Сценарное планирование , сценарное мышление , сценарный анализ , [1] прогнозирование сценариев [2] и сценарный метод [3] — все они описывают метод стратегического планирования , который некоторые организации используют для составления гибких долгосрочных планов. Во многом это адаптация и обобщение классических методов, используемых военной разведкой . [4]
В наиболее распространенном применении этого метода аналитики создают симуляционные игры для политиков . Этот метод объединяет известные факты, такие как демография , география и минеральные запасы , с военной , политической и промышленной информацией, а также ключевыми движущими силами, выявленными путем рассмотрения социальных, технических, экономических, экологических и политических («КРУТЫХ») тенденций.
В бизнес-приложениях акцент на понимании поведения оппонентов был уменьшен, в то время как теперь больше внимания уделяется изменениям в естественной среде. Например, в Royal Dutch Shell планирование сценариев описывается как изменение взглядов на экзогенную часть мира перед формулированием конкретных стратегий. [5] [6]
Планирование сценариев может включать в себя аспекты системного мышления , в частности признание того, что многие факторы могут сложным образом сочетаться, создавая иногда неожиданное будущее (из-за нелинейных контуров обратной связи ). Этот метод также позволяет включать факторы, которые трудно формализовать, такие как новые взгляды на будущее, глубокие сдвиги в ценностях и беспрецедентные правила или изобретения. [7] Системное мышление, используемое в сочетании со сценарным планированием, приводит к созданию правдоподобных сюжетных линий, поскольку можно продемонстрировать причинно-следственную связь между факторами. [8] Эти случаи, в которых планирование сценариев интегрировано с подходом системного мышления к разработке сценариев, иногда называют «динамическими сценариями».
Критики использования субъективной и эвристической методологии для борьбы с неопределенностью и сложностью утверждают, что этот метод не подвергался тщательному изучению и не подвергался достаточному влиянию научных данных. Они предостерегают от использования таких методов для «прогнозирования» на основе того, что можно назвать произвольными темами и «методами прогнозирования».
Проблема и преимущество построения сценариев заключается в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». [9] Как следствие, социальные прогнозы могут стать саморазрушающимися. Например, сценарий, в котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным, исходя из существующих тенденций, может привести к тому, что больше людей будут избегать рискованного поведения и, таким образом, снизят уровень ВИЧ-инфекции, делая прогноз недействительным (который мог бы остаться верным, если бы не были общеизвестны). Или прогноз о том, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может заставить организации принять более безопасные меры кибербезопасности, тем самым ограничивая проблему. [9]
Комбинации и перестановки фактов и связанных с ними социальных изменений называются « сценариями ». Сценарии обычно включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации и проблемы, существующие в той или иной зарождающейся форме в настоящее время. Какой-то конкретный сценарий маловероятен. Однако аналитики, занимающиеся изучением будущего, выбирают характеристики сценариев так, чтобы они были одновременно возможными и неудобными. Планирование сценариев помогает политикам и компаниям предвидеть изменения, готовить ответные меры и создавать более надежные стратегии. [10] [11]
Планирование сценариев помогает фирме предвидеть влияние различных сценариев и выявить слабые места. Если предвидеть эти недостатки на годы вперед, этих недостатков можно избежать или их последствия уменьшить более эффективно, чем когда аналогичные реальные проблемы рассматриваются под давлением чрезвычайной ситуации. Например, компания может обнаружить, что ей необходимо изменить условия контракта для защиты от нового класса рисков или собрать резервы денежных средств для приобретения ожидаемых технологий или оборудования. Гибкие планы обеспечения непрерывности бизнеса с « протоколами PREsponse » могут помочь справиться с аналогичными операционными проблемами и обеспечить измеримую будущую выгоду.
Стратегические военные разведывательные организации также разрабатывают сценарии. Методы и организации почти идентичны, за исключением того, что сценарное планирование применяется к более широкому спектру проблем, чем просто военные и политические проблемы.
Как и в военной разведке, главная задача сценарного планирования состоит в том, чтобы выяснить реальные потребности политиков, когда политики сами могут не знать, что им нужно знать, или не знать, как описать информацию, которая им действительно нужна. .
Хорошие аналитики разрабатывают военные игры так, чтобы политики имели большую гибкость и свободу адаптировать свои моделируемые организации. [12] Затем эти смоделированные организации испытывают «стресс» из-за сценариев по ходу игры. Обычно определенные группы фактов становятся более важными. Эти идеи позволяют разведывательным организациям более точно уточнять и переупаковывать реальную информацию, чтобы лучше удовлетворять реальные потребности политиков. Обычно смоделированное время в играх протекает в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, поэтому политики принимают несколько лет политических решений и их смоделированные последствия менее чем за день.
