Управление кризисами — это процесс, посредством которого организация справляется с разрушительными и неожиданными событиями, которые угрожают нанести вред организации или ее заинтересованным сторонам . [1] Изучение управления кризисами началось с крупномасштабных промышленных и экологических катастроф в 1980-х годах. [2] [3] Он считается самым важным процессом в связях с общественностью . [3]
Три элемента являются общими для кризиса: (a) угроза для организации, (b) элемент неожиданности и (c) короткое время принятия решения. [4] Венетт утверждает, что «кризис — это процесс трансформации, при котором старая система больше не может поддерживаться». [5] Поэтому четвертым определяющим качеством является потребность в изменениях. Если изменения не нужны, событие можно точнее описать как провал или инцидент.
В отличие от управления рисками , которое включает оценку потенциальных угроз и поиск наилучших способов их избежать, управление кризисами включает в себя работу с угрозами до, во время и после того, как они возникли. Это дисциплина в более широком контексте управления, состоящая из навыков и методов, необходимых для выявления, оценки, понимания и преодоления серьезной ситуации, особенно с момента ее возникновения до момента начала процедур восстановления.
Управление кризисами — это система управления на основе ситуации, которая включает четкие роли и обязанности, а также процессы, связанные с организационными требованиями по всей компании. Ответ должен включать действия в следующих областях: предотвращение кризисов, оценка кризисов, управление кризисами и прекращение кризисов. Цель управления кризисами — быть хорошо подготовленным к кризису, обеспечить быстрое и адекватное реагирование на кризис, поддерживать четкие линии отчетности и коммуникации в случае кризиса и согласовывать правила прекращения кризиса.
Методы управления кризисом включают ряд последовательных шагов от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных типов кризиса. [ необходима цитата ] Управление кризисом состоит из различных аспектов, включая:
Методы управления кризисом в бизнесе или организации называются планом управления кризисом. Британский стандарт BS11200:2014 обеспечивает полезную основу для понимания терминологии и рамок, связанных с кризисом, в этом документе основное внимание уделяется корпоративной подверженности рискам, в частности, событиям «черного лебедя», которые приводят к значительным стратегическим угрозам для организаций. В настоящее время ведется работа по разработке международного стандарта.
Антикризисное управление иногда называют управлением инцидентами , хотя некоторые специалисты отрасли, такие как Питер Пауэр, утверждают, что термин «кризисное управление» более точен. [6]
Кризисное мышление требует способности думать о худшем варианте развития событий, одновременно предлагая многочисленные решения. Метод проб и ошибок является общепринятой дисциплиной, поскольку первая линия обороны может не сработать. Необходимо вести список планов действий в чрезвычайных ситуациях и всегда быть начеку. Организации и отдельные лица должны всегда быть готовы к плану быстрого реагирования на чрезвычайные ситуации, которые потребуют анализа, учений и тренировок. [7]
На авторитет и репутацию организаций сильно влияет восприятие их ответов во время кризисных ситуаций. Организация и коммуникация, вовлеченные в реагирование на кризис своевременно, создают трудности в бизнесе. Для успешного процесса кризисной коммуникации необходимо открытое и последовательное общение по всей иерархии .
Связанные термины управление чрезвычайными ситуациями и управление непрерывностью бизнеса фокусируются соответственно на быстром, но краткосрочном типе реагирования «первой помощи» (например, тушение пожара) и на более долгосрочных фазах восстановления и реставрации (например, перемещение операций на другую площадку). Кризис также является аспектом управления рисками , хотя, вероятно, неверно утверждать, что управление кризисами представляет собой провал управления рисками, поскольку никогда не будет возможности полностью снизить вероятность возникновения катастроф.
В процессе управления кризисом важно определить типы кризисов, поскольку различные кризисы требуют использования различных стратегий управления кризисом. [8] Потенциальные кризисы огромны, но кризисы могут быть сгруппированы. [8]
Лербингер [9] выделил восемь типов кризисов
Кризисы, связанные со стихийными бедствиями, как правило, стихийные бедствия, представляют собой такие экологические явления, как землетрясения , извержения вулканов , торнадо и ураганы , наводнения , оползни , цунами , штормы и засухи , которые угрожают жизни, имуществу и самой окружающей среде. [8] [9]
Технологические кризисы вызваны применением человеком науки и технологий. Технологические аварии неизбежно происходят, когда технологии становятся сложными и связанными, и что-то идет не так в системе в целом (технологические сбои). Некоторые технологические кризисы происходят, когда человеческая ошибка приводит к сбоям (человеческие сбои [8] ). Люди склонны возлагать вину за технологическую катастрофу, потому что технология подвержена человеческим манипуляциям. Тем не менее, приличное количество исследований показывает, что стратегия исправления или реагирования после технологического кризиса (например, утечки данных) может внести значительный вклад в общую репутацию организации. Существует также межсекторальное различие между фирмами — фирмы с более высокой репутацией, как правило, меньше подвержены вине за технологический кризис. [10] Напротив, люди не считают никого ответственным за стихийные бедствия. Когда авария наносит значительный ущерб окружающей среде, кризис классифицируется как мегаущерб . [8] Примеры включают сбои программного обеспечения, промышленные аварии и разливы нефти. [8] [9]
Кризисы конфронтации возникают, когда недовольные лица и/или группы борются с бизнесом, правительством и различными группами интересов, чтобы добиться принятия их требований и ожиданий. Распространенным типом кризиса конфронтации являются бойкоты, а другими типами являются пикетирование, сидячие забастовки, ультиматумы властям, блокада или захват зданий, а также сопротивление или неподчинение полиции.
