.svg/1280px-Supply_and_demand_network_(en).svg.png)
В торговле управление цепочками поставок ( SCM ) занимается системой закупок (закупка сырья/компонентов), управлением операциями (обеспечение производства высококачественной продукции на высокой скорости с хорошей гибкостью и низкой себестоимостью), логистикой и каналами сбыта. , посредством которого сырье может быть переработано в готовую продукцию и доставлено конечным потребителям . [2] [3] Более узкое определение управления цепочками поставок — это «разработка, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования глобальной логистики, синхронизации поставок». со спросом и измерением производительности во всем мире». [4] [5] Это может включать перемещение и хранение сырья , незавершенного производства , готовой продукции, а также комплексное выполнение заказов от точки происхождения до точки потребления. Взаимосвязанные, взаимосвязанные или взаимосвязанные сети, каналы и узловые предприятия объединяются при предоставлении продуктов и услуг , необходимых конечным потребителям в цепочке поставок . [6]
Управление цепочками поставок стремится к интегрированному, междисциплинарному и мультиметодическому подходу. [7] Каналы сбыта играют важную роль в управлении цепочкой поставок. [8] Текущий [ когда? ] исследования в области управления цепочками поставок касаются тем, связанных, среди прочего, с устойчивостью , нестабильностью [9] и управлением рисками [ 10] . Важной концепцией, обсуждаемой в SCM, является устойчивость цепочки поставок . Некоторые предполагают, что «человеческое измерение» SCM, этические вопросы, внутренняя интеграция, прозрачность/видимость и управление человеческим капиталом/талантами — это темы, которые до сих пор недостаточно представлены в повестке дня исследований. [11] SCM — это широкий спектр действий, необходимых для планирования, контроля и выполнения потока продукта от материалов до производства и распределения наиболее экономичным способом. SCM включает в себя интегрированное планирование и выполнение процессов, необходимых для оптимизации потока материалов, информации и капитала, в функции, которые в широком смысле включают планирование спроса, снабжение, производство, управление запасами и логистику, а также хранение и транспортировку. [12]
Хотя оно преследует те же цели, что и проектирование цепочек поставок , управление цепочками поставок ориентировано на более традиционный подход к управлению и бизнесу , тогда как проектирование цепочек поставок сосредоточено на подходе, основанном на математической модели . [13]
Управление цепочкой поставок, методы с целью координации всех частей SC, от поставки сырья до доставки и/или возобновления производства продукции, пытается минимизировать общие затраты с учетом существующих конфликтов между партнерами по цепочке. Примером этих конфликтов является взаимосвязь между отделом продаж, желающим иметь более высокий уровень запасов для удовлетворения спроса, и складом, для которого желательны более низкие запасы для снижения затрат на хранение . [14]
В 1982 году Кейт Оливер , консультант Booz Allen Hamilton , в интервью газете Financial Times представил в общественное достояние термин «управление цепочками поставок» . [15] В 1983 году WirtschaftsWoche в Германии впервые опубликовала результаты реализованного так называемого «проекта управления цепочками поставок», возглавляемого Вольфгангом Парчем . [16]
В середине 1990-х годов термин «управление цепочками поставок» приобрел популярность, когда на эту тему появилось множество статей и книг. Первоначально цепочки поставок определялись как охватывающие все виды деятельности, связанные с движением и преобразованием товаров от сырья до конечного пользователя или конечного потребителя , а также связанные с ними потоки информации. Ментцер и др. Считаем заслуживающим внимания тот факт, что конечный потребитель был включен в эти ранние определения. [17] : 2 Управление цепочкой поставок затем было определено как интеграция деятельности цепочки поставок посредством улучшения отношений в цепочке поставок для достижения конкурентного преимущества. [15]
В конце 1990-х годов понятие «управление цепочками поставок» (SCM) приобрело известность, и операционные менеджеры стали все чаще использовать его в своих названиях. [18] [19] [20] Цепочка поставок, в отличие от управления цепочками поставок, представляет собой совокупность фирм, которые продвигают материалы «вперед», [21] или совокупность организаций, напрямую связанных между собой одним или несколькими вышестоящими и нижестоящими компаниями. потоки продуктов, услуг, финансов или информации от источника к покупателю. Управление цепочками поставок – это управление такой цепочкой. [17]
Другие общепринятые определения управления цепочками поставок включают:
Ментцер и др. провести дальнейшее различие между «управлением цепочкой поставок» и «ориентацией на цепочку поставок». Последний термин предполагает признание того, что бизнес-стратегия не может быть реализована без управления деятельностью поставщиков и клиентов вверх и вниз по течению, тогда как первый термин используется для «фактической реализации этой ориентации». [17]
Прозрачность цепочки поставок изначально была связана со знанием местоположения/этапа производства и ожидаемой даты поставки поступающих продуктов и материалов, чтобы можно было планировать производство [26] , но развитие этого термина позволило его использовать. планировать заказы, используя знания о потенциальных поставках, и отслеживать постпроизводственные процессы вплоть до доставки клиентам. [27]
Программное обеспечение для управления цепочкой поставок включает в себя инструменты или модули, используемые для выполнения транзакций цепочки поставок, управления отношениями с поставщиками и контроля связанных бизнес-процессов. [28] Общая цель программного обеспечения - улучшить производительность цепочки поставок путем мониторинга сети цепочки поставок компании от начала до конца (поставщиков, перевозчиков, возвратов, складов, розничных продавцов, производителей и клиентов). [28]
В некоторых случаях цепочка поставок включает в себя сбор товаров после использования потребителем для переработки или обратные логистические процессы для возврата дефектных или нежелательных продуктов обратно производителям на более высоких уровнях цепочки создания стоимости. [29]
Управление цепочками поставок — это межфункциональный подход, который включает управление движением сырья в организацию, некоторыми аспектами внутренней переработки материалов в готовую продукцию, а также движением готовой продукции из организации к конечному потребителю. Поскольку организации стремятся сосредоточиться на основных компетенциях и стать более гибкими, они сокращают владение источниками сырья и каналами распределения. Эти функции все чаще передаются на аутсорсинг другим фирмам, которые могут выполнять эту деятельность лучше или с меньшими затратами. Результатом является увеличение количества организаций, участвующих в удовлетворении спроса клиентов, при одновременном снижении управленческого контроля за повседневными логистическими операциями. Меньше контроля и больше партнеров по цепочке поставок приводят к созданию концепции управления цепочками поставок. [30] Управление цепочками поставок направлено на повышение доверия и сотрудничества между партнерами по цепочке поставок, тем самым улучшая видимость запасов и скорость движения запасов. [31] [32]
Организации все чаще обнаруживают, что им приходится полагаться на эффективные цепочки поставок или сети, чтобы конкурировать на глобальном рынке и в сетевой экономике. [33] В новых парадигмах управления Питера Друкера (1998) эта концепция деловых отношений выходит за рамки традиционных границ предприятия и направлена на организацию целых бизнес-процессов по всей цепочке создания стоимости нескольких компаний.
