Организационная структура определяет, как такие виды деятельности, как распределение задач , координация и надзор, направлены на достижение организационных целей. [1]
Организационная структура влияет на организационную деятельность и обеспечивает основу, на которой базируются стандартные операционные процедуры и процедуры. Она определяет, какие лица могут участвовать в процессах принятия решений, и, таким образом, в какой степени их взгляды формируют действия организации. [2] Организационную структуру также можно рассматривать как смотровое стекло или перспективу, через которую лица видят свою организацию и ее окружение. [2]
Организации представляют собой разновидность кластерных образований . [3]
Организация может быть структурирована многими различными способами, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она работает и выполняет. Организационная структура позволяет выраженное распределение обязанностей для различных функций и процессов между различными субъектами, такими как филиал , отдел , рабочая группа и отдельный человек . [4]
Организациям необходимо быть эффективными, гибкими, инновационными и заботливыми, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества. [5]
Добюрократическим (предпринимательским) структурам не хватает стандартизации задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего подходит для решения простых задач, таких как продажи. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, а большая часть коммуникации осуществляется в ходе личных бесед. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие. [ необходима цитата ]
Они обычно основаны на традиционном господстве или харизматическом господстве в смысле трехчастной классификации власти Макса Вебера . [ необходима ссылка ]
Вебер (1948, стр. 214) приводит аналогию, что «полностью развитый бюрократический механизм сравнивается с другими организациями точно так же, как машина сравнивается с немеханическими способами производства. Точность, скорость, однозначность, … строгое подчинение, снижение трения, материальных и личных затрат — все это доведено до оптимальной точки в строго бюрократическом управлении». [7] Бюрократические структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных или крупномасштабных организаций, обычно принимающих высокую структуру. Напряжение между бюрократическими и небюрократическими структурами отражается в различии Бернса и Сталкера [8] между механистическими и органическими структурами.
Веберовские характеристики бюрократии:
Бюрократические структуры имеют много уровней управления, начиная от старших руководителей и региональных менеджеров, вплоть до менеджеров универмагов. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество слоев, чем более плоские организации. Бюрократическая организация имеет жесткие и строгие процедуры, политику и ограничения. Такой тип структуры неохотно адаптируется или меняет то, что они делали с момента основания компании. Организационные схемы существуют для каждого отдела, и все понимают, кто отвечает и каковы их обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, полномочия находятся наверху, а затем информация передается сверху вниз. Это приводит к большему количеству правил и стандартов для компании, операционный процесс которой отслеживается с пристальным наблюдением. Некоторые преимущества бюрократических структур для руководителей высшего звена заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями организационной структуры. Это лучше всего подходит для менеджеров, которые имеют командный стиль управления. Стратегическое принятие решений также происходит быстрее, потому что требуется меньше людей, через которых оно должно пройти для утверждения. [ необходима цитата ] Недостатком бюрократических структур является то, что они могут препятствовать творчеству и инновациям в организации. Это может затруднить адаптацию компании к меняющимся условиям рынка.
Термин «постбюрократический» используется в двух смыслах в организационной литературе: один общий и один гораздо более конкретный. [9] В общем смысле термин «постбюрократический» часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые конкретно противопоставляют себя идеальному типу бюрократии Вебера . Это может включать в себя всеобщее управление качеством , управление культурой и матричное управление , среди прочих. Однако ни одно из них не оставило позади основные принципы бюрократии. Иерархии все еще существуют, власть по-прежнему является рациональным, правовым типом Вебера, и организация по-прежнему связана правилами. Хекшер, рассуждая в этом направлении, описывает их как очищенные бюрократии, [10] а не как фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой в «Tech» утверждал, что «сущность бюрократического контроля — формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений — в принципе не меняется... она смещает фокус с организационной структуры на культуру организации».
Другая небольшая группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации [10] , которая пытается описать организацию, которая по сути не является бюрократической. Чарльз Хекшер разработал идеальный тип, постбюрократическую организацию, в которой решения принимаются на основе диалога и консенсуса, а не авторитета и командования, организация представляет собой сеть, а не иерархию, открытую на границах (в прямом противоречии с управлением культурой); акцент делается на правилах принятия метарешений, а не на правилах принятия решений. Этот вид горизонтальной модели принятия решений на основе консенсуса часто используется в жилищных кооперативах , других кооперативах и при управлении некоммерческой или общественной организацией . Она используется для поощрения участия и помощи в расширении прав и возможностей людей, которые обычно испытывают угнетение в группах.
