Франсиско Энтони «Фрэнк» Лоренцо [1] [2] (родился 19 мая 1940 г.) - американский бизнесмен. В период с 1972 по 1990 год он управлял Continental Airlines и Texas International Airlines посредством дерегулирования авиакомпаний. Лоренцо также руководил созданием и управлением холдинговой компании группы Texas Air Corporation , посредством которой в 1980 году была образована компания New York Air , а в 1986 году была приобретена компания Eastern Air Lines , а также Frontier Airlines и People Express Airlines .
Будучи менеджером авиакомпании, Лоренцо заслужил репутацию человека, занимающегося низкими тарифами и сокращением расходов, а также борцом с профсоюзами, поскольку он и другие менеджеры авиакомпаний следовали доступной бизнес-модели для новой эпохи дерегулирования авиации. [3] [4] Регулирующие органы авиакомпаний уважали Лоренцо за его приверженность низким тарифам, в то время как другие представители отрасли называли Лоренцо «воплощением дерегулирования». [4] Как выразился Р.Г. Дэвис , бывший историк аэрокосмической отрасли из Смитсоновского института , Лоренцо «бросил вызов всей структуре отношений затрат и доходов, которые долгое время существовали в строго защищенной корпоративной среде, и тем самым породил знаменитую причину исторические пропорции». [5]
С 1990 года Лоренцо был председателем Savoy Capital, Inc., фирмы по управлению активами и венчурным капиталом, а с 2005 года он был попечителем Латиноамериканского общества Америки. [1] [6]
Лоренцо родился в семье испанских иммигрантов Олегарио (умер в 1980 году) [7] и Аны ( урожденная Матеос, умерла в 1996 году), [8] [9] в Квинсе , штат Нью-Йорк. [2] Его отец долгое время был владельцем салона красоты на Манхэттене ; его мать работала парикмахером в их салоне. [7] [8] [10] [11]
Лоренцо учился в средней школе Форест-Хиллз [10] , а затем учился в Колумбийском университете , занимая несколько должностей, в том числе в Macy's в качестве продавца и в Coca-Cola в качестве водителя грузовика и члена Союза водителей . [2] [9] Он окончил в 1961 году степень бакалавра экономики , а затем получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса в 1963 году, когда ему исполнилось 23 года. [2] [9]
Первая профессиональная работа Лоренцо в 1963–1966 годах была в Trans World Airlines в качестве старшего аналитика, а затем в Eastern Airlines в качестве менеджера по финансовому анализу. [9] Он также провел шесть месяцев в армейском резерве в 1964 году, а затем вернулся на свою работу в Нью-Йорке. [10] [5]
В 1966 году вместе с Робертом Карни, который также учился в Гарвардской школе бизнеса, он основал Lorenzo & Carney, Inc., финансовую консультативную фирму, специализирующуюся на авиаперевозках. [9] Их первые офисы располагались на крыше здания Pan Am в Нью-Йорке. Фирма участвовала в создании дополнительной авиакомпании Universal Airways, а также в рефинансировании British West Indian Airlines (BWIA) . [5]
Позже Лоренцо и Карни в 1969 году основали Jet Capital Corporation , первоначально как компанию по лизингу самолетов. [9] [12] Jet Capital привлекла 1,5 миллиона долларов в ходе публичного размещения акций, а позже банк Chase Manhattan Bank попросил ее попытаться разработать план рефинансирования для Texas International Airlines (TIA) в качестве альтернативы банкротству, поскольку авиакомпания находилась в состоянии дефолта по свои кредиты авиационным банкам. [9] Jet Capital организовала рефинансирование и вливание акционерного капитала для Texas International Airlines в 1971 году. [13]
В рамках плана рефинансирования Texas International Airlines (TIA) Jet Capital приобрела контроль над TIA в 1972 году и получила 26% акций TIA и 59% ее голосов за 1,15 миллиона долларов. [13] Лоренцо стал ее президентом, а Карни - ее исполнительным вице-президентом в августе 1972 года. [2] [13] Сделка была одобрена Советом по гражданской авиации (CAB), который регулировал авиационную отрасль в Соединенных Штатах в то время, после спорный процесс утверждения CAB боролся с Говардом Хьюзом , который в то время контролировал Hughes Airwest . [13]
Когда Лоренцо взял под свой контроль TIA в 1972 году, она была на грани финансового краха, теряя деньги с 1966 года. Два года спустя руководство Лоренцо смогло вывести компанию на уровень безубыточности благодаря значительной оптимизации операций. [14] Несколько лет спустя аналитик из Oppenheimer & Company , цитируя стратегию Лоренцо и его делового партнера Карни по замене устаревших самолетов реактивными, устранению нерентабельных маршрутов в обмен на направления с более высоким спросом и введению «арахисовых тарифов» за полцены для пассажиров. впервые в авиационной отрасли отметил способность TIA конкурировать и побеждать гораздо более крупные и финансово сильные компании. TIA также пришлось конкурировать с новой в то время внутриштатной техасской авиакомпанией Southwest Airlines , которая тогда не имела профсоюзов и имела гораздо более низкие затраты. [15]