В последние десятилетия глобализация, аутсорсинг и информационные технологии позволили многим организациям, таким как Dell и Hewlett-Packard , успешно управлять совместными сетями поставок, в которых каждый специализированный бизнес-партнер концентрируется только на нескольких ключевых стратегических видах деятельности. [34] Эту межорганизационную сеть поставок можно признать новой формой организации. Однако из-за сложного взаимодействия между игроками сетевая структура не соответствует ни категориям «рынка», ни «иерархии». [35] Неясно, какое влияние различные структуры сетей поставок могут оказать на фирмы, и мало что известно об условиях координации и компромиссах, которые могут существовать между игроками. С системной точки зрения сложная сетевая структура может быть разложена на отдельные составляющие фирмы. [36] Традиционно компании в сети поставок концентрируются на входах и выходах процессов, мало заботясь о внутренней управленческой работе других отдельных участников. Таким образом, известно, что выбор структуры внутреннего управленческого контроля влияет на эффективность местной фирмы. [37]
В 21 веке изменения в деловой среде способствовали развитию сетей цепочек поставок. Во-первых, в результате глобализации и распространения транснациональных компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и делового партнерства были выявлены важные факторы успеха, дополняющие прежние методы « точно в срок », бережливого производства и гибкого производства . [38] [39] [40] [41] Во-вторых, технологические изменения, особенно резкое снижение затрат на связь (значительный компонент транзакционных издержек), привели к изменениям в координации между участниками сети цепочки поставок. [42]
Многие исследователи признали структуры сети поставок новой организационной формой, используя такие термины, как « Кейрэцу », «Расширенное предприятие», «Виртуальная корпорация», « Глобальная производственная сеть » и «Производственная система следующего поколения». [43] [44] [45] В целом такую структуру можно определить как «группу полунезависимых организаций, каждая со своими возможностями, которые сотрудничают в постоянно меняющихся группах для обслуживания одного или нескольких рынков с целью достижения некоторая бизнес-цель, специфичная для этого сотрудничества». [46]
Важность управления цепочками поставок оказалась решающей в борьбе с пандемией коронавируса (COVID-19), охватившей мир в 2019–2020 годах. [47] В период пандемии правительства стран, в которых было эффективное управление внутренними цепочками поставок, имели достаточно медикаментов для удовлетворения своих потребностей и достаточно, чтобы пожертвовать излишки медицинским работникам, работающим на передовой линии в других юрисдикциях. [48] [49] [50] Разрушительный кризис Covid-19 в США перевернул с ног на голову многие сектора местной экономики, включая легендарную логистическую отрасль страны. Некоторым организациям удалось быстро развить зарубежные цепочки поставок, чтобы импортировать столь необходимые товары медицинского назначения. [51] [52] [53]
Управление цепочками поставок также важно для организационного обучения. Фирмы с географически более обширными цепочками поставок, объединяющими различные торговые группы, как правило, становятся более инновационными и продуктивными. [54]
Система управления безопасностью цепочек поставок описана в ISO/IEC 28000 и ISO/IEC 28001, а также в соответствующих стандартах, опубликованных совместно ISO и IEC . Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на области управления операциями, логистики, закупок и информационных технологий и стремится к интегрированному подходу.
Важным элементом SCM является устойчивость цепочки поставок , определяемая как «способность цепочки поставок сохраняться, адаптироваться или трансформироваться перед лицом изменений». [55] Долгое время в управлении цепочками поставок преобладала интерпретация устойчивости в смысле инженерной устойчивости (= надежности [56] ), что привело к появлению понятия устойчивости . [55] Популярной реализацией этой идеи является измерение времени выживания и времени восстановления цепочки поставок, что позволяет выявить слабые места в системе. [57]
Совсем недавно интерпретации устойчивости в смысле экологической устойчивости и социально-экологической устойчивости привели к появлению понятий адаптации и трансформации соответственно. [55] Таким образом, цепочка поставок интерпретируется как социально-экологическая система , которая – подобно экосистеме (например, лесу) – способна постоянно адаптироваться к внешним условиям окружающей среды и – благодаря присутствию социальных субъектов и их способности к предвидению – также трансформироваться в принципиально новую систему. [58] Это приводит к панархической интерпретации цепочки поставок, встраиванию ее в систему систем , позволяющей анализировать взаимодействия цепочки поставок с системами, действующими на других уровнях (например, общество, политическая экономия, планета Земля). [58]
Например, эти три компонента устойчивости можно обсудить в случае обструкции Суэцкого канала в 2021 году , когда судно заблокировало канал на несколько дней. Настойчивость означает «прийти в норму»; в нашем примере речь идет об удалении корабля как можно быстрее, чтобы обеспечить «нормальную» работу. Адаптация означает признание того, что система достигла «нового нормального» состояния, и действовать соответственно; здесь это можно реализовать путем перенаправления кораблей вокруг мыса Африки или использования альтернативных видов транспорта. Наконец, трансформация означает поставить под сомнение предположения о глобализации, аутсорсинге и линейных цепочках поставок и предвидеть альтернативы; в данном примере это может привести к появлению локальных и круговых цепочек поставок, которым больше не нужны глобальные транспортные маршруты.