Другие теоретики все еще развивают всплеск интереса к теории сложности и организациям и сосредоточились на том, как простые структуры могут быть использованы для порождения организационных адаптаций. Например, Майнер и др. (2000) изучали, как простые структуры могут быть использованы для получения импровизационных результатов при разработке продукта. Их исследование устанавливает связи между простыми структурами и обучением импровизаторов. Другие ученые, такие как Ян Ривкин и Сигглков [11] и Нельсон Репеннинг [12], возрождают старый интерес к тому, как структура и стратегия соотносятся в динамических средах.
Функциональная организационная структура — это структура, которая состоит из таких видов деятельности, как координация, надзор и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация выполняет или функционирует. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации сгруппированы и кому они подчиняются. Один из традиционных способов организации людей — по функциям. Некоторые общие функции в организации включают производство, маркетинг , человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.
Такая организация специализации приводит к операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичной проблемой функциональной организационной структуры является то, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Поэтому горизонтальная коммуникация между функциями становится очень важной, так что информация распространяется не только вертикально, но и горизонтально внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональной организационной структурой может быть жесткой из-за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.
В целом функциональная организация лучше всего подходит для производства стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и по низкой цене. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает производство ограниченного количества продуктов или услуг эффективным и предсказуемым. Более того, эффективность может быть дополнительно реализована, когда функциональные организации интегрируют свою деятельность вертикально, чтобы продукты продавались и распределялись быстро и по низкой цене. [13] Например, малый бизнес может производить компоненты, используемые в производстве его продуктов, вместо того, чтобы покупать их.
Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, их уровень сотрудничества друг с другом иногда оказывается под угрозой. Такие группы могут испытывать трудности в работе друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и нежелающими сотрудничать. Возникновение внутренних распрей между подразделениями может привести к задержкам, снижению приверженности из-за конкурирующих интересов и потере времени, что приведет к отставанию проектов от графика. Это в конечном итоге может привести к снижению общего уровня производства и приверженности сотрудников компании достижению организационных целей.
Структура дивизиона или продукта состоит из автономных подразделений. Подразделение представляет собой набор функций, которые производят продукт. Оно также использует план для конкуренции и работы в качестве отдельного бизнеса или центра прибыли. Согласно Zainbooks.com, структура дивизиона в Соединенных Штатах рассматривается как вторая наиболее распространенная структура для организации сегодня. [ необходима цитата ]
Сотрудники, которые отвечают за определенные рыночные услуги или типы продуктов, помещаются в дивизиональную структуру для повышения их гибкости. Примерами дивизионов являются региональные (дивизион США и дивизион ЕС), потребительский тип (дивизион для компаний и один для домохозяйств) и тип продукта (дивизион для грузовиков, другой для внедорожников и еще один для легковых автомобилей). Подразделения также могут иметь свои собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг.
Преимущество дивизионной структуры заключается в том, что она использует делегированные полномочия, поэтому производительность может быть напрямую измерена в каждой группе. Это приводит к лучшей работе менеджеров и высокому моральному духу сотрудников. [ требуется ссылка ] Еще одним преимуществом использования дивизионной структуры является то, что она более эффективна в координации работы между различными подразделениями и обеспечивает большую гибкость реагирования при изменении рынка. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если ей потребуется изменить размер бизнеса путем добавления или удаления подразделений. При использовании дивизионной структуры может возникнуть большая специализация внутри групп. Когда дивизионная структура организована по продукту, у клиента есть свои собственные преимущества, особенно когда предлагается всего несколько услуг или продуктов, которые сильно различаются. При использовании дивизионных структур, организованных либо по рынкам, либо по географическим областям, они, как правило, имеют схожие функции и расположены в разных регионах или на разных рынках. Это позволяет координировать бизнес-решения и действия на местном уровне.
Недостатками дивизионной структуры является то, что она может поддерживать нездоровое соперничество между подразделениями. Этот тип структуры может увеличить расходы, требуя более квалифицированных менеджеров для каждого подразделения. Кроме того, обычно делается чрезмерный акцент на дивизионных, а не на организационных целях, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как кадровые службы, объекты и персонал.