Руководство Лоренцо изменило характер авиакомпании, обновив ее парк, увеличив загрузку, сократив расходы и отказавшись от многих убыточных маршрутов, одновременно добавив рейсы в сильные сегменты. [16] Среднее расстояние поездки на одного пассажира подскочило на 25% с 1972 по 1976 год. [16] В 1977 году компания заработала 8 миллионов долларов, [17] , а в 1978 году чистая прибыль TIA составила 13,2 миллиона долларов [18] и его описывали как «агрессивного, инновационного перевозчика». [19]
TIA ввела в 1977 году, незадолго до начала дерегулирования авиакомпаний, первые неограниченные низкие тарифы авиакомпаний, которые назывались «Арахисовые тарифы». Успех этой акции привел к значительному улучшению финансового положения TIA. В своей книге по истории авиации автор Р.Г. Дэвис называет эти тарифы «...переломным моментом в пассажирских тарифах авиакомпаний». [20]
.jpg/1280px-National_Airlines_DC-10_(6074172759).jpg)
В 1978 году мир авиаперевозок был удивлен, узнав, что Лоренцо (TIA) перешел к управлению National Airlines , внутренней магистральной авиакомпанией, которая в три раза превышала ее размер, купив 9,2% акций National Airlines. [21] [22]
В течение нескольких недель, начиная с июня 1978 года, Texas International Air приобретала акции National Airlines , подав документы в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, когда ее доля едва достигла 10%, что потребовало предварительного одобрения Совета по гражданской авиации (CAB). . [22] Сообщалось, что в то время TIA изучало «возможность установления контроля» [22] над National. Несколько недель спустя TIA объявило о намерении купить до 25% акций National и запросило у CAB разрешение на приобретение акций и прямой контроль над National. [23] [24] Попытка TIA поглотить гораздо более крупную авиакомпанию National «удивила многих», поскольку в то время National была намного крупнее TIA, и ни одна авиакомпания никогда раньше не пыталась «недружественного» поглощения другой авиакомпании. [25] Руководство Лоренцо считало, что акции National существенно недооценивают активы компании, и этот шаг был не только стратегическим, но и финансовым, а также направленным на объединение маршрутов двух авиакомпаний. [26]
Конкурирующее предложение о контроле над National было представлено CAB компанией Pan Am , и National в конечном итоге согласилась на приобретение Pan Am; эти действия привели к росту цен на акции National. [27] CAB дал TIA и Pan Am разрешение на приобретение до 25% акций National, [28] и обе компании приобрели в общей сложности 45% акций. [29] Менеджменту и директорам National, как группы, принадлежало менее 5% акций, находящихся в обращении. [29] В декабре к участию в торгах за National присоединилась компания Eastern Airlines . [29] TIA и Pan Am сочли это предложение «уловкой, чтобы заблокировать свои шансы» на заключение сделки, но председатель правления Eastern Фрэнк Борман назвал предложение серьезным. [29]
В апреле 1979 года Министерство юстиции США и Министерство транспорта США заявили о несогласии с слиянием компаний Eastern и National на том основании, что это слияние будет антиконкурентным. [30] В июле CAB заявило, что «не будет препятствовать слияниям авиакомпаний, которые, по-видимому, приносят пользу обществу». [31] National приняла предложение Pan Am и не представила предложение TIA своим акционерам, [32] что сделало предложение TIA «фактически мертвым». [31] TIA согласилась продать свои акции National компании Pan Am, что принесло TIA чистую прибыль от попытки слияния в размере около 46 миллионов долларов. [33]
Наблюдатели заявили, что, имея на руках большую сумму наличных денег, TIA, скорее всего, быстро предпримет еще одну попытку поглощения, чтобы сама не стать целью поглощения. [12] TIA сделала именно это, аккумулировав акции Trans World Airlines (TWA), еще большей цели, чем National. Доходы TWA от авиакомпаний были примерно в 14 раз выше, чем у TIA, а общий доход материнской корпорации TWA, Trans World Corp. , был в 20 раз выше, чем у TIA. [34] План TIA состоял в том, чтобы объединить TIA с дочерней компанией TWA Trans World Corp. , предоставив ей меньшие по размеру кормовые самолеты и питающую сеть. [25]
TWA выступило против слияния; ее правление «единогласно» публично подтвердило, что TWA не продается. [35] [36] После накопления более 4% акций Trans World, TIA в конечном итоге отказалась от предложенной сделки, продав все свои активы к январю 1980 года. [35]
В 1985 году команда Лоренцо снова обратилась к TWA в качестве партнера по слиянию. На этот раз руководство TWA обратилось к ним как к «белому рыцарю» против угрозы приобретения TWA Карлом Иканом , которого опасались руководство и сотрудники TWA. [37] Лоренцо подписал официальный контракт на приобретение TWA в июне 1985 года. Однако Икан продолжил свою попытку приобретения после того, как получил поддержку пилотного профсоюза TWA, который пообещал существенное сокращение расходов. [38] [39]