В эволюции исследований по управлению цепочками поставок можно наблюдать шесть основных движений: создание, интеграция, глобализация , [59] первая и вторая фазы специализации и SCM 2.0.
Термин «управление цепочками поставок» впервые был введен Китом Оливером в 1982 году. Однако концепция цепочки поставок в менеджменте имела большое значение задолго до этого, в начале 20 века, особенно с созданием сборочной линии . Характеристики этой эпохи управления цепочками поставок включают необходимость крупномасштабных изменений, реинжиниринга, сокращения, вызванного программами сокращения затрат , а также широкое внимание к японской практике управления. Однако этот термин получил широкое распространение после публикации в 1999 году основополагающей книги Роберта Б. Хэндфилда и Эрнеста Л. Николса-младшего « Введение в управление цепочками поставок » [60] , которая была опубликована тиражом более 25 000 экземпляров и переведена на японский, корейский и японский языки. , китайский и русский. [61]
Эта эра исследований в области управления цепочками поставок ознаменовалась развитием систем электронного обмена данными (EDI) в 1960-х годах и развивалась в 1990-е годы с появлением систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Эта эпоха продолжила свое развитие в 21 веке с расширением систем совместной работы на базе Интернета. Эта эра эволюции цепочки поставок характеризуется как увеличением добавленной стоимости, так и снижением затрат за счет интеграции. [ нужна цитата ]
Цепочку поставок можно классифицировать как сеть этапа 1, 2 или 3. В цепочке поставок первого этапа такие системы, как производство, хранение, распределение и контроль материалов, не связаны между собой и независимы друг от друга. На втором этапе цепочки поставок они объединяются в один план и включается планирование ресурсов предприятия (ERP). Цепочка поставок этапа 3 — это цепочка, которая обеспечивает вертикальную интеграцию с вышестоящими поставщиками и нижестоящими клиентами. Примером такой цепочки поставок является Tesco . [ нужна цитата ]
Это третье движение в развитии управления цепочками поставок, эпоха глобализации, которую можно охарактеризовать вниманием, уделяемым глобальным системам отношений с поставщиками и расширением цепочек поставок за пределы национальных границ и на другие континенты. Хотя использование глобальных источников в цепочках поставок организаций можно проследить уже несколько десятилетий (например, в нефтяной промышленности), только в конце 1980-х годов значительное количество организаций начало интегрировать глобальные источники в свою основную деятельность. [ нужна цитата ] Эта эпоха характеризуется глобализацией управления цепочками поставок в организациях с целью увеличения их конкурентных преимуществ, увеличения стоимости и снижения затрат за счет глобальных источников поставок. [ нужна цитата ]
В 1990-е годы компании начали концентрироваться на «основных компетенциях» и специализации. Они отказались от вертикальной интеграции, распродали непрофильные операции и передали эти функции другим компаниям. Это изменило требования к управлению, поскольку цепочка поставок вышла за пределы стен компании, а управление было распределено между специализированными партнерствами в цепочке поставок. [ нужна цитата ]
Этот переход также изменил фокус фундаментальных перспектив каждой организации. Производители оригинального оборудования (OEM) стали владельцами брендов, которым требовалась глубокая прозрачность их базы поставок. Им пришлось контролировать всю цепочку поставок сверху, а не изнутри. Контрактным производителям приходилось управлять спецификациями материалов с различными схемами нумерации деталей от нескольких OEM-производителей и поддерживать запросы клиентов на прозрачность незавершенного производства и запасы, управляемые поставщиком (VMI). [ нужна цитата ]
Модель специализации создает производственные и распределительные сети, состоящие из нескольких отдельных цепочек поставок, специфичных для производителей, поставщиков и клиентов, которые работают вместе над проектированием, производством, распространением, маркетингом, продажей и обслуживанием продукта. Этот набор партнеров может меняться в зависимости от конкретного рынка, региона или канала, что приводит к увеличению числа торговых партнеров, каждый из которых имеет свои уникальные характеристики и требования. [ нужна цитата ]
Специализация в цепочке поставок началась в 1980-х годах с появлением транспортных брокерских компаний, управления складами (хранение и запасы) и перевозчиков, не связанных с активами, и вышла за рамки транспорта и логистики в аспекты планирования поставок, сотрудничества, исполнения и управление производительностью.
Рыночные силы иногда требуют быстрых изменений от поставщиков, поставщиков логистических услуг, локаций или клиентов в их роли компонентов сетей цепочек поставок. Эта изменчивость оказывает существенное влияние на инфраструктуру цепочки поставок: от базовых уровней установления и управления электронной связью между торговыми партнерами до более сложных требований, таких как конфигурация процессов и рабочих процессов, которые необходимы для управления самой сетью.
Специализация цепочки поставок позволяет компаниям улучшить свою общую компетентность так же, как это произошло при аутсорсинге производства и распределения; это позволяет им сосредоточиться на своих основных компетенциях и создавать сети конкретных, лучших в своем классе партнеров, которые вносят свой вклад в общую цепочку создания стоимости, тем самым повышая общую производительность и эффективность. Возможность быстро получить и внедрить этот специализированный опыт в области цепочек поставок без разработки и поддержания совершенно уникальных и сложных компетенций внутри компании является основной причиной того, почему специализация в области цепочек поставок набирает популярность.
Аутсорсинговый технологический хостинг для решений цепочки поставок дебютировал в конце 1990-х годов и прижился в первую очередь в сферах транспорта и совместной работы. Это прогрессировало от модели поставщика услуг приложений (ASP) примерно с 1998 по 2003 год к модели по требованию примерно с 2003 по 2006 год, а затем к модели программного обеспечения как услуги (SaaS), находящейся в центре внимания сегодня.