Основная ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет политикам совершать ошибки и учиться на них, не рискуя потерпеть неудачу, ограничивающую карьеру в реальной жизни. Кроме того, политики могут совершать эти ошибки в безопасной, неопасной, игровой среде, реагируя при этом на широкий спектр конкретно представленных ситуаций, основанных на фактах. Это возможность «прорепетировать будущее», возможность, которая не проявляется в повседневных операциях, где каждое действие и решение имеет значение.
Основные концепции процесса относительно просты. С точки зрения общего подхода к прогнозированию их можно разделить на три основные группы мероприятий (которые, вообще говоря, являются общими для всех процессов долгосрочного прогнозирования): [13]
Первая из этих групп просто включает в себя обычный анализ окружающей среды . Это почти то же самое, что следует предпринять в качестве первого этапа любого серьезного долгосрочного планирования. Однако качество этого анализа особенно важно в контексте сценарного планирования.
В центральной части представлены конкретные методы, описанные здесь, которые отличают процесс сценарного прогнозирования от других процессов долгосрочного планирования.
Последняя группа представляет все последующие процессы, направленные на разработку корпоративной стратегии и планов. Опять же, требования немного другие, но в целом они соответствуют всем правилам продуманного долгосрочного планирования.
В прошлом стратегические планы часто учитывали только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямой график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Зачастую линии тренда создавались бухгалтерией, и в них не учитывались демографические данные или качественные различия в социальных условиях. [5]
Эти упрощенные предположения в большинстве случаев на удивление хороши, но не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на бизнес или правительство. Пол Дж. Шумейкер предлагает убедительные управленческие аргументы в пользу использования сценарного планирования в бизнесе, которые оказали большое влияние. [14]
Этот подход, возможно, оказал большее влияние за пределами Shell, чем внутри нее, поскольку многие другие фирмы и консалтинговые компании также начали получать выгоду от сценарного планирования. Планирование сценариев – это в такой же степени искусство, как и наука, и оно подвержено множеству ловушек (как в процессе, так и в содержании), перечисленных Полом Дж. Шомейкером . [14] Совсем недавно планирование сценариев обсуждалось как инструмент повышения стратегической гибкости путем когнитивной подготовки не только нескольких сценариев, но и нескольких последовательных стратегий. [10]
Сценарное планирование также чрезвычайно популярно среди военных планировщиков. Военные ведомства большинства штатов постоянно обновляют ряд стратегических планов, направленных на решение хорошо известных военных или стратегических проблем. Эти планы почти всегда основаны на сценариях, и часто планы и сценарии обновляются с помощью военных игр, иногда разыгрываемых с участием реальных войск. Впервые этот процесс был осуществлен (возможно, метод был изобретен) прусским генеральным штабом в середине 19 века.
В экономике и финансах финансовое учреждение может использовать анализ сценариев для прогнозирования нескольких возможных сценариев развития экономики (например, быстрого роста, умеренного роста, медленного роста) и доходности финансового рынка (для облигаций, акций и денежных средств) в каждом из этих сценариев. Он мог бы рассмотреть подмножества каждой из возможностей. Кроме того, он может попытаться определить корреляции и присвоить вероятности сценариям (и подмножествам, если таковые имеются). Тогда он сможет рассмотреть вопрос о том, как распределить активы между типами активов (т.е. распределение активов ); учреждение также может рассчитать ожидаемую доходность, взвешенную по сценарию (которая будет указывать на общую привлекательность финансовой среды). Он также может проводить стресс-тестирование , используя неблагоприятные сценарии. [15]
В зависимости от сложности проблемы анализ сценариев может оказаться трудоемким занятием. Может быть трудно предвидеть, что нас ждет в будущем (например, фактический будущий результат может быть совершенно неожиданным), то есть предвидеть, каковы сценарии, и приписать им вероятности; и это верно в отношении общих прогнозов, не говоря уже о предполагаемой доходности финансового рынка. Результаты могут быть смоделированы математически/статистически, например, с учетом возможной изменчивости внутри отдельных сценариев, а также возможных взаимосвязей между сценариями. В общем, следует проявлять осторожность при назначении вероятностей различным сценариям, поскольку это может вызвать тенденцию рассматривать только сценарий с наибольшей вероятностью. [16]
В политике или геополитике анализ сценариев включает в себя размышления о возможных альтернативных путях социальной или политической среды и, возможно, дипломатических и военных рисках.