Матричная структура группирует сотрудников одновременно по функциям и продуктам. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы воспользоваться сильными сторонами, а также компенсировать слабые стороны функциональных и децентрализованных форм. Примером может служить компания, которая производит два продукта: «продукт A» и «продукт B». Используя матричную структуру, эта компания организует функции внутри компании следующим образом: отдел продаж «продукт A», отдел обслуживания клиентов «продукт A», бухгалтерия «продукт A», отдел продаж «продукт B», отдел обслуживания клиентов «продукт B», бухгалтерия «продукт B».
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки. Некоторые из недостатков включают тенденции к анархии , борьбе за власть и «погружению» на уровни групп и подразделений. [14] Матрицы увеличивают сложность цепочки команд , что может представлять проблемы из-за дифференциации между функциональными менеджерами и менеджерами проектов. Это, в свою очередь, может сбивать с толку сотрудников, чтобы понять, кто следующий в цепочке команд. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение менеджеров к работникам, что приводит к конфликту лояльности сотрудников. Однако матричная структура также имеет существенные преимущества, которые делают ее ценной для использования компаниями. Матричная структура может улучшить «бункерную» критику функционального управления, поскольку она направлена на уменьшение вертикальной структуры функциональности и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет распространять информацию через границы задач гораздо быстрее. Она направлена на то, чтобы позволить специализации увеличить глубину знаний и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
Starbucks — одна из многочисленных крупных организаций, успешно разработавших матричную структуру, поддерживающую их целевую стратегию. Ее дизайн сочетает функциональные и продуктовые подразделения, а сотрудники подчиняются двум руководителям. [15]
Некоторые эксперты также упоминают многонациональный дизайн, [16] распространенный в глобальных компаниях, таких как Procter & Gamble , Toyota и Unilever . Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она поддерживает координацию между продуктами, функциями и географическими областями.
С развитием Интернета и связанным с ним доступом, который предоставляет всем уровням организации информацию и связь посредством цифровых средств, структуры власти начали выстраиваться в большей степени по принципу проводной иерархии , позволяя потоку власти и полномочий основываться не на иерархических уровнях, а на информации, доверии, авторитетности и нацеленности на результаты.
В целом, за последнее десятилетие стало все более очевидным, что под воздействием глобализации, конкуренции и более требовательных клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархичной, более текучей и даже виртуальной. [17]
Плоская организация распространена в небольших компаниях (предпринимательские стартапы, университетские спин-оффы). По мере роста компании, как правило, становятся более сложными и иерархичными, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и отделов.
Однако в редких случаях, таких как примеры Valve , GitHub, Inc. и 37signals , организация остается очень плоской по мере роста, избегая менеджеров среднего звена . [18] (Однако GitHub впоследствии ввел менеджеров среднего звена). Все вышеупомянутые организации работают в сфере технологий, что может быть существенным, поскольку разработчики программного обеспечения являются высококвалифицированными профессионалами , во многом как юристы .
Старшие юристы также пользуются относительно высокой степенью автономии в типичной юридической фирме , которая обычно структурирована как партнерство , а не иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также обычно структурированы как партнерство, например, бухгалтерские компании и кабинеты врачей общей практики .
Часто рост приводил к бюрократии , самой распространенной структуре в прошлом. Однако она по-прежнему актуальна в бывших советских республиках, Китае и большинстве правительственных организаций по всему миру. Shell Group представляла собой типичную бюрократию: перегруженную и иерархическую. Она включала несколько уровней управления и дублирующие сервисные компании, существующие в разных регионах. Все это заставило Shell опасаться изменений рынка, [19] что привело к ее неспособности расти и развиваться дальше. Провал этой структуры стал основной причиной реструктуризации компании в матричную.
Одной из новейших организационных структур, разработанных в 20 веке, является команда и связанная с ней концепция развития команды или построения команды . В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию. [16] Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. [20] В то время как организация состоит из группы людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в целом. [21] Команду можно разделить на функциональную структуру команды, легкую структуру команды, тяжелую структуру команды и автономную структуру команды. [22] Например, каждый из магазинов Whole Foods Market , крупнейшего продавца натуральных продуктов в США, разрабатывающего целенаправленную стратегию, является автономным центром прибыли , состоящим в среднем из 10 самоуправляемых команд, в то время как руководители команд в каждом магазине и каждом регионе также являются командой. [23] Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости команд. Xerox , Motorola и DaimlerChrysler входят в число компаний, которые активно используют команды для выполнения задач.