Основываясь на глобализации и специализации, термин «SCM 2.0» был придуман для описания как изменений внутри самих цепочек поставок, так и эволюции процессов, методов и инструментов управления ими в эту новую «эру». Растущая популярность платформ для совместной работы подчеркивается появлением платформы сотрудничества в цепочке поставок TradeCard , которая связывает многочисленных покупателей и поставщиков с финансовыми учреждениями, позволяя им проводить автоматизированные финансовые транзакции в цепочке поставок. [62]
Web 2.0 — это тенденция в использовании Всемирной паутины, призванная повысить креативность, обмен информацией и сотрудничество между пользователями. По своей сути, общим атрибутом Web 2.0 является помощь в навигации по обширной информации, доступной в Интернете, с целью найти то, что покупают. Это понятие полезного пути. SCM 2.0 воспроизводит это понятие в операциях цепочки поставок. Это путь к результатам SCM, сочетание процессов, методологий, инструментов и вариантов доставки, которые позволяют компаниям быстро достигать результатов, поскольку сложность и скорость цепочки поставок увеличиваются из-за глобальной конкуренции; быстрые колебания цен; изменение цен на нефть; короткий жизненный цикл продукта; расширенная специализация; ближний, дальний и оффшорный; и нехватка талантов. Поставщик управления цепочками поставок не только перечисляет услуги, к которым пользователи могут получить доступ, но и другие соответствующие услуги, такие как мониторинг склада и логистики. [63]
Возрастающая волатильность характерна для цепочек поставок примерно с 2000 года. Дуглас в 2010 году назвал стиль управления SCM, известный как «экстремальное управление цепочками поставок», который:
признает необходимость коллективного, а не последовательного управления рисками и способствует сотрудничеству в новом масштабе, необходимом для выживания. Он призывает компании быть «постоянно бдительными». [9]
Успешный SCM требует перехода от управления отдельными функциями к интеграции деятельности в ключевые процессы цепочки поставок. В примерном сценарии отдел закупок размещает заказы по мере того, как становятся известны его потребности. Отдел маркетинга, реагируя на спрос клиентов, общается с несколькими дистрибьюторами и розничными торговцами, пытаясь определить способы удовлетворения этого спроса. Информацию, которой обмениваются партнеры по цепочке поставок, можно в полной мере использовать только посредством интеграции бизнес-процессов, например, с помощью электронного обмена данными .
Интеграция бизнес-процессов цепочки поставок предполагает совместную работу покупателей и поставщиков, совместную разработку продуктов, общие системы и общий доступ к информации. По мнению Ламберта и Купера (2000), работа интегрированной цепочки поставок требует непрерывного потока информации. Однако во многих компаниях руководство пришло к выводу, что оптимизация потоков продукции невозможна без внедрения процессного подхода. Ключевые процессы цепочки поставок, как указано Ламбертом (2004) [64], следующие:
Об управлении спросом написано много . [65] Лучшие в своем классе компании имеют схожие характеристики, которые включают в себя следующее:
Можно предложить другие важные бизнес-процессы поставок, которые объединяют эти процессы, указанные Ламбертом, например:
Было показано, что интеграция поставщиков в процесс разработки нового продукта оказывает большое влияние на целевую стоимость продукта, качество, доставку и долю рынка. Использование поставщиков как источника инноваций требует обширного процесса, характеризующегося развитием обмена технологиями, но также включает в себя решение вопросов интеллектуальной [68] собственности.
В настоящее время в литературе по исследованиям управления цепочками поставок имеются пробелы. [69] Некоторые авторы, такие как Halldorsson et al., [70] Ketchen and Hult (2006), [71] и Lavassani et al. (2009) попытались обеспечить теоретические основы для различных областей, связанных с цепочкой поставок, используя организационные теории, которые могут включать следующее:
Однако единицей анализа большинства этих теорий является не цепочка поставок, а другая система, например фирма или отношения поставщик-покупатель. Среди немногих исключений — реляционная точка зрения , в которой изложена теория рассмотрения диад и сетей фирм в качестве ключевой единицы анализа для объяснения превосходной эффективности отдельных фирм (Dyer and Singh, 1998). [76]
Управление цепочками поставок сопряжено с рядом конкретных проблем, связанных с организацией отношений между различными партнерами по цепочке создания стоимости. Формальные и неформальные механизмы управления являются центральными элементами управления цепочкой поставок. [77] Определенные комбинации механизмов управления могут повлиять на динамику отношений внутри цепочки поставок. На необходимость междисциплинарного подхода в исследованиях SCM указывали ученые в этой области. [78]
При изучении управления цепочками поставок концепция центроидов стала полезным экономическим соображением. В математике и физике центроид — среднее арифметическое положение всех точек плоской фигуры . [79] Для управления цепочками поставок центроид — это место с высокой долей населения страны и высокой долей ее производства, обычно в пределах 500 миль (805 км). В США были определены два основных центроида цепочки поставок: один около Дейтона, штат Огайо , и второй около Риверсайда, штат Калифорния . [ нужна цитата ]
Центроид возле Дейтона особенно важен, поскольку он находится ближе всего к населенным пунктам США и Канады. Дейтон находится в пределах 500 миль от 60% населения и производственных мощностей США, а также 60% населения Канады. [80] В регионе находится развязка между I-70 и I-75 , одна из самых загруженных в стране, через которую в день проезжает 154 000 автомобилей, из которых 30–35% — грузовики, перевозящие товары. Кроме того, по коридору I-75 проходит самый загруженный железнодорожный маршрут с севера на юг к востоку от реки Миссисипи . [80]
Цепочка поставок — это сеть всех людей, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта. Цепочка поставок включает в себя все: от доставки исходных материалов от поставщика производителю до их окончательной доставки конечному потребителю. Сегмент цепочки поставок, связанный с доставкой готовой продукции от производителя к потребителю, известен как канал сбыта. [81]
В 2010 году Wal-Mart объявила о больших изменениях в своей стратегии снабжения. Первоначально Wal-Mart полагалась на посредников в процессе поиска поставщиков. Он купил только 20% своих акций напрямую, остальные были куплены через посредников. [82] Таким образом, компания пришла к выводу, что присутствие множества посредников в поиске продукции фактически увеличивает затраты в цепочке поставок. Чтобы сократить эти расходы, Wal-Mart решила покончить с посредниками в цепочке поставок и начала закупать товары напрямую у поставщиков. Эдуардо Кастро-Райт, тогдашний вице-президент Wal-Mart, поставил амбициозную цель покупать 80% всех товаров Wal-Mart напрямую у поставщиков. [83] Walmart начал закупать фрукты и овощи в глобальном масштабе, где напрямую взаимодействовал с поставщиками этих товаров. Позже компания напрямую привлекла поставщиков других товаров, таких как одежда и бытовая электроника, и устранила агентов-импортеров. Покупатель, в данном случае Wal-Mart, может легко указать поставщикам, как производить определенные продукты, чтобы они были приемлемы для потребителей. [84] Таким образом, Wal-Mart, благодаря прямому снабжению, удается получить именно то качество продукции, которое она ожидает, поскольку она привлекает поставщиков к производству этой продукции, а значит, и постоянство качества. [83] Использование агентов в процессе снабжения в большинстве случаев приводит к несоответствию качества продукции, поскольку агент получает продукцию от разных производителей, имеющих разное качество.