Большинство авторов приписывают введение сценарного планирования Герману Кану во время его работы в вооруженных силах США в 1950-х годах в корпорации RAND, где он разработал технику описания будущего в рассказах, как если бы они были написаны людьми из будущего. Для описания этих историй он использовал термин «сценарии». В 1961 году он основал Институт Хадсона, где расширил свою сценарную работу до социального прогнозирования и государственной политики. [17] [18] [19] [20] [21] Одним из наиболее противоречивых вариантов использования сценариев было предположение о том, что ядерную войну можно выиграть. [22] Хотя Кана часто называют отцом планирования сценариев, в то же время, когда Кан разрабатывал свои методы в RAND, Гастон Бергер разрабатывал аналогичные методы в Центре перспективных исследований, который он основал во Франции. Его метод, который он назвал «Перспектива», заключался в разработке нормативных сценариев будущего, которые должны были использоваться в качестве руководства при формулировании государственной политики. В середине 1960-х годов различные авторы из французских и американских учреждений начали публиковать концепции сценарного планирования, такие как «Перспектива» Бергера в 1964 году [23] и «Следующие тридцать три года» Кана и Винера в 1967 году. [24] ] К 1970-м годам планирование сценариев находилось в полном разгаре, и теперь создан ряд учреждений для оказания поддержки бизнесу, включая Фонд Гудзона, Стэнфордский исследовательский институт (ныне SRI International ) и консалтинговую группу SEMA Metra во Франции. Несколько крупных компаний также начали использовать сценарное планирование, включая DHL Express , голландскую Royal Shell и General Electric . [19] [21] [25] [26]
Возможно, в результате этих очень сложных подходов и сложных методов, которые они использовали (которые обычно требовали ресурсов централизованного планирования), сценарии заслужили репутацию сложных (и дорогостоящих) в использовании. Несмотря на это, теоретическая важность использования альтернативных сценариев, чтобы помочь устранить неопределенность, присущую долгосрочным прогнозам, была резко подчеркнута широко распространенной путаницей, которая последовала за нефтяным шоком 1973 года. использовать технику в той или иной форме. К 1983 году Диффенбах сообщил, что «альтернативные сценарии» стали третьим по популярности методом долгосрочного прогнозирования – его использовали 68% опрошенных им крупных организаций. [27]
Практическая разработка сценарного прогнозирования для руководства стратегией, а не для более ограниченных академических целей, как это имело место ранее, была начата Пьером Ваком в 1971 году в группе компаний Royal Dutch Shell – и ей также был дан импульс Нефтяной шок два года спустя. С тех пор Shell лидирует в коммерческом мире в использовании сценариев – и в разработке более практичных методов их поддержки. Действительно, поскольку – как и в большинстве форм долгосрочного прогнозирования – использование сценариев (во время депрессивных торговых условий последнего десятилетия) сократилось лишь горсткой организаций частного сектора, Shell остается почти единственной среди них, которая сохраняет техника на переднем крае прогнозирования. [28]
В поддержку ценности сценариев, даже в качестве вспомогательных средств для прогнозирования, были предложены лишь неофициальные данные; и большая часть этого поступила от одной компании – Shell. Кроме того, учитывая, что так мало организаций постоянно их используют, а сроки, достигающие десятилетий, маловероятно, что в обозримом будущем появится какая-либо убедительная поддержка. Однако по тем же причинам отсутствие таких доказательств применимо почти ко всем методам долгосрочного планирования. В отсутствие доказательств, но принимая во внимание хорошо задокументированный опыт использования Shell на протяжении нескольких десятилетий (где в 1990-х годах ее тогдашний генеральный директор приписывал свой успех использованию таких сценариев), можно получить значительную выгоду от расширения горизонты долгосрочного прогнозирования менеджеров, что уникально при использовании сценариев. [13]
Частью общего процесса, которая радикально отличается от большинства других форм долгосрочного планирования, является центральная часть, то есть фактическое производство сценариев. Однако даже это относительно просто на самом базовом уровне. В основе подхода, наиболее часто используемого Shell, [29] он состоит из шести шагов: [30]
На первом этапе необходимо изучить результаты анализа окружающей среды, чтобы определить наиболее важные факторы, которые будут определять характер будущей среды, в которой будет работать организация. Эти факторы иногда называют «переменными» (поскольку они будут меняться с течением времени, хотя эта терминология может сбить с толку ученых, которые используют ее более строго). Пользователи склонны отдавать предпочтение термину «драйверы» (перемен), поскольку эта терминология не нагружена квазинаучными коннотациями и усиливает приверженность участника поиску тех сил, которые будут действовать, чтобы изменить будущее. Какой бы ни была номенклатура, главное требование состоит в том, чтобы это были обоснованные предположения.
Частично это процесс анализа, необходимый для понимания того, какими могут быть эти «силы». Однако вполне вероятно, что некоторая работа по этому элементу уже была проведена в ходе предыдущего экологического анализа. К моменту достижения стадии формального планирования сценария участники, возможно, уже решили – вероятно, в своем подсознании, а не формально – каковы основные силы.
В идеальном подходе первым этапом должно стать тщательное определение общих предположений, на которых будут основываться сценарии. Только после этого, на втором этапе, следует конкретно определить различные движущие силы. Однако у участников, похоже, возникают проблемы с разделением этих этапов.