Организация сталкивается с кризисом недоброжелательности, когда противники или злонамеренные лица используют преступные средства или другие крайние тактики с целью выражения враждебности или гнева по отношению к компании, стране или экономической системе или получения выгоды от них, возможно, с целью ее дестабилизации или уничтожения. Примерами кризисов являются фальсификация продукции, похищение людей, вредоносные слухи, терроризм, киберпреступность и шпионаж. [8] [9]
Пример: убийства в Чикаго, связанные с употреблением тайленола
Кризисы возникают, когда руководство предпринимает действия, которые, как оно знает, нанесут вред или подвергнут риску причинения вреда заинтересованным сторонам без принятия адекватных мер предосторожности. [8] Лербингер [9] выделил три различных типа кризисов организационных проступков: кризисы искаженных управленческих ценностей, кризисы обмана и кризисы неправомерного поведения руководства.
Кризисы перекошенных ценностей управления возникают, когда менеджеры отдают предпочтение краткосрочной экономической выгоде и пренебрегают более широкими социальными ценностями и заинтересованными сторонами, кроме инвесторов. Это состояние перекошенных ценностей коренится в классическом деловом кредо, которое фокусируется на интересах акционеров и имеет тенденцию игнорировать интересы других заинтересованных сторон, таких как клиенты, сотрудники и сообщество
Кризис обмана возникает, когда руководство скрывает или искажает информацию о себе и своей продукции в отношениях с потребителями и другими лицами.
Некоторые кризисы вызваны не только искаженными ценностями и обманом, но и преднамеренной безнравственностью и беззаконием.
Кризисы возникают, когда сотрудник или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников по организационным мотивам.
Ложная информация об организации или ее продуктах создает кризис, нанося вред репутации организации. Примером является связывание организации с радикальными группами или историями о том, что их продукты заражены. [8]
Они происходят, когда кризис спровоцирован людьми, например, мировые финансовые кризисы, транспортные аварии, массовые разрушения.
Алан Хилбург, пионер в области управления кризисами, определяет организационные кризисы как острые кризисы или хронические кризисы. Хилбург также создал концепцию дуги кризиса. Эрика Хейс Джеймс, организационный психолог в Высшей школе бизнеса Дардена при Университете Вирджинии, выделяет два основных типа организационных кризисов. [11] Джеймс определяет организационный кризис как «любую эмоционально заряженную ситуацию, которая, становясь публичной, вызывает негативную реакцию заинтересованных сторон и, таким образом, может угрожать финансовому благополучию, репутации или выживанию фирмы или какой-то ее части». [12]
Внезапные кризисы — это обстоятельства, которые происходят без предупреждения и вне контроля учреждения. Следовательно, внезапные кризисы — это чаще всего ситуации, в которых учреждение и его руководство не виноваты.
Тлеющие кризисы отличаются от внезапных кризисов тем, что они начинаются как незначительные внутренние проблемы, которые из-за халатности менеджера перерастают в кризис. Это ситуации, когда руководители обвиняются в кризисе и его последующем влиянии на рассматриваемое учреждение. [12]
Джеймс выделяет пять фаз кризиса, которые требуют определенных компетенций кризисного лидерства. [12] Каждая фаза содержит препятствие, которое лидер должен преодолеть, чтобы улучшить структуру и деятельность организации. Например, исследование Джеймса о кризисе в секторе финансовых услуг изучает, почему кризисные события подрывают общественное доверие к лидерству. Исследование Джеймса демонстрирует, как такие лидерские компетенции, как честность, позитивные намерения, возможности, взаимное уважение и прозрачность, влияют на процесс построения доверия. [13]
Обнаружение сигнала — это этап кризиса, на котором лидеры должны, но не всегда, чувствовать ранние сигналы предупреждения (красные флажки), которые указывают на возможность кризиса. Этапы обнаружения кризиса включают:
Именно на этом этапе специалисты по урегулированию кризисов начинают готовиться к кризису, который был предсказан на этапе обнаружения сигнала, или предотвращать его. Хилбург продемонстрировал, что использование модели воздействия/вероятности позволяет организациям довольно точно прогнозировать сценарии кризиса. Он признал, что величайшей организационной проблемой является «говорение правде властям», чтобы предсказать действительно наихудшие сценарии. Такие организации, как Красный Крест , основной задачей являются подготовка и предотвращение эскалации кризисных событий. Walmart был описан как знаменосец чрезвычайной помощи [ требуется цитата ] после того, как стал свидетелем невероятно быстрых и хорошо скоординированных усилий по доставке грузов на побережье Мексиканского залива в Соединенных Штатах в ожидании урагана Катрина .
Обычно самая яркая стадия, цель сдерживания кризиса и контроля ущерба заключается в ограничении репутационных, финансовых, охранных и других угроз выживанию фирмы. Кризисные управляющие усердно работают на этой стадии, чтобы как можно быстрее положить конец кризису, ограничить негативную огласку организации и перейти к фазе восстановления бизнеса.