Wal-Mart удалось напрямую получить 80% прибыли от своих акций; это значительно устранило посредников и сократило затраты на 5-15%, поскольку наценки, вносимые этими посредниками в цепочку поставок, сокращаются. Это экономит примерно 4–15 миллиардов долларов. [82] Эта стратегия прямого снабжения не только помогла Wal-Mart снизить затраты в цепочке поставок, но также помогла улучшить деятельность цепочки поставок за счет повышения эффективности на протяжении всего процесса. Другими словами, прямой снабжение сократило время, которое требуется компании для поиска и хранения продукции на своих складах. [83] Наличие посредников удлиняло время процесса закупок, что иногда приводило к задержкам поставок товаров в магазины, в результате чего покупатели находили пустые полки. Wal-Mart приняла эту стратегию снабжения путем централизации всего процесса закупок и снабжения путем создания четырех глобальных точек сбыта товаров общего назначения и одежды. Компания поручила всем поставщикам доставлять свою продукцию в эти центральные точки, расположенные на разных рынках. [84] Команда по закупкам оценивает качество, представленное поставщиками, закупает товары и распределяет их на различные региональные рынки. Закупки и снабжение в централизованных местах помогли компании консолидировать поставщиков.
Компания открыла четыре централизованных пункта, включая офис в Мехико и Канаде. Всего лишь пилотный тест по объединению закупок свежих яблок в США, Мексике и Канаде привел к экономии около 10%. В результате компания намеревалась усилить централизацию закупок всех своих свежих фруктов и овощей в Северной Америке. [82] Таким образом, централизация процесса закупок в различных точках, где поставщики будут встречаться с командой по закупкам, является последней стратегией, которую реализует компания, и признаки показывают, что эта стратегия позволит сократить расходы, а также повысить эффективность процесс закупок.
Стратегическое партнерство с поставщиками — еще одна стратегия, которую компания использует в процессе поиска поставщиков. Wal-Mart осознала, что для того, чтобы обеспечить стабильное качество продуктов, которые она предлагает потребителям, а также поддерживать стабильные поставки товаров в свои магазины по более низкой цене, ей необходимо создать стратегические партнерские отношения с поставщиками. [82] Wal-Mart определил и отобрал поставщиков, которые удовлетворяли ее спрос и в то же время предлагали ей лучшие цены на товары. Затем компания установила стратегические отношения с этими поставщиками, предлагая и гарантируя долгосрочные и большие объемы закупок в обмен на максимально низкие цены. [83] Таким образом, компании удалось получить свою продукцию от тех же поставщиков, что и оптом, но по более низким ценам. Это позволяет компании предлагать конкурентоспособные цены на свою продукцию в своих магазинах, тем самым сохраняя конкурентное преимущество перед конкурентами, товары которых по сравнению с ними стоят дороже.
Другая стратегия поиска поставщиков, которую использует Wal-Mart, — это внедрение эффективных коммуникационных отношений с сетями поставщиков; это необходимо для улучшения потока материала. У компании есть все контакты с поставщиками, с которыми они регулярно общаются и назначают даты, когда товар понадобится, чтобы поставщики были готовы доставить товар вовремя. [85] Эффективное взаимодействие между отделом закупок компании и отделом управления запасами позволяет компании своевременно закупать товары и заполнять полки, не вызывая задержек и пустых полок. [86] Другими словами, компания осознала, что для обеспечения стабильного потока товаров в магазин поставщики должны быть проинформированы достаточно рано, чтобы они могли действовать соответствующим образом, чтобы избежать задержек в доставке товаров. [83] Таким образом, эффективная коммуникация — это еще один инструмент, который Wal-Mart использует, чтобы сделать цепочку поставок более эффективной и сократить расходы.
Кросс-докинг — еще одна стратегия, которую Wal-Mart использует для сокращения затрат в своей цепочке поставок. Кросс-докинг — это процесс передачи товаров непосредственно из прибывающих грузовиков в отправляющие грузовики. [82] Когда грузовики поставщиков прибывают в распределительные центры, большая часть грузовиков не разгружается для хранения товаров в распределительных центрах или на складах; их перегружают непосредственно в другой грузовик, предназначенный для доставки товаров в определенные розничные магазины для продажи. Кросс-докинг помогает сэкономить затраты на хранение. [87] Первоначально компания несла значительные затраты на хранение товаров от поставщиков на своих складах и в распределительных центрах в ожидании развозных грузовиков в розничные магазины в различных регионах.