Однако, возможно, самым сложным аспектом является освобождение участников от предубеждений, которые они берут с собой в процесс. В частности, большинство участников захотят взглянуть на среднесрочную перспективу, на пять-десять лет вперед, а не на необходимую более долгосрочную перспективу, на десять или более лет вперед. Однако временной горизонт менее десяти лет часто заставляет участников экстраполировать нынешние тенденции, а не рассматривать альтернативы, с которыми они могут столкнуться. Однако, когда их просят рассмотреть временные рамки, превышающие десять лет, они, похоже, почти все принимают логику процесса планирования сценариев и больше не прибегают к экстраполяции. Аналогичная проблема возникает и с расширением кругозора участников, включив в него всю внешнюю среду.
Мозговой штурм
В любом случае, мозговой штурм, который затем должен состояться, чтобы убедиться в полноте списка, может выявить больше переменных – и, в частности, комбинация факторов может предложить еще и другие.
Очень простой метод, который особенно полезен на этом этапе мозгового штурма и в целом для проведения дебатов по планированию сценариев, был разработан в Shell, где этот тип подхода часто используется. Это особенно простой подход: для него требуется только конференц-зал с голой стеной и большим количеством стикеров 3M Post-It .
В идеале шесть-десять человек, принимающих участие в таких личных дебатах, должны находиться в конференц-зале, изолированном от внешних помех. Единственное особое требование заключается в том, чтобы в конференц-зале была хотя бы одна чистая стена, на которой будут приклеиваться стикеры. В начале самой встречи любые темы, которые уже были определены на этапе экологического анализа, записываются (желательно толстым маркером, чтобы их можно было прочитать на расстоянии) на отдельных стикерах. Эти стикеры затем, по крайней мере теоретически, в случайном порядке размещаются на стене. На практике даже на этом раннем этапе участники захотят объединить их в группы, которые кажутся им разумными. Единственное требование (именно поэтому стикеры Post-It идеально подходят для этого подхода) заключается в том, что нет никаких препятствий для их повторного снятия и перемещения в новый кластер.
Похожий метод - использование учетных карточек размером 5 на 3 дюйма - также был описан (как «Техника снежного кома») Бэкоффом и Наттом для группировки и оценки идей в целом. [31]
Как и в любой форме мозгового штурма, первоначальные идеи почти всегда стимулируют другие. Действительно, каждого следует поощрять добавлять свои собственные стикеры к заметкам на стене. Однако она отличается от «строгой» формы, описанной в текстах «творческого мышления», тем, что она протекает гораздо медленнее и идеи обсуждаются немедленно. На практике можно удалить столько же идей, как неактуальных, сколько и добавить. Несмотря на это, он следует многим из тех же правил, что и обычный мозговой штурм, и обычно длится столько же времени – скажем, всего час или около того.
Важно, чтобы все участники чувствовали, что стена принадлежит им, и им было предложено перемещать заметки вокруг себя. Результатом является очень мощная форма творческого принятия решений в группах, которая применима к широкому кругу ситуаций (но особенно эффективна в контексте планирования сценариев). Он также предлагает очень хорошее введение для тех, кто впервые приступает к сценарному процессу. Поскольку работа во многом очевидна, участники очень быстро начинают понимать, о чем идет речь.
Важное и неопределенное
Однако этот шаг также является шагом отбора, поскольку только самые важные факторы будут оправдывать место в сценариях. Правило 80:20 означает, что в конце процесса внимание руководства должно быть сосредоточено на ограниченном числе наиболее важных вопросов. Опыт показал, что предложение более широкого круга тем позволяет им просто выбрать те немногие, которые их интересуют, и не обязательно те, которые наиболее важны для организации.
Кроме того, поскольку сценарии представляют собой метод представления альтернативного будущего, включаемые факторы должны быть действительно «переменными». Они должны быть подвержены значительным альтернативным результатам. Факторы, результат которых предсказуем, но важен, должны быть прописаны во введении к сценариям (поскольку их нельзя игнорировать). Матрица важных неопределенностей, как сообщил Кис ван дер Хейден из Shell, является полезной проверкой на этом этапе. [32]
Здесь также стоит отметить, что большим достоинством сценариев является то, что они могут учитывать данные любой другой формы прогнозирования. Они могут использовать рисунки, диаграммы или слова в любой комбинации. Никакая другая форма прогнозирования не предлагает такой гибкости.
Следующий шаг – связать эти движущие силы вместе, чтобы создать значимую основу. Это может быть очевидно, если некоторые факторы явно так или иначе связаны друг с другом. Например, технологический фактор может привести к рыночным изменениям, но может быть ограничен законодательными факторами. С другой стороны, на данном этапе некоторые «связи» (или, по крайней мере, «группировки») могут оказаться искусственными. На более позднем этапе могут быть найдены более значимые связи или же факторы могут быть исключены из сценариев. В большинстве теоретических подходов к предмету вероятности привязываются к цепочкам событий. Однако этого трудно достичь, и обычно это мало что добавляет (кроме сложности) к результатам.