Когда наступает кризис, организации должны иметь возможность продолжать свою деятельность в разгар кризиса, одновременно планируя, как они будут восстанавливаться после нанесенного кризисом ущерба. Кризисные управляющие не только занимаются планированием непрерывности (определяют человеческие, финансовые и технологические ресурсы, необходимые для поддержания работы организации), но и будут активно стремиться к организационной устойчивости.
В результате кризиса лица, принимающие решения в организации, принимают ориентацию на обучение и используют предыдущий опыт для разработки новых рутин и моделей поведения, которые в конечном итоге меняют способ работы организации. Лучшие лидеры понимают это и целеустремленны и умело находят возможности для обучения, присущие каждой кризисной ситуации.
Усилия, предпринимаемые организацией для коммуникации с общественностью и заинтересованными сторонами, когда происходит неожиданное событие, которое может оказать негативное влияние на репутацию организации. Это также может относиться к усилиям по информированию сотрудников или общественности о потенциальной опасности, которая может иметь катастрофические последствия. Существует 3 основных шага, которые организация может предпринять, чтобы подготовиться к коммуникационному кризису и противостоять ему: 1) Определите свою философию; 2) Оцените свои уязвимости; 3) Разработайте протокол. [14]
Стратегия управления кризисом (CMS) [15] — это стратегия развития корпорации, разработанная в первую очередь для предотвращения кризиса с целью последующего развития компании. Таким образом, CMS — это синтез стратегического управления. Она включает в себя проектирование будущего на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды бизнеса, а также выбор и реализацию стратегии предотвращения кризиса и операционного управления. Это включает в себя контроль текущего состояния на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, а также выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса.
Успешное управление кризисом требует понимания того, как справляться с кризисом, начиная с того, как он произошел. Алан Хилбург говорит о кризисной дуге. Дуга состоит из избегания кризиса, смягчения кризиса и восстановления после кризиса. Гонсалес-Эрреро и Пратт обнаружили различные фазы управления кризисом.
В любом кризисном управлении есть 3 фазы, как показано ниже:
Ни одна корпорация не рассчитывает на ситуацию, которая может существенно нарушить ее бизнес, особенно если она вызывает широкое освещение в СМИ. Общественный контроль может привести к негативным финансовым, политическим, юридическим и государственным последствиям. Планирование управления кризисом направлено на обеспечение наилучшего ответа на кризис. [16]
С ростом угрозы кибератак «традиционные планы реагирования на инциденты в сфере информационных технологий часто не учитывают межорганизационные действия, которые необходимо выполнять для сохранения устойчивости при возникновении крупного киберкризиса, что приводит к задержке, хаотичности, неструктурированности и фрагментарности реагирования. План управления киберкризисом призван снизить эти риски посредством тщательного предварительного планирования; поэтому разработка плана управления киберкризисом требует от организаций комплексного подхода к планированию киберкризиса. Проактивно действуя для создания плана управления киберкризисом, можно разработать более широкий, тщательно продуманный, интегрированный и проверенный план для удовлетворения уникальных потребностей организации до того, как разразится кризис». [17]
Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях заранее, как часть плана управления кризисом, является первым шагом к обеспечению надлежащей готовности организации к кризису. Группы управления кризисом могут отрепетировать план действий в кризисе , разработав смоделированный сценарий для использования в качестве учения. В плане должно быть четко указано, что единственные люди, с которыми можно публично говорить о кризисе, — это назначенные лица, такие как представитель компании или члены кризисной группы. В идеале это должен быть один представитель, который может быть доступен по вызову в любое время. Сотрудничество со СМИ имеет решающее значение в кризисной ситуации, гарантируйте, что на все вопросы будут даны своевременные ответы и будет предоставлена информация о том, что было сделано для разрешения ситуации. Первые часы после начала кризиса являются наиболее важными, поэтому важна работа со скоростью и эффективностью, и в плане должно быть указано, как быстро должна быть выполнена каждая функция. При подготовке к представлению заявления как внешнему, так и внутреннему, информация должна быть точной и прозрачной. Предоставление неверной или сфальсифицированной информации имеет тенденцию иметь обратный эффект и значительно усугубит ситуацию. План действий в чрезвычайных ситуациях должен содержать информацию и рекомендации, которые помогут лицам, принимающим решения, учитывать не только краткосрочные последствия, но и долгосрочные последствия каждого решения. [16]
Когда кризис, несомненно, вызовет значительное нарушение в организации, план обеспечения непрерывности бизнеса может помочь минимизировать нарушение. Во-первых, необходимо определить критические функции и процессы, необходимые для поддержания работы организации. [18] Эта часть планирования должна проводиться на самых ранних этапах и является частью фазы анализа влияния на бизнес, которая укажет «Сколько организация может потерять?» (Осборн, 2007). Практическое управление непрерывностью бизнеса. Управление бизнесом: главные советы по эффективному, реальному управлению непрерывностью бизнеса).