В августе 1985 года правление TWA проголосовало за передачу компании Икану, которому не требовалось никакого одобрения правительства, в то время как авиакомпания Лоренцо потребовала бы этого, поскольку для приобретения другой авиакомпании по-прежнему требовалось одобрение DOT. [40]
Лоренцо реструктуризировал TIA в 1980 году, образовав холдинговую компанию Texas Air Corp, которая, как и TIA, контролировалась Jet Capital. [41] Texas Air владела TIA и располагала денежными средствами в размере около 100 миллионов долларов, которые, по словам Лоренцо, будут использоваться в первую очередь для инвестиций в авиационную отрасль. [41]
Позже в 1980 году Texas Air сформировала новую авиакомпанию New York Air с капиталом в 25 миллионов долларов. [42] Лоренцо был председателем новой компании, которая должна была выполнять челночные рейсы между Нью-Йорком Ла-Гуардия, узловым центром авиакомпании, и Бостон-Логан и национальными аэропортами Вашингтона. [43] Планы включали расширение в несколько городов на северо-востоке. [44]
New York Air планировала привлечь клиентов, взимая более низкие тарифы, предоставляя лучший сервис и более просторные места, чем доминирующий авиаперевозчик между Нью-Йорком и Вашингтоном, Eastern Airlines , который в ответ предложил более низкие тарифы. Pan Am, которая объявила о конкурирующих услугах после создания New York Air, также снизила тарифы. [45]
Против создания New York Air выступили профсоюзы Texas International Airlines, которые были расстроены тем, что сотрудники нанимались со ставками заработной платы, значительно более низкими, чем профсоюзные ставки в TIA; в случае с пилотами эта ставка составляла около половины профсоюзной ставки. [46] Профсоюзы считали, что компания была создана специально для того, чтобы «обойти давние трудовые договоры с организованными работниками» и что рабочие места следовало предложить сотрудникам TIA. Профсоюз пилотов планировал кампанию протеста на сумму 1 миллион долларов и бойкот компаний, которые вели дела с Texas Air, материнской компанией, но кампания не увенчалась успехом и была отменена из-за забастовки авиадиспетчеров 1981 года . [47] [48] [49]
New York Air, независимо управляемая вдали от других дочерних авиакомпаний, в 1980-х годах расширила свою деятельность на новые города и успешно закрепила свое присутствие на прибыльных рынках шаттлов Северо-Востока. [50]
Continental Airlines (CAL) уже давно фигурировала в планах TIA о потенциальном слиянии. CAL регулярно теряла деньги и, похоже, не разработала эффективную стратегию борьбы с дерегулированием авиакомпаний и новой конкуренцией, которую оно принесло. Его структура маршрутов, ориентированная на запад, хорошо вписывается в сеть TIA. Лоренцо предпринял две попытки объединить компании на дружеской основе, но был отвергнут ее давним председателем Бобом Сиксом . [51]
В январе 1981 года Texas International Airlines объявила о предложении купить Continental. [52] Компания уже приобрела чуть более 9% акций Continental и предложила купить достаточно, чтобы довести свою долю до 35–49%. [52] Continental уже заключила соглашение о слиянии с Western Airlines , а Texas Air объявила, что будет стремиться проголосовать своими акциями, чтобы заблокировать слияние, которое, по ее мнению, не соответствовало интересам акционеров CAL. [52] [53] Как и в предыдущих попытках, целью поглощения TIA была гораздо более крупная компания, чем она сама. [52]
Планируемому поглощению TIA было противодействие. В частности, профсоюзы опасались, что Лоренцо уволит рабочих и что он настроен против профсоюзов , о чем свидетельствует создание New York Air как компании, не состоящей в профсоюзах. Лоренцо отверг обвинения, ясно дав понять, что сотрудники имеют право выбирать профсоюзное представительство. они так пожелали. [54] В то время как TIA приобрела 49% акций Continental, группа сотрудников попыталась остановить этот план с помощью юридических маневров, призванных дать им контроль над компанией, а не продавать ее TIA. [55] Председатель Continental Элвин Фельдман возражал против покупки, говоря Лоренцо, что, по его мнению, объединенная компания будет «очень слабой»; Поскольку битва за поглощение продолжалась, Фельдман был описан как «категорический противник» этого плана. [55] [56]
Финансирование запланированной покупки группой сотрудников сорвалось, и пока Continental готовила публичное заявление, Фельдман покончил жизнь самоубийством в своем офисе в Лос-Анджелесе . [57] TIA получила одобрение на покупку от CAB, и президент Рональд Рейган не заблокировал сделку. [58] Юридические баталии между двумя компаниями закончились в ноябре, когда Лоренцо и двое его партнеров были избраны в совет директоров Continental.