Однако исследования показывают, что эта структура может иметь проблемы для организации. Разрозненная природа организаций, основанных на командах, затрудняет для них общение и обмен информацией через границы, где обмен знаниями между командами и заинтересованными сторонами становится критически важным, поскольку организация на основе команд становится нормой. [24] Однако это можно решить, сосредоточившись на своих внутренних задачах, а также на своих отношениях и связях с многочисленными заинтересованными сторонами, как внутри, так и за пределами фирмы. [25]
Другая современная структура — это сеть. Сеть можно описать как «долгосрочные целенаправленные договоренности между отдельными, но связанными коммерческими организациями, которые позволяют этим фирмам в них получать или поддерживать конкурентное преимущество» [26] , где «коммуникация между людьми разных рангов имеет тенденцию напоминать более поздние консультации, а не вертикальное командование». [27] Сетевые организации лишены иерархических аспектов других структур и характеризуются кластерами взаимосвязанных команд и отдельных лиц, которые объединяются, чтобы сформировать уникальные команды и завершить определенные проекты или достичь общих целей. Участвующие агенты ограничены своей специализацией и ролью в организации, но их влияние меняется с развитием и роспуском проектов и команд. [28] Например, хотя организация может иметь отдельные команды по продажам и маркетингу, каждая из которых действует независимо, определенные проекты потребуют от отдельных лиц из этих команд совместной работы и формирования партнерств на весь срок их действия.
Это распространяется на предприятия большего масштаба, где вместо команд внутри организации сеть состоит из организаций внутри рынка. В то время как бизнес-гиганты рискуют стать слишком неуклюжими, чтобы проактивно действовать (например), эффективно реагировать и действовать , [29] сетевая организация может передать на аутсорсинг любую бизнес-функцию, которую можно выполнить лучше или дешевле. По сути, менеджеры таких сетевых структур тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, обычно с помощью электронных средств.
H&M передает свою одежду на аутсорсинг в сеть из 700 поставщиков, более двух третей из которых находятся в недорогих азиатских странах. Не владея ни одной фабрикой, H&M может быть более гибкой, чем многие другие ритейлеры, в снижении своих издержек, что соответствует ее стратегии низких издержек. [30]
Потенциальные возможности управления, предлагаемые недавними достижениями в теории сложных сетей, были продемонстрированы [31], включая приложения к проектированию и разработке продуктов, [32] и проблемам инноваций на рынках и в отраслях. [33] Для реализации этих преимуществ сетевая структура опирается на доверие через общие ценности и нормы, активно избегая проблем с задержками и рисков оппортунизма. [28] Устраняя неопределенность того, что один агент будет использовать любой потенциальный выигрыш в переговорной силе для своей исключительной выгоды, [34] сетевая структура может избежать связанной с этим неэффективности, которая может возникнуть.
Однако потенциальные недостатки для предприятий, принимающих сетевую организационную структуру, включают необоснованную конструкцию, недостаточный надзор и слабую способность к взаимодействию. [35] Если различные отношения, требуемые для сетевой структуры, слишком сильно контрастируют, это может привести к путанице, задержкам и ненужному увеличению сложности. Из-за того, что сетевая структура опирается на множество разных людей или команд, работающих вместе независимо, необходим эффективный надзор, чтобы избежать уклонения от работы или безбилетного проезда. Аналогичным образом, некоторые люди и команды плохо координируют работу, что приводит к сбоям в коммуникации и недопониманию, что только мешает выполнению задач.