Каждая критическая функция и/или процесс должны иметь свой собственный план действий в случае, если одна из функций/процессов прекратит работу или выйдет из строя, тогда бизнес/организация будет более устойчивой, что само по себе обеспечивает механизм для уменьшения вероятности необходимости задействовать планы восстановления (Осборн, 2007). Тестирование этих планов действий в чрезвычайных ситуациях путем репетиции требуемых действий в симуляции позволит вовлеченным лицам более остро осознать возможность кризиса. В результате, и в случае реального кризиса, члены команды будут действовать быстрее и эффективнее. [16]
Предостережение при планировании учебных сценариев: слишком часто симуляции могут не иметь изобретательности, соответствующего уровня реализма и, как следствие, потенциально терять свою обучающую ценность. Эту часть можно улучшить, наняв внешних разработчиков упражнений, которые не являются частью организационной культуры и способны протестировать реакцию организации на кризис, чтобы вызвать кризис доверия у тех, кто управляет жизненно важными системами. [19]
После имитационного упражнения необходимо провести тщательный и систематический разбор, как ключевой компонент любой имитации кризиса. Цель этого — создать связь и извлечь уроки из реальности имитационного представления и реальности реального мира. [20]
Весь процесс, связанный с планированием непрерывности бизнеса, должен периодически пересматриваться для выявления любых изменений, которые могут сделать текущий план недействительным. [21]
Предоставление информации организации во время кризиса имеет решающее значение для эффективного управления кризисом. Структурно-функциональная теория систем рассматривает тонкости информационных сетей и уровней командования, составляющих организационную коммуникацию. Структурно-функциональная теория определяет поток информации в организациях как «сети», состоящие из членов. Информация в организациях течет по шаблонам, называемым сетями. [22]
Другая теория, которая может быть применена к обмену информацией, — это теория диффузии инноваций. Разработанная Эвереттом Роджерсом , эта теория описывает, как инновации распространяются и передаются по определенным каналам в течение определенного периода времени. Распространение инноваций в коммуникации происходит, когда человек сообщает новую идею одному или нескольким другим. В своей самой элементарной форме процесс включает: (1) инновацию, (2) человека или другую единицу принятия, которая обладает знаниями или опытом использования инновации, (3) другого человека или другую единицу, которая еще не обладает знаниями об инновации, и (4) канал коммуникации, соединяющий две единицы. Канал коммуникации — это средство, с помощью которого сообщения передаются от одного человека к другому.
Были дебаты о роли извинений в управлении кризисами, и некоторые утверждают, что извинения открывают организацию для возможных правовых последствий. «Однако некоторые данные указывают на то, что компенсация и сочувствие, две менее затратные стратегии, столь же эффективны, как и извинения, в формировании восприятия людьми организации, берущей на себя ответственность за кризис, поскольку эти стратегии фокусируются на потребностях жертв. Ответ сочувствия выражает беспокойство о жертвах, в то время как компенсация предлагает жертвам что-то, чтобы компенсировать страдания». [23]
Джеймс выделяет пять лидерских компетенций, которые облегчают реструктуризацию организации во время и после кризиса.
Исследования лидерства в кризисных ситуациях приходят к выводу, что действия лидера в кризисных ситуациях отражают компетентность организации, поскольку испытание кризисом показывает, насколько хорошо структура лидерства учреждения служит целям организации и выдерживает кризис. [12] Развитие эффективных человеческих ресурсов имеет жизненно важное значение при создании организационных возможностей посредством руководства исполнительной властью в кризисном управлении. [24]
Джеймс постулирует, что организационный кризис может быть результатом судебных исков о дискриминации. [25] Теория Джеймса о неравном человеческом капитале и социальном положении вытекает из экономических теорий человеческого и социального капитала, заключающих в том, что сотрудники из числа меньшинств получают меньше организационных вознаграждений, чем те, кто имеет доступ к исполнительному руководству. В недавнем исследовании менеджеров в компании из списка Fortune 500 было обнаружено, что раса является предиктором возможности продвижения по службе или ее отсутствия. [26] Таким образом, судебные иски о дискриминации могут вызвать негативную реакцию заинтересованных сторон, нанести ущерб репутации компании и поставить под угрозу корпоративное выживание.
Социальные медиа ускорили скорость распространения информации о кризисе. Вирусный эффект социальных сетей, таких как Twitter, означает, что заинтересованные стороны могут сообщать новости быстрее, чем традиционные медиа, что затрудняет управление кризисом. [27] Это можно смягчить, имея правильное обучение и политику, а также правильные инструменты мониторинга социальных медиа для обнаружения признаков начала кризиса. [28] Социальные медиа также предоставляют командам по управлению кризисом доступ к информации в режиме реального времени о том, как кризис влияет на настроения заинтересованных сторон, и о проблемах, которые больше всего их беспокоят.