1981 год был трудным в финансовом отношении для Texas International, New York Air и Continental. [47] Лоренцо утверждал, и некоторые аналитики согласились, что проблемы Continental были хуже, чем они казались до покупки им авиакомпании. [47] Убытки Continental за 1981 год составили более 100 миллионов долларов, а экономический спад еще больше нанес ущерб финансам Continental. Оно попыталось пересмотреть контракты с несколькими профсоюзами. [59]
Последовал ряд шагов по объединению TIA и Continental. Лоренцо объединил исторический TIA Houston в рамках плана по объединению маршрутов TIA и Continental в узловую систему с центром в Хьюстоне и Денвере . [47] Continental перенесла свое ежегодное собрание с мая на март 1982 года; [60] на этой встрече Лоренцо был назначен председателем Continental. [61] В июле Continental и Texas Air одобрили «финансовое слияние» компаний, хотя операции по-прежнему должны были оставаться отдельными. [62] В сентябре сотрудники Texas International и Continental были проинформированы о том, что с 31 октября [1982 года] произойдет «операционная и управленческая интеграция двух компаний». [63] Хотя Texas Air оставалась материнской компанией, объединенные компании работали под названием, брендом и окраской самолетов Continental. [64]
После 19 месяцев переговоров Continental и ее профсоюз механиков не смогли прийти к трудовому соглашению, и в августе 1983 года механики объявили забастовку. [65] Continental продолжала работать, частично нанимая новых механиков. Continental продолжала значительно терять деньги из-за своей структуры затрат, и руководство дало своим пилотам окончательное предложение, которое предусматривало владение пилотами и другими сотрудниками 35% акций компании, [66] но, поскольку план был отклонен, компания подала заявку на защиту от кредиторов в соответствии с главой 11 в субботу вечером, 24 сентября 1983 года, уволив 65% своих сотрудников. [67] После объявления о банкротстве профсоюз пилотов объявил забастовку в знак протеста против снижения заработной платы, предлагаемой компанией. [68] Заявление о банкротстве позволило Continental аннулировать профсоюзные контракты. Он вернулся к операционной прибыльности в 1984 году, но оставался под защитой от банкротства до 1986 года, после разработки с кредиторами планов по погашению 100% своего долга в течение 10 лет. [69]
Во время банкротства Continental заявила, что ее затраты на рабочую силу слишком высоки и что если их оставить без изменений, компания полностью прекратит свою деятельность. Профсоюзы заявили, что банкротство было просто юридическим маневром, направленным на аннулирование контрактов. [70] Компания сократила операции и расходы во время реорганизации, сократив одну треть своих сотрудников, введя новые трудовые договоры со своими сотрудниками, тем самым аннулировав старые профсоюзные контракты. [71] Средняя зарплата пилотов Continental после подачи заявления о банкротстве была на 30–50% ниже, чем до подачи заявления. [72] Высшее руководство также снизило свои зарплаты до зарплат пилотов. [73]
Компания «Новый Континенталь» начала появляться еще в период банкротства. Имея структуру затрат, соответствующую любой новой авиакомпании, появившейся после дерегуляции, авиакомпания начала эффективно конкурировать с устаревшими перевозчиками. К маю 1984 года Continental эксплуатировала 83 из 105 самолетов, эксплуатация которых в основном была приостановлена после подачи заявления о банкротстве. [74] Несмотря на то, что компания работала почти на полную мощность, она делала это почти с половиной из 12 000 сотрудников и с половиной средней стоимости заработной платы, чем до банкротства. К лету 1984 года команда Лоренцо заполнила многие должности, сокращенные во время забастовки, а количество сотрудников достигло 9000 человек, а система маршрутов обслуживала 67 пунктов назначения. [74] Средний коэффициент загрузки самолетов составлял 67%, что является одним из самых высоких показателей в отрасли. Стратегия бюджетных авиаперевозчиков New Continental начала приносить плоды. [74]
В феврале 1984 года компания Continental получила положительное решение от судьи по делам о банкротстве РФ Уилесса-младшего, который постановил, что «Continental имела право отклонить свой контракт [с профсоюзом пилотов], который она назвала обременительным», и что у нее «не было другого выбора, кроме как подать заявление о реорганизации. " [75] Лоренцо и его команда из Continental успешно доказали, что затраты на рабочую силу «приведут к ликвидации авиакомпании». [76]