Вероятно, это самый (концептуально) сложный шаг. Именно здесь важную роль играет «интуиция» менеджеров – их способность понимать сложные закономерности «мягких» данных, с которыми не может справиться более строгий анализ. Однако существует ряд методов, которые могут помочь; И снова подход Post-It-Notes особенно полезен:
Таким образом, участники пытаются распределить драйверы, возникшие на первом этапе, в группы, которые им кажутся понятными. Первоначально может быть много небольших групп. Таким образом, намерение должно состоять в том, чтобы постепенно объединить их (часто приходится реформировать их с помощью новых комбинаций движущих сил, чтобы заставить эти более крупные группы работать). Цель этого этапа — в конечном итоге создать 6–8 более крупных группировок; «мини-сценарии». Здесь стикеры можно перемещать десятки раз на протяжении каждой встречи (возможно, несколько часов или больше). Пока идет этот процесс, участники, вероятно, захотят добавить новые темы, поэтому на стену добавляется больше стикеров. В обратном направлении удаляются неважные (возможно, для группировки, опять же в виде «контрольного журнала» на другой стене). Что еще более важно, «определенные» темы также удалены из основной области дебатов – в этом случае они должны быть сгруппированы в четко обозначенной области главной стены.
По мере появления кластеров – «мини-сценариев» – связанные заметки могут быть приклеены друг к другу, а не к стене по отдельности; что облегчает перемещение кластеров (и является значительной помощью на заключительном, сложном этапе сокращения сценариев до двух или трех).
Большим преимуществом использования стикеров Post-It является отсутствие препятствий для того, чтобы участники могли изменить свое мнение. Если они хотят перегруппировать группы – или просто вернуться (перейти) на более раннюю стадию – тогда они отделяют их и помещают на новое место.
Результатом предыдущего шага обычно является от семи до девяти логических групп водителей. Обычно этого легко достичь. «Естественной» причиной этого может быть то, что это представляет собой некую форму ограничения того, что участники могут визуализировать.
Разместив факторы в эти группы, следующим действием будет очень приблизительно на этом этапе выяснить, какова связь между ними. Что представляет собой каждая группа факторов?
Основное действие на следующем этапе состоит в том, чтобы сократить семь-девять мини-сценариев/группировок, обнаруженных на предыдущем этапе, до двух или трех более крупных сценариев.
Нет теоретической причины для сокращения всего до двух-трех сценариев, есть только практическая. Выяснилось, что менеджеры, которым будет предложено использовать окончательные сценарии, смогут эффективно справиться только с тремя вариантами! Компания Shell начала более трех десятилетий назад с разработки полудюжины или более сценариев, но обнаружила, что в результате ее менеджеры выбрали только один из них, чтобы сконцентрироваться на нем. В результате планировщики сократили это число до трех, с чем менеджеры могли легко справиться, но уже не могли так легко оправдать выбор только одного! Это число сейчас чаще всего рекомендуется в большей части литературы.
Дополнительные сценарии
Два сценария, используемые Shell и одобренные рядом ученых, должны дополнять друг друга; причина в том, что это помогает избежать того, чтобы менеджеры «выбирали» только один, «предпочтительный» сценарий – и снова скатывались к однонаправленному прогнозированию (сводя на нет преимущества использования «альтернативных» сценариев для обеспечения альтернативного, неопределенного будущего). Однако эту концепцию потенциально сложно понять, поскольку менеджеры привыкли искать противоположности; скажем, хороший и плохой сценарий или оптимистический сценарий против пессимистического – и действительно, именно этот подход (для малого бизнеса) отстаивает Фостер. В подходе Shell оба сценария должны быть одинаково вероятны и охватывать все «строки событий»/драйверы между собой. В идеале они не должны быть очевидными противоположностями, которые могли бы еще раз повлиять на их восприятие пользователями, поэтому выбор «нейтральных» названий важен. Например, два сценария Shell в начале 1990-х годов назывались «Устойчивый мир» и «Глобальный меркантилизм»[xv]. На практике мы обнаружили, что это требование, к нашему большому удивлению, не создало особых проблем для подавляющего большинства (85%) участников опроса; который легко создавал «сбалансированные» сценарии. Остальные 15% в основном попали в ожидаемую ловушку «хорошего против плохого». Мы обнаружили, что наши собственные относительно сложные сценарии (OBS) также можно сделать дополняющими друг друга; без каких-либо больших усилий со стороны участвующих команд; и оба полученных в результате сценария разрабатываются всеми участниками без излишнего сосредоточения внимания на одном или другом.