Появление социальных сетей кардинально изменило сферу управления кризисами, расширив полномочия заинтересованных сторон и сделав организации более ответственными за свои действия. Создав платформу для двусторонней симметричной коммуникации между организацией и ее заинтересованными сторонами, социальные сети способствовали росту организационных кризисов, позволяя заинтересованным сторонам в любой точке мира — при условии, что у них есть подключение к Интернету — публично общаться с организациями. Публикация неблагоприятного поведения в социальных сетях в сочетании с огромной скоростью, с которой информация может распространяться в сети, создала необходимость включения стратегии социальных сетей в процесс планирования управления кризисами. Заинтересованные стороны ожидают, что организации будут быстро и эффективно реагировать на кризисы, которые происходят в сети. [29]
Организации должны иметь плановый подход к предоставлению информации СМИ в случае кризиса. План реагирования СМИ должен включать представителя компании по работе со СМИ в составе Группы управления кризисом (CMT). Поскольку во время кризиса всегда существует некоторая степень непредсказуемости, лучше всего, чтобы все члены CMT понимали, как обращаться со СМИ, и были готовы сделать это, если они окажутся в такой ситуации. [30]
В 2010 году компания Procter & Gamble Co назвала сообщения о том, что ее новые Pampers с Dry Max вызывают сыпь и другие раздражения кожи, «полностью ложными», поскольку она стремилась сдержать угрозу связям с общественностью для своего самого большого нововведения в области подгузников за 25 лет. Группа в Facebook под названием «Pampers возвращает OLD CRUISERS/SWADDLERS» выросла до более чем 4500 участников. Pampers опровергла обвинения и заявила, что на каждый миллион проданных подгузников было получено только две жалобы. [31] Pampers быстро обратилась к людям, выражавшим свою обеспокоенность через социальные сети, Pampers даже провела саммит с четырьмя влиятельными «мамочками-блогерами», чтобы помочь развеять слухи. Pampers действовала быстро и решительно в ответ на возникающий кризис, прежде чем конкуренты и критики смогли подлить масла в огонь еще больше.
Осенью 1982 года убийца добавил 65 миллиграммов цианида в некоторые капсулы Тайленола на полках магазинов, убив семь человек, включая троих в одной семье. Johnson & Johnson отозвала и уничтожила 31 миллион капсул на сумму 100 миллионов долларов. Приветливый генеральный директор Джеймс Берк появлялся в телевизионной рекламе и на пресс-конференциях, информируя потребителей о действиях компании. Быстро была введена упаковка, устойчивая к несанкционированному вмешательству, и продажи Тайленола быстро вернулись к почти докризисному уровню. [32]
Когда в магазине была обнаружена еще одна бутылка испорченного Тайленола, производителю потребовалось всего несколько минут, чтобы выпустить общенациональное предупреждение о том, что людям не следует принимать лекарство в форме капсул. [33]
Когда считалось, что яблочный сок Odwalla стал причиной вспышки инфекции E. coli, компания потеряла треть своей рыночной стоимости. В октябре 1996 года вспышка бактерий E. coli в штате Вашингтон, Калифорнии, Колорадо и Британской Колумбии была связана с непастеризованным яблочным соком, произведенным производителем натуральных соков Odwalla Inc. Было зарегистрировано сорок девять случаев, включая смерть маленького ребенка. В течение 24 часов Odwalla провела совещание с FDA и должностными лицами здравоохранения штата Вашингтон; установила график ежедневных пресс-брифингов; разослала пресс-релизы , в которых объявила об отзыве; выразила раскаяние, обеспокоенность и извинения и взяла на себя ответственность за всех, кому навредила их продукция; подробно описала симптомы отравления E. coli; и объяснила, что потребители должны делать с любыми затронутыми продуктами. Затем Odwalla разработала — с помощью консультантов — эффективные термические процессы, которые не повредят вкусу продуктов при возобновлении производства. Все эти шаги были переданы через тесные связи со средствами массовой информации и через полностраничные газетные объявления.
Mattel Inc., производитель игрушек, столкнулся с более чем 28 отзывами продукции, а летом 2007 года, среди проблем с экспортом из Китая, столкнулся с двумя отзывами продукции за две недели. Компания «сделала все возможное, чтобы донести свое сообщение, заслужив высокие оценки потребителей и розничных продавцов. Хотя они были расстроены ситуацией, они были признательны за ответ компании. В Mattel, сразу после объявления об отзыве в 7 утра федеральными чиновниками, 16 сотрудников по связям с общественностью должны были позвонить репортерам в 40 крупнейших СМИ. Они попросили каждого проверить свою электронную почту на предмет пресс-релиза с описанием отзывов, пригласили их на телеконференцию с руководителями и запланировали появления на телевидении или телефонные разговоры с генеральным директором Mattel. Генеральный директор Mattel Роберт Экерт дал 14 телевизионных интервью во вторник в августе и около 20 звонков отдельным репортерам. К концу недели Mattel ответила на более чем 300 запросов СМИ только в США». [34]
В 1993 году корпорация Pepsi столкнулась с кризисом, который начался с заявлений о том, что в банках диетического Pepsi были обнаружены шприцы. Pepsi призвала магазины не убирать продукт с полок, пока у нее есть банки и ситуация расследуется. Это привело к аресту, который Pepsi обнародовала, а затем выпустила свой первый видеорелиз, показывающий производственный процесс, чтобы продемонстрировать, что такое вмешательство невозможно на их заводах. Во втором видеорелизе мужчина был арестован. Третье видео показало наблюдение из магазина у дома , где была поймана женщина, вставляющая шприц в банку. [35] Компания одновременно публично сотрудничала с FDA во время кризиса. Это сделало публичные коммуникации эффективными на протяжении всего кризиса. После того, как кризис был разрешен, корпорация провела ряд специальных кампаний, призванных поблагодарить общественность за поддержку корпорации, а также выдала купоны на дальнейшую компенсацию. Этот случай послужил образцом того, как справляться с другими кризисными ситуациями. [36]