Налогово-эффективное управление цепочками поставок — это бизнес-модель, которая учитывает влияние налогов на разработку и реализацию управления цепочками поставок. В результате глобализации транснациональные предприятия платят разные налоговые ставки в разных странах. Благодаря этим различиям они могут на законных основаниях оптимизировать свою цепочку поставок и увеличить прибыль за счет эффективности налогообложения . [88] [ не удалось проверить ]
Сети цепочек поставок являются неотъемлемой частью экономики, но их здоровье зависит от благополучия окружающей среды и общества. [89] Устойчивость цепочки поставок — это бизнес-проблема, влияющая на цепочку поставок или логистическую сеть организации, и ее часто оценивают количественно путем сравнения с рейтингами SECH, которые учитывают социальные, этические, культурные и медицинские последствия. Они основаны на тройном конечном результате, включающем экономические, социальные и экологические аспекты. [90] [91] Наиболее часто используемая терминология ESG представляет собой окружающую среду, социальную сферу и управление. Потребители стали лучше осознавать влияние своих покупок и рейтингов компаний на окружающую среду и вместе с неправительственными организациями (НПО) определяют повестку дня и начинают настаивать на переходе к более устойчивым подходам, таким как органически выращенные продукты, - трудовой кодекс с потогонной системой производства и товары местного производства, поддерживающие независимый и малый бизнес. Поскольку на цепочки поставок может приходиться более 75% углеродного следа компании , многие организации изучают способы его уменьшения и, таким образом, улучшения своего профиля.
Например, в июле 2009 года Wal-Mart объявила о своем намерении создать глобальный индекс устойчивости, который будет оценивать продукты в соответствии с экологическими и социальными последствиями их производства и распространения. Индекс призван повысить экологическую ответственность в цепочке поставок Wal-Mart и обеспечить мотивацию и инфраструктуру для других компаний розничной торговли, чтобы они могли делать то же самое. [92]
Сообщается, что компании все чаще принимают во внимание экологические показатели при выборе поставщиков. Исследование Carbon Trust , проведенное в 2011 году, показало, что 50% транснациональных корпораций планируют в будущем выбирать своих поставщиков на основе показателей выбросов углерода, а 29% поставщиков могут потерять свои места в «зеленых цепочках поставок», если у них нет адекватных показателей эффективности выбросов углерода. . [93]
Помимо экологических проблем, растущая глобализация в глобальных цепочках поставок бросает вызов правам человека и рискам эксплуатации работников в транснациональных корпорациях, включая принудительный труд и современное рабство. Текстильная промышленность, сельское хозяйство и обрабатывающая промышленность относятся к числу отраслей со значительными рисками трудовой эксплуатации. [94] Правительства, корпорации и неправительственные организации используют множество различных методов для предотвращения трудовой эксплуатации, включая корпоративную социальную ответственность, [95] экспортный контроль, [96] запреты на импорт, [97] и мониторинг трудовых стандартов. [98] [99]
Закон США о реформе Уолл-стрит и защите потребителей Додда-Фрэнка , подписанный президентом Обамой в июле 2010 года, содержал положение об устойчивости цепочки поставок в форме закона о конфликтных минералах. Этот закон требует, чтобы компании, регулируемые Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC), проводили сторонние проверки своих цепочек поставок, чтобы определить, добывается ли какое-либо олово, тантал, вольфрам или золото (вместе называемые конфликтными минералами ) из Демократической Республики Конго . и составить отчет (доступный для широкой общественности и SEC) с подробным описанием предпринятых усилий по комплексной проверке и результатов аудита. Ожидается, что цепочка поставщиков и продавцов этих отчитывающихся компаний предоставит соответствующую вспомогательную информацию.
Такие инциденты, как обрушение здания Савар в 2013 году , в результате которого погибло более 1100 человек, привели к широкомасштабным дискуссиям о корпоративной социальной ответственности в глобальных цепочках поставок. Виланд и Хэндфилд (2013) предполагают, что компаниям необходимо проводить аудит продукции и поставщиков и что аудит поставщиков должен выходить за рамки прямых отношений с поставщиками первого уровня. Они также демонстрируют, что прозрачность необходимо улучшить, если поставки невозможно напрямую контролировать, и что интеллектуальные и электронные технологии играют ключевую роль в улучшении прозрачности. Наконец, они подчеркивают, что сотрудничество с местными партнерами, представителями всей отрасли и университетами имеет решающее значение для успешного управления социальной ответственностью в цепочках поставок. [100]
Управление круговой цепочкой поставок (CSCM) — это «конфигурация и координация организационных функций маркетинга, продаж, исследований и разработок, производства, логистики, ИТ, финансов и обслуживания клиентов внутри и между бизнес-подразделениями и организациями с целью закрытия, замедления, интенсификации, сужения, и дематериализовать материальные и энергетические циклы, чтобы свести к минимуму ввод ресурсов в систему, а также утечку отходов и выбросов из системы, повысить ее оперативную эффективность и результативность и создать конкурентные преимущества». За счет сокращения затрат ресурсов и утечки отходов по цепочке поставок и настройки ее таким образом, чтобы обеспечить рециркуляцию ресурсов на разных этапах жизненного цикла продукта или услуги, можно достичь потенциальных экономических и экологических выгод. К ним относятся, например, снижение затрат на обращение с материалами и отходами, а также сокращение выбросов и потребления ресурсов . [101]
Компоненты SCM являются третьим элементом четырехклеточной структуры циркуляции. [ необходимо пояснение ] Уровень интеграции и управления ссылкой на бизнес-процесс зависит от количества и уровня компонентов, добавленных в ссылку. [102] [103] Следовательно, добавление большего количества компонентов управления или повышение уровня каждого компонента может повысить уровень интеграции звена бизнес-процесса.