Тестирование
Сгруппировав факторы в эти два сценария, следующим шагом будет еще раз проверить их на жизнеспособность. Имеют ли они смысл для участников? Это может быть с точки зрения логического анализа, но это также может быть и с точки зрения интуитивного «чувства интуиции». Опять же, интуиция часто может предложить полезный – хотя и менее респектабельный с академической точки зрения – инструмент реагирования на сложные и нечетко определенные проблемы, которые обычно возникают. Если сценарии интуитивно не «связываются друг с другом», то почему бы и нет? Обычная проблема заключается в том, что одно или несколько предположений оказываются нереалистичными с точки зрения того, как участники видят свой мир. Если это так, то вам нужно вернуться к первому шагу – весь процесс планирования сценария является, прежде всего, итеративным (возвращаясь к его началу несколько раз, пока окончательный результат не станет наиболее разумным).
Затем сценарии «записываются» в наиболее подходящей форме. Гибкость этого шага часто сбивает с толку участников, поскольку они привыкли к процессам прогнозирования, имеющим фиксированный формат. Однако правило заключается в том, что сценарии следует создавать в форме, наиболее подходящей для использования менеджерами, которые собираются основывать на них свою стратегию. Менее очевидно, что следует также принять во внимание менеджеров, которые собираются реализовать эту стратегию. Они также будут ознакомлены с этими сценариями и должны будут в них поверить. По сути, это «маркетинговое» решение, поскольку будет очень необходимо «продать» конечные результаты пользователям. С другой стороны, немаловажным соображением может быть использование той формы, которую автор также считает наиболее удобной. Если форма ему или ей чужда, есть вероятность, что полученные в результате сценарии не будут иметь большого убеждения, когда дело дойдет до «продажи».
Большинство сценариев, возможно, будет написано в текстовой форме (почти как серия альтернативных эссе о будущем); особенно там, где они почти неизбежно будут качественными, что неудивительно, когда менеджеры и их аудитория, вероятно, будут использовать это в своем повседневном общении. Некоторые, однако, используют расширенную серию списков, а некоторые оживляют свои отчеты, добавляя к материалу неких вымышленных «персонажей» (возможно, буквально воспринимая идею о том, что это истории о будущем), хотя они все же явно предназначены для того, чтобы быть основанными на фактах. С другой стороны, они могут включать числовые данные и/или диаграммы – как это делают Shell (и в результате этого процесса получаются более измеримые «прогнозы»).
Заключительный этап процесса заключается в изучении этих сценариев для определения наиболее важных результатов; «точки разветвления», относящиеся к «проблемам», которые окажут наибольшее влияние (потенциально порождая «кризисы») на будущее организации. Последующая стратегия должна будет решить эти проблемы, поскольку обычный подход к стратегии, вытекающей из сценариев, направлен на минимизацию риска, будучи «надежным» (то есть он безопасно справляется со всеми альтернативными исходами этих вопросов «жизни и смерти»). ), а не стремиться к максимизации производительности (прибыли), делая ставку на один результат.
Важно отметить, что сценарии можно использовать несколькими способами:
а) Контейнеры для строк драйверов/событий
По сути, они представляют собой логический механизм, искусственную структуру для представления отдельных факторов/тем (или их связных групп) так, чтобы они были легко доступны для использования менеджерами – как полезные идеи о будущем развитии сами по себе – без ссылки на остальную часть сценария. Следует подчеркнуть, что ни один фактор не должен быть исключен или даже понижен в приоритете в результате разработки сценариев. В этом контексте не имеет значения, какой сценарий содержит какую тему (драйвер) или вопрос о будущем.
б) Тесты на согласованность
На каждом этапе необходимо выполнять итерацию, проверять жизнеспособность содержимого и вносить любые необходимые изменения, чтобы гарантировать это; здесь основной тест состоит в том, чтобы увидеть, кажутся ли сценарии внутренне согласованными; если это не так, автор должен вернуться к более ранним этапам, чтобы исправить проблему. Хотя это уже упоминалось ранее, важно еще раз подчеркнуть, что построение сценариев в идеале является итеративным процессом. Обычно это происходит не за одну встречу (хотя даже одна попытка лучше, чем ничего), а происходит на протяжении нескольких встреч по мере того, как участники постепенно совершенствуют свои идеи.
в) Позитивные перспективы
Однако, возможно, главная польза от сценариев связана с альтернативными «аспектами» будущего, которые предлагают их различные точки зрения. Обычно, когда сценарии наконец возникают, участники поражаются предложенному ими пониманию – относительно того, какой может быть общая форма будущего – на этом этапе это уже не теоретическое упражнение, а становится подлинным рамки (или, скорее, набор альтернативных рамок) для решения этой проблемы.
Блок-схема справа представляет процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [33]
Планирование сценариев отличается от планирования на случай непредвиденных обстоятельств , анализа чувствительности и компьютерного моделирования . [34]
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это инструмент «А что, если», который учитывает только одну неопределенность. Однако при планировании сценариев учитываются комбинации неопределенностей в каждом сценарии. Планировщики также стараются выбрать особенно правдоподобные, но неудобные комбинации социального развития.