Виртуальная организация определяется как тесно связанная вверх по течению со своими поставщиками и вниз по течению со своими клиентами, так что где одно начинается и заканчивается другое, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами в рамках всей организации. Особая форма безграничной организации — виртуальная . Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Олве (1999) считают, что виртуальная организация физически не существует как таковая, но существует благодаря программному обеспечению. [36] Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что хотя ядро организации может быть небольшим, но компания все равно может работать на глобальном уровне и быть лидером рынка в своей нише. По словам Андерсона, из-за неограниченного пространства на полках Интернета стоимость охвата нишевых товаров резко падает. Хотя ни один из них не продается в огромных количествах, существует так много нишевых продуктов, что в совокупности они приносят значительную прибыль, и именно это сделало высокоинновационный Amazon.com таким успешным. [37]
В 21 веке, даже несмотря на то, что большинство организаций, если не все, не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему не осознают существование плоской структуры сообщества в своих организациях. [38]
Бизнес больше не является просто местом, куда люди приходят работать. Для большинства сотрудников фирма дает им это чувство принадлежности и идентичности – фирма стала их «деревней», их сообществом. [39] Фирма 21-го века – это не просто иерархия, которая обеспечивает максимальную эффективность и прибыль; это также сообщество, к которому люди принадлежат и растут вместе, где удовлетворяются их аффективные и инновационные потребности. [40]
Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали модель организационной структуры «Иерархия-Фенотип сообщества», заимствовав концепцию фенотипа из генетики. «Фенотип относится к наблюдаемым характеристикам организма. Он является результатом экспрессии генов организма и влияния окружающей среды. Экспрессия генов организма обычно определяется парами аллелей. Аллели — это разные формы гена. В нашей модели формальное, иерархическое участие каждого сотрудника и неформальное, общественное участие в организации, на которое влияет его или ее окружающая среда, вносит вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. Другими словами, так же, как все пары аллелей в генетическом материале организма определяют физические характеристики организма, объединенные выражения формального иерархического и неформального общественного участия всех сотрудников в организации порождают организационную структуру. Из-за огромного потенциально различного сочетания формального иерархического и неформального общественного участия сотрудников каждая организация, таким образом, является уникальным фенотипом в спектре между чистой иерархией и чистой общественной (плоской) организационной структурой». [40]
«Модель организационной структуры «Иерархия-сообщество» рассматривает организацию как имеющую как иерархию, так и структуру сообщества, обе из которых одинаково хорошо устоялись и широко распространены по всей организации. На практическом уровне она использует организационную схему для изучения иерархической структуры, которая сопоставляет роли и формальные полномочия отдельных лиц в пределах их обозначенного пространства на рабочем месте, а также анализ социальных сетей для составления карты структуры сообщества в организации, определяя неформальные влияния отдельных лиц, которые обычно не соблюдают границ рабочего места и во многих случаях выходят за его пределы». [5]
См. также неформальная организация
Организационные структуры развивались с древних времен, начиная с племенных организаций охотников и собирателей, через высокоорганизованные королевские и клерикальные структуры власти к промышленным структурам и сегодняшним постиндустриальным структурам.
Как отметил Лоуренс Б. Мор [41] , ранние теоретики организационной структуры, Тейлор, Файоль и Вебер «увидели важность структуры для эффективности и результативности и без малейшего сомнения предположили, что любая необходимая структура может быть сформирована людьми соответствующим образом. Организационная структура считалась вопросом выбора... Когда в 1930-х годах началось восстание, которое стало известно как теория человеческих отношений, все еще не отрицалась идея структуры как артефакта, а скорее отстаивалась идея создания иного вида структуры, в которой потребности, знания и мнения сотрудников могли бы получить большее признание». Однако в 1960-х годах возникла другая точка зрения, предполагающая, что организационная структура является «внешне обусловленным явлением, результатом, а не артефактом». [42]
В 21 веке теоретики организации, такие как Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010), снова предполагают, что развитие организационной структуры во многом зависит от выражения стратегий и поведения руководства и работников, которые ограничены распределением власти между ними и находятся под влиянием их окружения и результата. [40]
Существуют соответствия между организационными архетипами Минцберга и различными подходами к военному командованию и управлению (C2). Машинная бюрократия Минцберга представляет собой высокоцентрализованный подход к C2 с узким распределением прав принятия решений, ограниченными моделями взаимодействия между членами организации и ограниченным потоком информации. Адхократия Минцберга, с другой стороны, представляет собой более сетевой и менее централизованный подход к C2 с большей индивидуальной инициативой и самосинхронизацией. Она включает в себя более широкое распределение прав принятия решений, более широкие модели взаимодействия и более широкое распространение информации. Другие типы организаций Минцберга (например, профессиональная бюрократия и простая структура) находятся между этими двумя. [43]