Катастрофа в Бхопале , в которой плохая коммуникация до, во время и после кризиса стоила тысяч жизней, иллюстрирует важность включения межкультурной коммуникации в планы управления кризисами. Согласно исследованиям базы данных по торговле и окружающей среде Американского университета (1997), местные жители не были уверены, как реагировать на предупреждения о потенциальных угрозах со стороны завода Union Carbide . Руководства по эксплуатации, напечатанные только на английском языке, являются экстремальным примером ненадлежащего управления, но указывают на системные барьеры для распространения информации. Согласно собственной хронологии инцидента Union Carbide (2006), на следующий день после кризиса высшее руководство Union Carbide прибыло в Индию, но не смогло помочь в усилиях по оказанию помощи, поскольку они были помещены под домашний арест индийским правительством. Символическое вмешательство может быть контрпродуктивным; стратегия управления кризисами может помочь высшему руководству принимать более взвешенные решения о том, как им следует реагировать на сценарии катастроф. Инцидент в Бхопале иллюстрирует сложность последовательного применения стандартов управления к многонациональным операциям и перекладывание вины, которое часто является результатом отсутствия четкого плана управления. [37]
Спор между Ford и Firestone Tire and Rubber Company разгорелся в августе 2000 года. В ответ на заявления о том, что протекторы их 15-дюймовых шин Wilderness AT, Radial ATX и ATX II отделялись от сердечника шины, что приводило к авариям, Bridgestone/Firestone отозвала 6,5 миллионов шин. Эти шины в основном использовались на Ford Explorer , самом продаваемом в мире внедорожнике. [38]
По словам экспертов по кризисам, обе компании совершили три крупных ошибки на раннем этапе. Во-первых, они обвинили потребителей в том, что они не накачали шины должным образом. Затем они обвинили друг друга в неисправных шинах и неисправной конструкции автомобиля. Затем они очень мало говорили о том, что они делают для решения проблемы, которая привела к более чем 100 смертям, — пока их не вызвали в Вашингтон для дачи показаний перед Конгрессом. [39]
24 марта 1989 года танкер, принадлежащий корпорации Exxon , сел на мель в заливе Принца Уильяма на Аляске. Exxon Valdez вылил миллионы галлонов сырой нефти в воды у Вальдеса, убив тысячи рыб, птиц и морских выдр. Сотни миль береговой линии были загрязнены, а нерест лосося нарушен; многочисленные рыбаки, особенно коренные американцы, лишились средств к существованию. Exxon, напротив, не отреагировала быстро с точки зрения взаимодействия со СМИ и общественностью; генеральный директор Лоуренс Роул не стал активным участником усилий по связям с общественностью и фактически избегал участия общественности; у компании не было ни плана коммуникаций, ни команды коммуникаций для управления событием — по сути, компания не назначала менеджера по связям с общественностью в свою управленческую команду до 1993 года, через 4 года после инцидента; Exxon открыла свой медиацентр в Вальдесе, месте слишком маленьком и слишком удаленном, чтобы справиться с натиском внимания СМИ; и компания действовала оборонительно в своем ответе на общественность, даже возлагая вину, порой, на другие группы, такие как Береговая охрана. Эти ответы также имели место в течение нескольких дней после инцидента. [40]
Одно из самых известных исследований, проведенных по влиянию катастрофы на стоимость акций организации, было завершено доктором Рори Найтом и доктором Деборой Претти (1996, колледж Темплтон, Оксфордский университет — по заказу Sedgewick Group). В этом исследовании был проведен подробный анализ стоимости акций (после воздействия) организаций, переживших катастрофы. Исследование выявило организации, которые восстановились и даже превысили стоимость акций до катастрофы ( восстановители ), и те, которые не восстановились по стоимости акций ( не восстановители ). Среднее совокупное воздействие на стоимость акций для восстановителей составило 5% плюс от их первоначальной стоимости акций. Таким образом, чистое воздействие на стоимость акций на этом этапе было фактически положительным. Не восстановившиеся оставались более или менее неизменными между 5-м и 50-м днями после катастрофы, но понесли чистое отрицательное совокупное воздействие почти в 15% на стоимость своих акций в течение года после катастрофы.
Одним из ключевых выводов данного исследования является то, что «Эффективное управление последствиями катастроф, по-видимому, является более значимым фактором, чем то, хеджирует ли страхование от катастроф экономические последствия катастрофы».
Хотя в этом отчете есть технические элементы, он настоятельно рекомендуется тем, кто хочет привлечь внимание своего высшего руководства к ценности управления кризисами. [41]
Хилбург утверждает, что каждый кризис — это возможность продемонстрировать характер учреждения, его приверженность обещанию своего бренда и его институциональным ценностям. Чтобы справиться с таким влиянием акционеров, руководство должно перейти от мышления, которое управляет кризисом, к мышлению, которое генерирует лидерство в кризисе. [11] Исследования показывают, что организационные факторы, способствующие кризису, влияют на тенденцию руководителей принимать эффективное мышление «кризис как возможность». [42] Поскольку давление является как причиной, так и следствием кризиса, лидеры, которые хорошо работают в условиях давления, могут эффективно провести организацию через такой кризис. [43]
Джеймс утверждает, что большинство руководителей фокусируются на коммуникациях и связях с общественностью как на реактивной стратегии. В то время как репутация компании среди акционеров, финансовое благополучие и выживание находятся под угрозой, потенциальный ущерб репутации может возникнуть в результате фактического управления кризисной проблемой. [11] Кроме того, компании могут застаиваться, поскольку их группа управления рисками определяет, является ли кризис достаточно «статистически значимым». [44] С другой стороны, кризисное лидерство немедленно решает как ущерб, так и последствия для настоящего и будущего состояния компании, а также возможности для улучшения. [12]
Корпоративная Америка — не единственное сообщество, которое уязвимо к опасностям кризиса. Будь то стрельба в школе, кризис общественного здравоохранения или террористическая атака, которая заставляет общественность искать утешение в спокойном, устойчивом руководстве избранного должностного лица, ни один сектор общества не застрахован от кризиса. В ответ на эту реальность были разработаны и адаптированы политики, стратегии и практики управления кризисом в различных дисциплинах.