Анализ чувствительности анализирует изменения только одной переменной, что полезно для простых изменений, в то время как планирование сценариев пытается подвергнуть политиков воздействию значительных взаимодействий основных переменных.
Хотя планирование сценариев может выиграть от компьютерного моделирования, планирование сценариев менее формализовано и может использоваться для составления планов качественных закономерностей, которые проявляются в самых разных смоделированных событиях.
В течение последних 5 лет Морфологический анализ с компьютерной поддержкой использовался в качестве помощи при разработке сценариев Шведским агентством оборонных исследований в Стокгольме . [35] Этот метод позволяет создать многовариантное морфологическое поле, которое можно рассматривать как модель вывода, таким образом объединяя методы планирования сценариев с анализом непредвиденных обстоятельств и анализом чувствительности .
Анализ сценариев — это процесс анализа будущих событий путем рассмотрения альтернативных возможных результатов (иногда называемых «альтернативными мирами»). Таким образом, сценарный анализ, являющийся одной из основных форм прогнозирования, не пытается показать одну точную картину будущего. Вместо этого он представляет несколько альтернативных будущих событий. Следовательно, можно наблюдать диапазон возможных будущих результатов. Наблюдаемы не только результаты, но и пути развития, ведущие к результатам. В отличие от прогнозов , сценарный анализ не основан на экстраполяции прошлого или расширении прошлых тенденций. Он не полагается на исторические данные и не ожидает, что прошлые наблюдения останутся актуальными в будущем. Вместо этого он пытается рассмотреть возможные события и поворотные моменты, которые могут быть связаны только с прошлым. Короче говоря, в ходе сценарного анализа конкретизируются несколько сценариев, чтобы показать возможные будущие результаты. Каждый сценарий обычно сочетает в себе оптимистическое, пессимистическое, а также более и менее вероятное развитие событий. Однако все аспекты сценариев должны быть правдоподобными. Несмотря на широкую дискуссию, опыт показал, что около трех сценариев являются наиболее подходящими для дальнейшего обсуждения и выбора. Увеличение количества сценариев рискует сделать анализ слишком сложным. [36] [37] Сценарии часто путают с другими инструментами и подходами к планированию. Блок-схема справа представляет процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [38]
Построение сценариев предназначено для улучшения процесса принятия решений путем глубокого рассмотрения результатов и их последствий.
Сценарий — это инструмент, используемый во время анализа требований для описания конкретного использования предлагаемой системы. Сценарии отражают систему, как она выглядит снаружи.
Анализ сценариев также можно использовать для выявления «диких карт». Например, анализ возможности падения метеорита на Землю предполагает, что, хотя вероятность низка, нанесенный ущерб настолько велик, что событие гораздо более важно (угрожает), чем низкая вероятность (в любой год) сама по себе. предложил бы. Однако эта возможность обычно игнорируется организациями, использующими анализ сценариев для разработки стратегического плана, поскольку она имеет столь всеобъемлющие последствия.
Планирование сценариев касается планирования, основанного на систематическом исследовании будущего путем изображения правдоподобных и последовательных образов этого будущего. Метод Дельфи пытается систематически вырабатывать консенсус мнений экспертов относительно будущих событий и событий. Это процедура оценочного прогнозирования в форме анонимного письменного многоэтапного опроса, в ходе которого после каждого раунда предоставляется обратная связь по мнению группы.
Многие исследователи подчеркивают, что оба подхода лучше всего подходят для объединения. [39] [40] Благодаря сходству процессов эти две методологии можно легко комбинировать. Результаты различных этапов метода Дельфи можно использовать в качестве входных данных для метода сценария и наоборот. Комбинация делает возможной реализацию преимуществ обоих инструментов. На практике обычно один из двух инструментов считается доминирующей методологией, а другой добавляется на каком-то этапе.
Наиболее часто встречающийся на практике вариант — интеграция метода Дельфи в сценарный процесс (см., например, Rikkonen, 2005; [41] von der Gracht, 2008; [42] ). Авторы называют этот тип сценарием Delphi (написание), сценариями, основанными на экспертах, или сценариями, основанными на панели Delphi. Фон дер Грахт (2010) [43] является научно обоснованным примером этого метода. Поскольку планирование сценариев требует «информационного голодания», исследования Delphi могут внести ценный вклад в этот процесс. Существуют различные типы вывода информации Delphi, которые можно использовать в качестве входных данных для планирования сценариев. Исследователи могут, например, идентифицировать соответствующие события или события и, основываясь на мнении экспертов, присвоить им вероятность. Более того, комментарии и аргументы экспертов позволяют глубже понять взаимосвязи факторов, которые, в свою очередь, впоследствии могут быть интегрированы в сценарии. Также Delphi помогает выявить крайние мнения и разногласия среди экспертов. Такие спорные темы особенно подходят для экстремальных сценариев или нестандартных ситуаций.