Более того, Уокер и др. утверждают, что метод анализа событий для систематической командной работы (EAST) как один из подходов военного командования и управления предоставляет средства описания возникающих на уровне системы характеристик, которые являются результатом сложных взаимодействий компонентов системы (человеческих и технических). [44] Они моделируются с использованием сетей задач, социальных и пропозициональных сетей и представляются с использованием подхода интегрированных методологий. [44] Социально-технический принцип функции и аппроксимации, который гласит, что похожие люди и одна и та же технология могут достигать одной и той же цели через совершенно разные пути и совершенно разные отправные точки, является одним из важных аспектов EAST. [44] Кроме того, желательные возникающие характеристики, такие как «общая осведомленность» на уровне системы, темп, гибкость и самосинхронизация, могут появиться из-за неоспоримой реальности того, что люди могут приспосабливаться к техно-организационным аспектам конкретной системы. [44]
Установленная организационная структура может не совпадать с фактами, развивающимися в ходе операционных действий. Такое расхождение снижает производительность, поскольку неправильная организационная структура может препятствовать сотрудничеству и, таким образом, препятствовать выполнению заказов в установленные сроки и в рамках ресурсов и бюджетов. Кроме того, неформальная организация, которая является структурой социальных взаимодействий, возникающих внутри организаций, может быть подвержена ограничениям и также имеет тенденцию отставать в своей интеграции в недавно созданную формальную организацию, тогда как формальная организация или система субъективных норм, созданная менеджерами, может быть изменена относительно быстро. [45]
Организационные структуры должны адаптироваться к требованиям процессов, стремясь оптимизировать соотношение усилий и затрат на производство.
Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации: [46]
Дополнительным элементом является организационная идеология. [46]
Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации работы: [46]
Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры: [46]
Предпринимательская организация или простая структура имеет простую, неформальную структуру. [47] Ее лидер координирует работу, используя прямое руководство. [47] Техноструктуры нет, мало вспомогательного персонала. [48] Такая структура обычно встречается в организациях с простой средой (чтобы один человек мог иметь значительное влияние), но изменяющейся (чтобы гибкость одного человека давала значительное преимущество перед бюрократическими структурами). [47]
Машинная организация или машинная бюрократия имеет формальные правила, регулирующие работу, развитую техноструктуру и среднюю линию, является централизованной, иерархической. [47] Такая структура распространена, когда работа проста и повторяется. [47] Организации также имеют тенденцию достигать такой структуры, когда они строго контролируются извне. [47] Кроме того, такая структура распространена для организаций, которые выполняют работу, связанную с каким-либо видом контроля (например, тюрьмы , полиция ), или организаций с особыми требованиями безопасности (например, пожарные части , авиакомпании ). [47]
Профессиональная конфигурация или профессиональная бюрократия в основном координирует работу членов операционного ядра, профессионалов, посредством их обучения (например, в университете ). [47] Операционное ядро в такой организации большое, средняя линия незначительна, так как профессионалы выполняют сложную работу и имеют значительную автономию. [47] Техноструктура также незначительна. [48] Вспомогательный персонал, помогающий профессионалам выполнять их работу, многочислен. [47] Профессионалы участвуют в административной работе, поэтому существует множество комитетов . [47] Такая структура распространена в университетах , больницах , юридических фирмах . [47]
Диверсифицированная конфигурация или дивизиональная форма состоит из нескольких частей, имеющих высокую степень автономии. [47] Такая структура характерна для старых, крупных организаций. [47]
Инновационная конфигурация или адхократия собирает специалистов разных областей в команды для выполнения конкретных задач. [47] Такие организации распространены, когда окружающая среда сложна и динамична. [47] Минцберг рассматривает два типа таких организаций: операционную адхократию и административную адхократию. [47] Операционная адхократия решает инновационные проблемы для своих клиентов. [47] Примерами такой организации могут быть рекламное агентство или фирма, которая разрабатывает прототипы продуктов. [47] Административная адхократия имеет команды, решающие проблемы для самой организации. [47] В качестве примера такой организации Минцберг приводит NASA, когда оно работало над программой Apollo . [47]
Миссионерская организация координирует работу посредством организационной идеологии. [47] Формальных правил в такой организации немного. [47] Такие организации децентрализованы, различия между уровнями незначительны. [47]
Политическая конфигурация происходит, когда власть в основном используется посредством политики на рабочем месте . [47]
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)