Во втором квартале 1984 года реструктуризация Continental под руководством команды Лоренцо показала себя более многообещающей. Компания сообщила о чистой прибыли в размере 10,4 миллиона долларов, что на 36,9 миллиона долларов больше, чем убыток в 26,5 миллиона долларов за тот же период в 1983 году. [77]
Начали проявляться новые признаки того, что новая бизнес-модель управленческой команды Лоренцо с низкими тарифами и высокой частотой обслуживания работает. Поскольку все тарифы изначально были установлены на уровне 49 долларов, авиакомпания смогла конкурировать со старыми перевозчиками. Он также ввел в действие план владения акциями, предусматривающий предоставление 1 миллиона акций, участие в прибылях и другие новые формы компенсации, включая возможность покупки новых акций для поощрения лояльности сотрудников во время и после забастовок профсоюза. [78] Новаторские инновации в отрасли, такие как система самообслуживания по продаже билетов Flying Machines и партнерство Continental с Federal Express по обеспечению ночной доставки билетов клиентам по всей стране, оказались эффективными. [79]
К сентябрю 1984 года команда Лоренцо привела к тому, что авиакомпания превзошла количество налетных миль до банкротства, сократив на 25% сотрудников. [80] Хотя авиакомпания была конкурентоспособной по цене с новыми перевозчиками, она по-прежнему предлагала полный спектр услуг, таких как горячее питание, зарегистрированный багаж, программа для часто летающих пассажиров и совместное использование кодов с авиакомпаниями-партнерами. [80] Рекордная прибыль в размере 30,3 миллиона долларов была зарегистрирована за третий квартал 1984 года. [81] Continental успешно превратилась из «дорогой авиакомпании, потерявшей свою пресловутую рубашку, в бюджетного перевозчика, приносящего хорошую прибыль». [82] В сентябре 1986 года «New Continental» успешно вышла из банкротства как экономичная, устойчивая и прибыльная авиакомпания. Примечательно, что команда менеджеров Лоренцо достигла соглашения со своими кредиторами о выплате им долга по ставке 100 центов за доллар без размывания капитала, что было редкостью для предыдущих банкротств. [83] Сотрудникам и руководству были выданы акции и стимулы в виде акций. [84]
Быстрый рост Continental продолжался в течение 1980-х годов. В этот период компания начала обслуживание Европы и добавила услуги в Азию, а также расширила свою деятельность внутри страны. В феврале 1987 года Continental объединилась с приобретенными подразделениями People Express , а New York Air расширила свою систему маршрутов. Во время этого слияния произошли серьезные перебои в обслуживании. [85]
В 1987 году Continental также открыла новый крупный хаб в Терминале C аэропорта Ньюарка, права на который были приобретены в результате приобретения People Express. В 1988 году компания SAS перенесла свою деятельность из аэропорта имени Джона Кеннеди в Ньюарк в рамках соглашения о совместном обслуживании. Continental также внесла серьезные изменения в имидж, который используется в настоящее время, и отказалась от обслуживания первого класса, предоставив пассажирам бизнес-класса те же места в первом классе - эта услуга была позже будет продаваться как Business First. [86]
К 1989 году Continental обслуживала 133 аэропорта по всему миру, осуществляла около 9% коммерческих авиаперевозок США и осуществляла более 1250 ежедневных вылетов. [87]
В 1975 году Фрэнк Борман стал президентом и главным исполнительным директором компании Eastern Air Lines . Компания была в тяжелом финансовом положении, и Борман добился уступок со своими сотрудниками, но он также заказал новые дорогие самолеты. Он также часто конфликтовал с главой профсоюза машинистов Чарли Брайаном . [88] Атмосфера в Истерне была такой, что «рабочие драки поразили Истерн с регулярностью тропических штормов во Флориде». [89] (Позже компания была описана как «анемичная на протяжении большей части последних 20 лет» и «переходившая от одного финансового кризиса к другому».) [90]