Литература по реинжинирингу бизнес-процессов , [104] [105] [106] взаимоотношениям покупатель-поставщик, [107] [102] [108] и SCM [25] [109] [110] предлагает различные возможные компоненты, которым следует уделить управленческое внимание, когда управление взаимоотношениями в сфере поставок. Ламберт и Купер (2000) выделили следующие компоненты:
Однако более тщательное изучение существующей литературы [36] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] приводит к более полному пониманию того, что должно быть ключевым критическим компоненты цепочки поставок или «ветви» ранее определенных бизнес-процессов цепочки поставок, то есть какие отношения могут иметь компоненты, связанные с поставщиками и клиентами. Бауэрсокс и Клосс (1996) утверждают, что акцент на сотрудничестве представляет собой синергизм, ведущий к высочайшему уровню совместных достижений. Участник канала первичного уровня — это компания, которая готова принять на себя ответственность за владение запасами или принять на себя другие финансовые риски, включая, таким образом, компоненты первичного уровня. [119] Участник вторичного уровня (специализированный) – это бизнес, который участвует в канальных отношениях путем оказания основных услуг для первичных участников, включая компоненты вторичного уровня, которые поддерживают первичных участников. Также могут быть включены участники канала третьего уровня и компоненты, которые поддерживают участников канала первичного уровня и являются фундаментальными ветвями компонентов вторичного уровня.
Следовательно, концепция компонентов цепочки поставок Ламберта и Купера не приводит к какому-либо выводу о том, какие компоненты цепочки поставок являются первичными или вторичными (специализированными) [120] — то есть какие компоненты цепочки поставок следует рассматривать как первичные или вторичные. , как эти компоненты должны быть структурированы, чтобы достичь более комплексной структуры цепочки поставок, и как рассматривать цепочку поставок как интегративную.
Эндрю Кокс, Джо Сандерсон и Глин Уотсон утверждают, что необходимо проанализировать ресурсы власти покупателей и поставщиков, чтобы понять, как работают отношения в цепочке поставок. В некоторых случаях закупочная фирма может иметь больше власти над своими поставщиками, в других случаях поставщики могут иметь больше власти; И снова будут случаи, когда покупатели и поставщики могут быть взаимозависимыми или не иметь реальной власти друг над другом. [121] Кокс, Сандерсон и Уотсон много писали о функционировании режимов власти в контексте цепочки поставок; [122] они охарактеризовали свою работу как «новый взгляд на управление цепочками и сетями поставок». [123] Другие исследования власти в цепочках поставок рассматривали факторы, влияющие на потенциальную интеграцию цепочек поставок. В исследовании, проведенном Майклом Мэлони и У. К. Бентоном в 1998 году, изучался вопрос, может ли потенциальная асимметрия межфирменных полномочий внутри цепочки поставок помешать внедрению эффективного управления цепочкой поставок. Мэлони и Бентон отмечают, что до их исследования в литературе по цепочке поставок было представлено «небольшое исследование мощности». Используя типологию источников власти Френча и Рэйвена в контексте автомобильной промышленности , они стремились проанализировать влияние различных стратегий власти на отношения между покупателями и продавцами, а также на эффективность и удовлетворенность цепочки поставок. Их выводы показали, что:
Они пришли к выводу, что «разумное использование энергии» может быть полезным как для источника энергии, так и для цели власти. [124]
Обратная логистика — это процесс управления возвратом товаров, который можно рассматривать как аспект «послепродажного обслуживания клиентов». [125] Всякий раз, когда деньги изымаются из гарантийного резерва компании или из бюджета сервисной логистики, можно говорить об обратной логистической операции. Обратная логистика также включает в себя процесс управления возвратом товаров из магазина, при котором возвращенные товары отправляются обратно на склад, а после этого либо склад утилизирует товары, либо отправляет их обратно поставщику для замены в зависимости от гарантии на товар.
Консультанты и средства массовой информации ожидают, что эффективность цифровизации цепочек поставок будет высокой. [126] Аддитивное производство и технология блокчейна стали двумя технологиями, имеющими наибольшую экономическую значимость.
Системы цепочек поставок создают ценность для тех, кто организует сети. Ценность — это дополнительный доход сверх затрат на построение сети. Совместное создание ценности и правильное распределение выгод для поощрения эффективного участия является ключевой задачей для любой системы поставок. Тони Хайнс определяет ценность следующим образом: «В конечном итоге именно клиент платит цену за предоставленную услугу, которая подтверждает ценность, а не производитель, который просто добавляет затраты до этого момента». [23]
Глобальные цепочки поставок создают проблемы как с точки зрения количества, так и стоимости. Тенденции в цепочках поставок и создания стоимости включают в себя:
Эти тенденции имеют много преимуществ для производителей, поскольку они позволяют увеличивать размеры партий, снижать налоги и улучшать условия (например, культуру, инфраструктуру, специальные налоговые зоны или сложные OEM-производители) для их продукции. Когда масштабы цепочек поставок становятся глобальными, возникает множество дополнительных проблем. Это связано с тем, что при более широкой цепочке поставок время выполнения заказа намного больше, а также потому, что возникает больше проблем, таких как несколько валют, политика и законы. Вытекающие из этого проблемы включают в себя разные валюты и оценки в разных странах, разное налоговое законодательство, разные торговые протоколы, уязвимость перед стихийными бедствиями и киберугрозами, [133] и отсутствие прозрачности затрат и прибыли.
Специалисты по цепям поставок играют важную роль в проектировании и управлении цепочками поставок. При проектировании цепочек поставок они помогают определить, предоставляется ли продукт или услуга самой фирмой (инсорсинг) или другой фирмой в другом месте (аутсорсинг). При управлении цепочками поставок специалисты по цепочкам поставок координируют производство между несколькими поставщиками, гарантируя, что производство и транспортировка товаров происходят с минимальным контролем качества или проблемами с запасами. Одной из целей хорошо спроектированной и поддерживаемой цепочки поставок продукта является успешное создание продукта с минимальными затратами. Такая цепочка поставок может рассматриваться как конкурентное преимущество для фирмы. [134] [135]
Помимо проектирования и обслуживания самой цепочки поставок, специалисты по цепочке поставок участвуют в аспектах бизнеса, влияющих на цепочки поставок, таких как прогнозирование продаж , управление качеством , разработка стратегии, обслуживание клиентов и системный анализ . Производство товара может со временем развиваться, в результате чего существующая структура цепочки поставок устареет. Специалисты по цепочкам поставок должны знать об изменениях в производственном и деловом климате, которые влияют на цепочки поставок, и создавать альтернативные цепочки поставок по мере возникновения необходимости.