После бойни в школе «Колумбайн» , атак 11 сентября 2001 года и расстрелов в студенческих городках, включая бойню в Технологическом институте Вирджинии , образовательные учреждения на всех уровнях теперь сосредоточены на управлении кризисами. [45]
Национальное исследование, проведенное Университетом Арканзаса по медицинским наукам (UAMS) и Научно-исследовательским институтом детской больницы Арканзаса (ACHRI), показало, что во многих школьных округах имеются существенные недостатки в планах действий на случай чрезвычайных ситуаций и катастроф (Центр ресурсов по борьбе с насилием в школах, 2003 г.). В ответ Центр ресурсов организовал комплексный набор ресурсов для помощи школам в разработке планов управления кризисами. [ необходима ссылка ] Исследование, проведенное исследователями Мин Лю, Айзеком Бланксоном и Лорел Сервиз Брукс в отношении планов реагирования на чрезвычайные ситуации, дало множество результатов, включая утвердительную информацию о том, что в высших учебных заведениях не хватает обучения действиям в чрезвычайных ситуациях и кризисах. Они также обнаружили, что знания и самоэффективность сотрудников колледжей и университетов положительно коррелируют, что означает, что чем больше у них знаний, тем увереннее они себя чувствуют, эффективно реагируя на различные кризисные события, что еще больше подтверждает необходимость планов управления кризисами и коммуникации в учебных заведениях. [46]
Планы управления кризисными ситуациями охватывают широкий спектр инцидентов, включая угрозы взрыва, жестокое обращение с детьми, стихийные бедствия, самоубийства, злоупотребление наркотиками и деятельность банд – и это лишь некоторые из них. [47] Аналогичным образом планы направлены на все аудитории, нуждающиеся в информации, включая родителей, средства массовой информации и сотрудников правоохранительных органов. [48]
Исторически правительство на всех уровнях — местном, государственном и национальном — играло большую роль в управлении кризисами. Действительно, многие политические философы считали это одной из основных ролей правительства. Экстренные службы , такие как пожарные и полицейские управления на местном уровне, а также Национальная гвардия США на федеральном уровне, часто играют неотъемлемую роль в кризисных ситуациях.
Чтобы помочь координировать коммуникацию во время фазы реагирования на кризис, Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям США (FEMA) в составе Министерства внутренней безопасности управляет Национальным планом реагирования (NRP). Этот план призван объединить государственный и частный ответ, предоставляя общий язык и определяя цепочку команд, когда мобилизованы несколько сторон. Он основан на предпосылке, что инциденты должны обрабатываться на самом низком возможном организационном уровне. NRP признает частный сектор ключевым партнером в управлении внутренними инцидентами, особенно в области защиты и восстановления критической инфраструктуры. [49]
NRP является дополнением к Национальной системе управления инцидентами, которая действует как более общий шаблон для управления инцидентами независимо от причины, размера или сложности. [49]
FEMA предлагает бесплатное интернет-обучение по Национальному плану реагирования через Институт управления чрезвычайными ситуациями. [50]
Common Alerting Protocol (CAP) — сравнительно новый механизм, который облегчает коммуникацию в кризисных ситуациях через различные среды и системы. CAP помогает создать согласованный формат оповещения о чрезвычайных ситуациях для охвата географически и лингвистически разнообразной аудитории как через аудио, так и через визуальные среды. [ необходима цитата ]
Группа международных психоаналитиков начала в 1994 году с проекта по содействию управлению кризисами в смысле управления конфликтами между национальными группами. Они называли себя Партнерами в противостоянии коллективным злодеяниям . [51] Они начали свою работу с так называемых Назаретских конференций — основанных на модели Лестерских конференций, разработанной Тавистокским институтом .