В декабре 1985 года Борман встретился с Лоренцо, чтобы выявить возможный интерес Востока. CAL стремилась набрать больше критической массы и стратегических активов. [91] Затем, в январе 1986 года, компания Eastern столкнулась с новым финансовым кризисом и потребовала дополнительных уступок от своих профсоюзов. Борман сказал, что компании Eastern необходимо «либо получить долгосрочную экономическую помощь от своих профсоюзов, либо объявить о банкротстве и ввести эту помощь, точно так же, как это сделала ныне процветающая компания Continental под руководством Фрэнка Лоренцо в сентябре 1983 года» [92] , но профсоюз машинистов компании Eastern отказался это сделать. пересмотреть свой контракт. После того, как Texas Air сделала предложение о покупке Eastern, несмотря на в целом негативное мнение профсоюзов о тактике Лоренцо, лидер профсоюза Брайан сказал: «Могут быть удивительными отношения, которые могут сложиться между Лоренцо и нашей организацией». [93] Компания Eastern вместе со своими тремя основными профсоюзами установила крайний срок для предоставления концессий или продажи компании компании Texas Air; Когда крайний срок прошел без уступок, Восточная продажа была подписана рано утром в понедельник 24 марта 1986 года. [93] [94] Хотя было еще больше судебных разбирательств по прекращению сделки, она была одобрена акционерами в ноябре 1986 года .
Фил Бейкс, который был президентом Continental, был назначен президентом и главным исполнительным директором Eastern в ноябре 1986 года и перевез свою семью в Майами, чтобы взять на себя руководство авиакомпанией. Лоренцо, назначенный председателем, остался в Хьюстоне в качестве генерального директора Continental. [95]
В декабре 1986 года Texas Air также завершила сделку по приобретению People Express Airlines , бюджетной авиакомпании , основанной восемью руководителями, покинувшими Texas Air в 1980 году . Frontier Airlines , которую People Express приобрела в 1985 году. На тот момент комбинация авиакомпаний, контролируемых Лоренцо через Texas Air, составляла 20% авиационной отрасли в Соединенных Штатах, и, по некоторым оценкам, она описывалась как крупнейшая авиакомпания в США. западном мире и уступает только Аэрофлоту в мире. [90] [85]
В марте 1987 года компания Texas Air, понимая, что трудовые трудности Eastern мешают продажам услуг ее компьютерных систем другим авиакомпаниям, а также желая объединить другие активы компьютерных систем, передала систему бронирования Eastern новой дочерней компании System One. Стоимость трансфера была установлена на уровне 100 миллионов долларов на основе заключений инвестиционно-банковских компаний, хотя она была существенно ниже некоторых оценок стоимости от 200 до 400 миллионов долларов. Затем компания Eastern заплатила комиссию за возврат системы в аренду. [88] Система была объединена с другими компьютерными активами Texas Air и выросла до 5100 клиентов турагентов . [98] Компания Texas Air позже продала половину своей доли в системе компании Electronic Data Systems , исходя из общей стоимости системы в 250 миллионов долларов. [99]
В начале 1988 года, когда деньги Eastern были поглощены ее убытками, с Дональдом Трампом и другими начались переговоры о покупке Eastern Shuttle. Лоренцо связался с Трампом как с логичным покупателем, который, что немаловажно, не представлял бы конкурентной угрозы со стороны одной из крупнейших авиакомпаний, с которой не связались. Переговоры с Трампом длились несколько месяцев, и большая часть всех переговоров велась между Трампом и Лоренцо в эдвардианском номере отеля Plaza в Нью-Йорке, который Трамп купил только в начале 1988 года. [100] Наконец было достигнуто соглашение. достигнуто в октябре 1988 года, когда Трамп купил шаттл Eastern за 365 миллионов долларов, желая переименовать его в Trump Shuttle . Сделка была закрыта в июне 1989 года, и Трамп занялся авиационным бизнесом. [88] [90] [101]
Дональд Трамп многое рассказал о покупке шаттла и переговорах с Лоренцо в своей книге 1990 года «Трамп, выживший на вершине». В нем он обсуждал профсоюзные бои в Истерне и создание Лоренцо как символа. Он сказал: «Несмотря на все это, Фрэнк просто молчал и принимал на себя жару. В жизни большинство людей - это большие разговоры и никаких действий. Фрэнк - тот редкий человек, который занимается только действием и ни словом». [100] Трамп также написал, что «самое смешное то, что я обнаружил, что Фрэнк в личном общении сильно отличается от затворника, злого маньяка, о котором вы читаете в деловой прессе. Я встречался с ним много раз.. . и неизменно находил его расслабленным, обаятельным и сострадательным, несмотря на его чувства к профсоюзным лидерам [в Eastern]. Фрэнк также является преданным семьянином, который очень заботится о своей жене Шэрон и их детях». [100] Трамп проиграл «Трамп-шаттл» в сентябре 1990 года, когда трудные экономические времена и большие долговые позиции привели к дефолту Трампа по долгу перед группой, возглавляемой Citibank. В конце 1990 года банковская группа сдала авиакомпанию в аренду компании US Air, которая сразу же отказалась от имени Трампа.