В своей докторской диссертации Рикконен (2005) [41] исследовал использование методов Delphi при планировании сценариев и, в частности, при построении сценариев. Автор приходит к выводу, что метод Дельфи имеет инструментальную ценность в предоставлении различных альтернативных вариантов будущего и аргументации сценариев. Поэтому рекомендуется использовать Delphi, чтобы сделать сценарии более глубокими и создать уверенность в планировании сценариев. Дополнительные преимущества заключаются в упрощении процесса написания сценария и глубоком понимании взаимосвязей между элементами прогноза и социальными факторами.
Хотя взвешивание гипотез и разветвление потенциальных результатов на их основе имеет смысл, использование сценарного анализа без сообщения некоторых параметров точности измерений (стандартные ошибки, доверительные интервалы оценок, метаданные, стандартизация и кодирование, взвешивание неполученных ответов, ошибки в отчетах, дизайн выборки, количество случаев и т. д.) уступает традиционному прогнозированию. Факторы и предположения не коррелируют друг с другом, особенно в «сложных» проблемах. Если конкретная чувствительность не определена, это может поставить под сомнение все исследование.
Было бы ошибочной логикой думать при оценке результатов, что лучшая гипотеза сделает эмпиризм ненужным. В этом отношении анализ сценариев пытается отложить статистические законы (например, закон неравенства Чебышева ), поскольку правила принятия решений действуют вне ограниченных условий. Результаты не могут «просто случиться»; скорее, они вынуждены подчиняться произвольным гипотезам ex post, и поэтому нет никакой основы, на которой можно было бы разместить ожидаемые значения. По правде говоря, не существует ожидаемых значений ex ante, есть только гипотезы, и остается задаться вопросом о роли моделирования и принятия решений на основе данных. Короче говоря, сравнения «сценариев» с результатами являются предвзятыми, поскольку не учитываются данные; это может быть удобно, но это неоправданно.
«Сценарный анализ» не заменяет полного и фактического выявления ошибок опроса в экономических исследованиях. В традиционном прогнозировании, учитывая данные, используемые для моделирования проблемы, с обоснованной спецификацией и техникой, аналитик может с точностью до определенного процента статистической ошибки определить вероятность того, что коэффициент будет находиться в пределах определенной числовой границы. Эта точность не обязательно достигается за счет очень разрозненных формулировок гипотез. Программное обеспечение R, в частности модуль «WhatIf» [44] (в контексте см. также Matchit и Zelig), было разработано для причинно-следственных выводов и оценки контрфактов. Эти программы имеют довольно сложные методы определения зависимости модели, чтобы с точностью определить, насколько чувствительны результаты к моделям, не основанным на эмпирических данных.
Еще одна проблема построения сценариев заключается в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». [45] Как следствие, социальные прогнозы могут стать саморазрушающимися. [45] Например, сценарий, в котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным, исходя из существующих тенденций, может привести к тому, что больше людей будут избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень ВИЧ-инфекции, делая прогноз недействительным (который мог бы остаться верным, если бы это не было публично известно). Или прогноз о том, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может заставить организации принять более безопасные меры кибербезопасности, тем самым ограничивая проблему.
В 1970-е годы многие энергетические компании были удивлены как защитой окружающей среды , так и картелем ОПЕК , и, таким образом, потеряли миллиарды долларов доходов из-за неправильных инвестиций. Драматические финансовые последствия этих изменений побудили по крайней мере одну организацию, Royal Dutch Shell, внедрить сценарное планирование. Аналитики этой компании публично подсчитали, что этот процесс планирования сделал их компанию крупнейшей в мире. [46] Однако другие наблюдатели [ кто? Использование сценарного планирования компанией Shell показало, что использование сценарной методологии дало компании Shell лишь немногие или вообще какие-либо значительные долгосрочные бизнес - преимущества . Хотя интеллектуальная надежность долгосрочных сценариев Shell редко подвергалась сомнению, их реальная практическая польза рассматривалась многими старшими руководителями Shell как минимальная . Инсайдер Shell прокомментировал: «Команда сценариев была талантливой, и их работа была на очень высоком интеллектуальном уровне. Однако ни «групповые сценарии» высокого уровня, ни сценарии на уровне страны, созданные с участием операционных компаний, действительно не имели большого значения, когда принимались ключевые решения. ". [ нужна цитата ]
Использование сценариев было проверено командой Арье де Геуса в начале 1980-х годов, и они обнаружили, что процессы принятия решений по сценариям были основной причиной отсутствия стратегической реализации [ необходимы разъяснения ] ), а не сами сценарии. . Многие практики сегодня тратят столько же времени на процесс принятия решений, сколько на создание самих сценариев. [47]
{{cite web}}: Внешняя ссылка |ref={{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)