; Буччи, Джованни (2006). Оценка подхода Lean к управлению бизнесом и использованию ИТ в государственном секторе (PDF) . Scottish Executive Social Research. ISBN 0755960564. Архивировано (PDF) из оригинала 28 января 2018 г. . Получено 13 июня 2017 г. .
  69. ^ Руффа, Стивен А. (2008). Переход на бережливое производство: как лучшие компании применяют принципы бережливого производства, чтобы преодолеть неопределенность, стимулировать инновации и максимизировать прибыль. AMACOM. ISBN 978-0-8144-1057-8. Архивировано из оригинала 2 марта 2017 г. . Получено 24 сентября 2016 г. .
  70. ^ ЯНУШКА, М., ШТАСТНА, Л. Промышленная инженерия в непроизводственных процессах. В трудах 22-й Международной конференции Ассоциации управления деловой информацией. Неуведен: Международная ассоциация управления деловой информацией (IBIMA), 2013. С. 747-766. ISBN 978-0-9860419-1-4 
  71. ^ «Нам нужно научить наших детей мыслить бережливо | Мнение». 3 февраля 2022 г.
  72. ^ Уильямс, Джон Т. «Плюсы и минусы системы инвентаризации JIT». Houston Chronicle. Архивировано из оригинала 3 июня 2021 г. Получено 1 июня 2021 г. Отношения в цепочке поставок требуют переоснащения, которое включает в себя нескольких поставщиков, более близкие местоположения или компании, которые могут поставлять материалы с небольшим предварительным уведомлением. Компании, заказывающие меньшие объемы товаров, могут столкнуться с трудностями при выполнении минимальных заказов, требуя другого контракта или способа разбить большой заказ с течением времени или между несколькими более мелкими производителями.
  73. ^ L., Kalleberg, A. (2009). «Нестабильная работа, ненадежные работники: трудовые отношения в переходный период». American Sociological Review . 74 (1): 1–22. CiteSeerX 10.1.1.1030.231 . doi :10.1177/000312240907400101. ISSN  0003-1224. S2CID  29915373. Архивировано из оригинала 19 августа 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. . {{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  74. ^ Кролицкий, Ник Кэри, Ноэль Рандевич, Кевин (21 марта 2011 г.). «Специальный отчет: катастрофы показывают недостатки в точном производстве». Reuters . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. Получено 1 июня 2021 г. – через www.reuters.com.{{cite news}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  75. ^ "Severe Space Weather--Social and Economic Impacts | Science Mission Directorate". science.nasa.gov . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 1 июня 2021 г. .
  76. ^ «Экономика «точно вовремя» несвоевременна, поскольку пандемия раскрывает фатальные недостатки». ABC.net.au. 1 мая 2020 г. Архивировано из оригинала 20 мая 2020 г. Получено 21 мая 2020 г.
  77. ^ «Компаниям следует перейти от принципа «точно вовремя» к принципу «на всякий случай»» . Financial Times . 22 апреля 2020 г. Архивировано из оригинала 4 мая 2020 г. Получено 21 мая 2020 г.
  78. ^ Эванс, Дэйв. «Коронавирус показывает, что цепочки поставок устарели и непригодны для современного производства». Forbes . Архивировано из оригинала 22 июля 2020 г. Получено 21 мая 2020 г.
  79. ^ Скиделки, Роберт (22 апреля 2020 г.). «Пандемия коронавируса показывает, почему Запад должен трансформировать свою экономическую логику». newstatesman . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 г. . Получено 30 сентября 2020 г. .
  80. ^ ab "В чем критика бережливого производства?". Brighthubpm.com . 8 февраля 2011 г. Архивировано из оригинала 15 августа 2020 г. Получено 20 мая 2020 г.
  81. ^ The Economist, 2010, Перегруженная цепочка поставок Toyota - Машина, которая перегрелась: Беды крупнейшего в мире автопроизводителя - предупреждение для конкурентов
  82. ^ Nash-Hoff, Michele (14 ноября 2014 г.). «Почему бережливые производители — не бережливые предприятия». Industryweek.com . Архивировано из оригинала 27 марта 2019 г. Получено 1 мая 2015 г.

Ссылки

Внешние ссылки

На Викискладе есть медиафайлы по теме « Бережливое производство» .