Из-за продолжающейся борьбы руководства и профсоюзов за трудовые контракты объем услуг авиакомпании снизился, что привело к серии все более спорных и политически окрашенных событий. [102] В апреле 1988 года Министерство транспорта США начало расследование финансового состояния и безопасности компании Texas Air and Eastern; расследование было объявлено одновременно с штрафом в размере 823 000 долларов, наложенным ФАУ за нарушения безопасности. [103] [104] Деятельность Texas Air и Eastern была подтверждена, когда в ходе расследования было установлено, что Texas Air прошла испытания, и добавлено, что трудовые споры «могут поставить под угрозу безопасность компании Eastern». [105]
После того, как переговоры с тремя профсоюзами не привели к каким-либо трудовым соглашениям, 1 февраля 1989 года начался обязательный 30-дневный период охлаждения. [106] Если соглашение не может быть достигнуто, 4 марта 1989 года начнутся забастовки. В течение этого периода Лоренцо и Фил Бейкс, генеральный директор Eastern, встретились с несколькими потенциальными покупателями Eastern, включая Карла Икана , Джея Притцкера и Питера Юберрота , но сделка не состоялась. [107] [108] [109]
3 марта 1989 года президент Джордж Буш-старший выступил с заявлением, в котором изложил свое решение не действовать по рекомендации Национального посреднического совета о назначении президентского чрезвычайного совета, чтобы попытаться достичь трудового соглашения с машинистами, что было невозможно в течение многих лет до того, как компания Texas Air приобретение. [110] После забастовки IAM бортпроводники и профсоюз пилотов почтили линии пикетов IAM, и тысячи восточных рейсов были отменены, а также тысячи сотрудников были уволены. [111]
Компания Eastern подала заявление о защите от банкротства 9 марта 1989 года. [111] Однако после банкротства Continental в 1983 году закон был изменен, и аннулировать профсоюзные договоры в случае банкротства было гораздо труднее. [112] Компания Eastern продолжала работать по сокращенному графику, используя пилотов, пересекавших линии пикетов. К ноябрю компания заявила, что вернулась на путь прибыльности, и попросила больше времени для подачи плана реорганизации в суд по делам о банкротстве. [113]
После того, как Буш отказался назначить чрезвычайный совет для урегулирования трудового спора, Конгресс принял компромиссный законопроект, призванный создать двухпартийную комиссию специально для «расследования трудового спора» в Истерне, [114] но 21 ноября Буш наложил на него вето. 1989. [115] [116] На следующий день профсоюз пилотов проголосовал за прекращение забастовки после того, как около 800 его членов пересекли линии пикетов, а многие другие досрочно вышли на пенсию или пошли работать в другие авиакомпании. [117] На следующий день стюардессы прекратили забастовку, но машинисты продолжили забастовку. [118]
Хотя компания Eastern все еще работала, она все еще теряла деньги и предлагала своим необеспеченным кредиторам планы, предусматривающие выплату 50% долга, а по мере ухудшения условий - только 25% долга. Не сумев достичь соглашения с Eastern, кредиторы потребовали назначения доверительного управляющего. [119] Суд по делам о банкротстве удовлетворил просьбу и назначил доверенного лица Мартина Шугрю, который будет управлять компанией Eastern в апреле 1990 года с целью продолжения управления компанией и поиска покупателя. [120] Поскольку доверительный управляющий не смог вывести авиакомпанию на прибыль, компания Eastern прекратила свою деятельность 18 января 1991 года, а ее активы были ликвидированы. [121]
Корпорация Jet Capital Лоренцо согласилась продать свой контрольный пакет акций холдинговой компании Continental Airlines компании Scandian Airlines Systems (SAS) 10 августа 1990 года, и руководство Jet Capital в Continental ушло в отставку. [122]
«Фрэнк Лоренцо оставил неизгладимый след в авиационном бизнесе США. Является ли он борцом с профсоюзами, оппортунистом или заядлым бизнесменом, зависит от точки зрения, но его след глубок и может остаться надолго», — написал Джеймс Отт о книге Лоренцо. отъезд из Континенталя. [123]