Исторически политика и кризис идут рука об руку. Описывая кризис, президент Авраам Линкольн сказал: «Мы живем среди тревог, тревога затмевает будущее; мы ожидаем новой катастрофы с каждой прочитанной газетой». [ необходима цитата ]
Управление кризисами стало определяющей чертой современного управления. Во времена кризиса сообщества и члены организаций ожидают, что их общественные лидеры минимизируют влияние кризиса, в то время как критики и бюрократические конкуренты пытаются воспользоваться моментом, чтобы обвинить действующих правителей и их политику. В этой экстремальной обстановке политики должны каким-то образом установить чувство нормальности и способствовать коллективному обучению на основе опыта кризиса. [52]
Перед лицом кризиса лидеры должны иметь дело со стратегическими вызовами, с которыми они сталкиваются, политическими рисками и возможностями, с которыми они сталкиваются, ошибками, которые они совершают, ловушками, которых им нужно избегать, и путями выхода из кризиса, которые они могут выбрать. Необходимость в управлении становится еще более существенной с появлением 24-часового цикла новостей и все более подкованной в Интернете аудитории с постоянно меняющимися технологиями под рукой. [52]
Лидеры общественности несут особую ответственность за помощь в защите общества от неблагоприятных последствий кризиса. Эксперты по управлению кризисами отмечают, что лидеры, которые серьезно относятся к этой ответственности, должны будут беспокоиться обо всех фазах кризиса: инкубационный период, начало и последствия. Кризисное лидерство включает пять важнейших задач: осмысление, принятие решений, создание смысла, завершение и обучение. [52]
Краткое описание пяти аспектов кризисного лидерства включает: [53]
Хотя все страны сталкиваются с различными кризисами в течение своего существования, они используют разные стратегии, которые отражают их конкретную структуру и обстоятельства. [54] Автократические и более централизованные правительства могут решать кризисы способами, которые не могут демократические страны. Эти различия предоставляют возможности для сравнения многочисленных подходов к аналогичным чрезвычайным ситуациям.
Кризис COVID-19 оказался полезным объективом для рассмотрения различий в управлении кризисами в разных странах. [55] В таких демократических странах, как Италия и Испания, например, здравоохранение более децентрализовано, а управление разделено между центральным и региональным правительствами. [56] Хотя эта децентрализация может обеспечить большую автономию и гибкость, во время крупного мирового кризиса координация реагирования может стать затруднительной. Возникло несколько институциональных проблем и политических конфликтов из-за ограниченной коммуникации между агентствами и двумя противоборствующими партиями, контролирующими разные регионы и разные уровни управления. Это было особенно актуально в районах Северной Италии, где регионалистская партия «Лига» имела значительное влияние. [56] В Испании базовая координация между различными правительствами не была установлена, пока не ударила вторая волна COVID. [56]
Иран, автократическая страна, смогла централизованно управлять своим кризисом COVID-19, допуская при этом гибкость на местах. она сохранила свою систему центрального контроля, но также использовала поведенческую экономику для мотивации соблюдения и участия граждан. [55] После многих лет санкций Иран смог развить уровень самостоятельности, который оказался полезным во время этого кризиса общественного здравоохранения. [55] Правительство внедрило универсальные меры, которые не различались от региона к региону, и разработало подход, ориентированный на граждан, который поощрял участие. [57] Иранцы производили собственные медицинские принадлежности и разрабатывали и распространяли отечественные вакцины. Иран добился большего успеха в управлении кризисом, чем Италия и Испания. [55] Однако Иран не был застрахован от некоторых проблем, возникавших в других местах. Правительство все еще боролось за обеспечение соблюдения мер, и некоторые граждане действительно занимались деятельностью, которая была ограничена. [55]
Одной из примечательных проблем кризиса COVID-19 стало влияние идеологических различий на процессы принятия решений и реализации управления кризисом. Идеология играет значительную роль в том, как строятся институты, и в степени координации между соперничающими фракциями в правительстве. [54] Западный акцент на децентрализации в некотором роде помешал эффективности правительственных мер реагирования на распространение COVID-19. Передавая управление здравоохранением регионам, политические партии могут осуществлять противоречивые меры, которые не достигают более масштабных национальных или международных целей. [54]
В 2022 году Научный консультационный механизм Европейской комиссии опубликовал важный совет по стратегическому управлению кризисами в Европейском союзе , который включал подробный обзор существующих институтов и механизмов управления чрезвычайными ситуациями в Европе, а также рекомендации по обновлению и повышению устойчивости и готовности Союза к чрезвычайным ситуациям. Одна из ключевых рекомендаций ученых заключалась в том, что «существующее и будущее законодательство и инструменты должны быть интегрированы в структуру, способную справляться со все более системными и масштабными кризисами структурным образом». [58]
Хотя большинство исследований сосредоточены на одном или двух конкретных примерах по странам, также важно рассматривать управление кризисами на глобальном уровне. [59] Поскольку каждое государство придерживается своего собственного стиля управления кризисами, разработка международной координации оказалась сложной. Международные организации и многонациональные корпорации будут бороться за то, чтобы приспособить свои операции к противоречивым практикам в разных странах. [59] Глобальные организации здравоохранения также подверглись пристальному вниманию со всего мира за то, что не оправдали ожиданий во время предыдущих кризисов, что усилило недоверие к этим международным группам. [60] Эти проблемы вызывают тревогу, поскольку мировые рынки продолжают интегрироваться, а цепочки поставок растут между странами. Кризисы, которые затрагивают более одной страны, будут происходить чаще и иметь более серьезные последствия. [59]
Существует ряд профессиональных отраслевых ассоциаций, которые предоставляют консультации, литературу и контакты профессионалам и ученым по реструктуризации. Вот некоторые из них:
1. Международная ассоциация менеджеров по чрезвычайным ситуациям (международная)
2. Общество управления реструктуризацией (международное / фокус на Европу)
3. Институт реструктуризации (Англия)
4. Ассоциация по управлению реструктуризацией (международная)
5. Институт стандартизации Unternehmenssanierungen (Германия)
6. Институт восстановления после стихийных бедствий (международный)
{{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь ){{cite book}}: |last=имеет общее название ( помощь )CS1 maint: multiple names: authors list (link)