В исследовательском проекте, проведенном Колледжем бизнеса Университета штата Мичиган при участии 50 участвующих организаций, основными вопросами, беспокоящими менеджеров цепочек поставок, были определены следующие: наличие потенциала/ресурсов, талант ( набор персонала ), сложность , угрозы/проблемы. ( риски цепочки поставок ), вопросы соблюдения требований и стоимости/закупок. Особое беспокойство было отмечено в связи с частыми изменениями в законодательстве. [136] Сложность цепочек поставок также была отмечена в журналах Supply Chain Digest и Gartner как постоянная проблема. [137] [138]
Консультанты по цепочке поставок могут предоставить экспертные знания для оценки продуктивности цепочки поставок и, в идеале, для повышения ее производительности. Консультирование по цепочке поставок включает в себя передачу знаний о том, как использовать существующие активы посредством улучшения координации и, следовательно, может быть источником конкурентного преимущества: роль консультанта заключается в том, чтобы помочь менеджменту, увеличивая ценность всего процесса через различные сектора, начиная от заказа. сырья в конечный продукт. [139] В связи с этим компании могут либо создавать внутренние команды консультантов для решения этой проблемы, либо привлекать внешних: компании выбирают между этими двумя подходами, принимая во внимание различные факторы. [140]
Использование внешних консультантов является обычной практикой среди компаний. [141] Весь процесс консультирования обычно включает в себя анализ всего процесса цепочки поставок, включая контрмеры или корректирующие действия, которые необходимо предпринять для достижения лучшей общей производительности. [142]
Специалисты по цепочке поставок должны обладать знаниями по управлению такими функциями цепочки поставок, как транспортировка, складирование , управление запасами и планирование производства . В прошлом специалисты по цепочке поставок подчеркивали навыки логистики , такие как знание маршрутов доставки , знание складского оборудования и расположения и расположения распределительных центров , а также четкое понимание ставок фрахта и затрат на топливо. В последнее время управление цепочками поставок распространяется на логистическую поддержку фирм и управление глобальными цепочками поставок. [143] Специалисты по цепочке поставок должны иметь представление об основах и стратегиях непрерывности бизнеса , [144] и Трамарико и др. отметили, что некоторые процессы из других дисциплинарных теорий, включая подход, основанный на ресурсах, проектирование цепочки поставок и межорганизационные отношения, являются неотъемлемой частью зрелое понимание управления цепочками поставок. [145] Нехватка квалифицированных специалистов в сфере цепочки поставок была отмечена в исследовании Массачусетского технологического института , опубликованном в 2010 году, в котором подчеркивалось обилие персонала с «узким набором технических навыков», но нехватка соискателей с «более широкими деловыми навыками». ". [146] [147]
Лица, работающие в сфере управления цепочками поставок, могут получить профессиональную сертификацию , сдав экзамен, разработанный сторонней сертификационной организацией. Цель сертификации – гарантировать определенный уровень знаний в этой области. Знания, необходимые для сдачи сертификационного экзамена, можно получить из нескольких источников. Некоторые знания могут быть получены на курсах в колледже, но большая часть их приобретается в результате обучения на рабочем месте, посещения отраслевых мероприятий, изучения передового опыта со своими коллегами и чтения книг и статей в этой области. [148] Сертификационные организации могут проводить сертификационные семинары, адаптированные к их экзаменам. [149]
Следующие североамериканские университеты занимают высокие места по уровню магистерского образования в рейтинге SCM World University 100, который был опубликован в 2017 году и основан на мнении менеджеров цепочек поставок: Университет штата Мичиган , Университет штата Пенсильвания , Университет Теннесси , Массачусетский институт. Технологии , Университет штата Аризона , Техасский университет в Остине и Университет Западного Мичигана . В этом же рейтинге высокие места занимают следующие европейские университеты: Cranfield School of Management , Vlerick Business School , INSEAD , Кембриджский университет , Эйндховенский технологический университет , Лондонская школа бизнеса и Копенгагенская школа бизнеса . [150]
Следующие университеты занимают высокие места в рейтинге Eduniversal Best Masters в области цепочек поставок и логистики 2016 года: Массачусетский технологический институт , Бизнес-школа KEDGE , Университет Пердью , Роттердамская школа менеджмента , Папский католический университет Перу , Университет Новой Лиссабона , Венский экономический университет. и бизнес - школа Копенгагена . [151]
Ряд организаций предоставляют сертификацию в области управления цепочками поставок, например, Совет профессионалов по управлению цепочками поставок (CSCMP), [152] IIPMR (Международный институт закупок и исследований рынка), APICS (Ассоциация управления операциями), ISCEA ( Международный институт закупок и исследований рынка). Альянс по образованию в области цепочек поставок ) и IoSCM (Институт управления цепочками поставок). Сертификация APICS называется сертифицированным специалистом по цепочке поставок или CSCP, а сертификация ISCEA называется сертифицированным менеджером цепочки поставок (CSCM). CISCM (дипломированный институт управления цепочками поставок) выдает сертификат дипломированного специалиста по управлению цепочками поставок (CSCMP). Другой, Институт управления поставками, разрабатывает программу под названием « Сертифицированный специалист по управлению поставками » (CPSM) [153] , ориентированную на области закупок и снабжения в управлении цепочками поставок. Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) является основным сертифицирующим органом Канады, чьи обозначения имеют глобальное взаимное признание. Звание «Профессионал управления цепочками поставок» (SCMP) — это звание руководителя цепочки поставок.
В следующей таблице сравниваются темы, рассматриваемые отдельными программами сертификации профессиональных цепочек поставок. [153]
управление цепочкой поставок[:] Проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования всемирной логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения эффективности в глобальном масштабе.
{{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite web}}: |last1=имеет общее имя ( справка ){{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite web}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)