«Когда Лоренцо возглавил переживающую трудности компанию Texas International в 1972 году, он стал самым молодым генеральным директором какой-либо крупной авиакомпании в истории воздушных перевозок», — сказал Р.Г. Дэвис, который был заведующим кафедрой истории аэрокосмической отрасли Линдберга в Смитсоновском музее авиации и космонавтики. и часто считается деканом истории авиации. [124] Далее Дэвис сказал, что «последующий прогресс (Лоренцо) к более великим целям был отмечен не меньшим успехом и был столь же систематическим… Лоренцо стал самой противоречивой личностью в мире авиакомпаний… потому что он бросил вызов всей Структура отношений затрат и доходов, которая долгое время существовала в строго защищенной корпоративной среде и тем самым породила знаменитую причину исторического масштаба». [124]
Лоренцо часто называют «антипрофсоюзным противником», особенно после банкротства Continental, которое закончилось тем, что члены профсоюза аннулировали свои профсоюзные контракты в успешной попытке спасти авиакомпанию от ликвидации и постоянной потери рабочих мест. [76] [93] Ранее в Texas International Air авиакомпания добивалась уступок по заработной плате в 1974 году, чтобы вернуть компании жизнеспособность, учитывая ее конкуренцию с бюджетными авиакомпаниями Southwest Airlines. После того, как профсоюз объявил забастовку, TIA начала нанимать новых рабочих, и через четыре месяца профсоюзы вернулись к работе, и TIA достигла прибыльности в 1976 году. Устойчивая и прибыльная модель авиакомпании подверглась критике, а оппоненты заявили, что прибыль его компаний была получена «за счет разорванных трудовых контрактов, чрезвычайно низкой заработной платы и жестких правил труда». [126]
Лоренцо был генеральным директором Continental и Texas International в течение 18 лет, когда в 1990 году он продал через Jet Capital свой контрольный пакет акций Continental Airlines компании Scandian Airlines System (SAS) и ушел с поста генерального директора, чтобы заняться другими предпринимательскими и инвестиционными предприятиями. Уход Лоренцо из Continental был основной частью сделки, требуемой как Лоренцо, так и SAS, хотя он оставался директором Continental в течение двух лет после этого в рамках договоренностей с SAS. [127] За время его восемнадцатилетнего пребывания в должности его империя авиакомпаний выросла с 15 реактивных самолетов (в Texas International) с доходом в 73 миллиона долларов до совокупного парка Continental из 350 реактивных самолетов с доходом более 5 миллиардов долларов.
После продажи своей доли в Continental Лоренцо в 1990 году основал Savoy Capital, Inc. в Хьюстоне, штат Техас. Savoy — частная инвестиционная фирма, инвестирующая в основном за свой счет, как на ликвидной основе, так и в частном порядке, но также инвестирующая от имени аккредитованных внешних инвесторов. [1]
В 1992 году компания ATX Inc., в которой Лоренцо был крупным акционером, но не частью руководства, попыталась открыть бюджетную авиакомпанию, обслуживающую восточное побережье Соединенных Штатов. Заявка ATX на регулирование, против которой активно выступали профсоюзы, была отклонена Министерством транспорта США в 1993 году; В агентстве заявили, что под руководством Лоренцо компании Eastern Airlines и Texas Air «испытали проблемы с эксплуатацией, техническим обслуживанием и трудовыми ресурсами, которые были одними из самых серьезных в истории авиации США». [128] Ранее Лоренцо сократил свою долю в компании до 24 процентов и заявил, что будет работать только в ее совете директоров. [128]
Лоренцо является давним попечителем Латиноамериканского общества Америки , учреждения с музеем искусств с бесплатным входом, расположенным в Нью-Йорке. Здесь находится самая большая коллекция испанского искусства за пределами Испании, включая основные картины Веласкеса , Гойи , Сурбарана , Эль Греко и Сорольи. Он также является почетным попечителем Национального фонда стипендий Вудро Вильсона, расположенного в Принстоне, штат Нью-Джерси. Лоренцо и его жена участвуют в качестве директора, спонсора или советника в ряде других художественных и благотворительных организаций.
В 1986 году Лоренцо учредил Фонд Мемориала Олегарио Лоренцо и Стипендиальный фонд семьи Лоренцо в Колумбийском колледже. [10] [129]
Лоренцо женился на Шэрон Нил ( урожденной Мюррей) в 1972 году [8] [130] и имеет четверых детей. [2] Его жена — адъюнкт-профессор юридического факультета Пенсильванского университета, где она преподает курс художественного права.