Антикризисное управление – это процесс, с помощью которого организация справляется с разрушительным и неожиданным событием, которое угрожает нанести вред организации или ее заинтересованным сторонам . [1] Изучение кризисного управления зародилось после крупномасштабных промышленных и экологических катастроф в 1980-х годах. [2] [3] Это считается наиболее важным процессом в связях с общественностью . [3]
Три элемента являются общими для кризиса: (а) угроза для организации, (б) элемент неожиданности и (в) короткое время принятия решения. [4] Венетт утверждает, что «кризис – это процесс трансформации, при котором старая система больше не может поддерживаться». [5] Таким образом, четвертое определяющее качество – это потребность в переменах. Если в изменении нет необходимости, событие можно было бы точнее описать как сбой или инцидент.
В отличие от управления рисками , которое включает в себя оценку потенциальных угроз и поиск наилучших способов избежать этих угроз, кризисное управление предполагает борьбу с угрозами до, во время и после того, как они возникли. Это дисциплина в более широком контексте управления , состоящая из навыков и методов, необходимых для выявления, оценки, понимания серьезной ситуации и реагирования на нее, особенно с момента ее первого возникновения до момента начала процедур восстановления.
Антикризисное управление — это система управления, основанная на ситуации, которая включает в себя четкие роли и обязанности, а также процессы, связанные с организационными требованиями в масштабах всей компании. Реагирование должно включать действия в следующих областях: предотвращение кризиса, оценка кризиса, урегулирование кризиса и прекращение кризиса. Целью антикризисного управления является хорошая подготовка к кризису, обеспечение быстрого и адекватного реагирования на кризис, поддержание четких линий отчетности и коммуникации в случае кризиса и согласование правил выхода из кризиса.
Методики антикризисного управления включают ряд последовательных шагов от понимания влияния кризиса на корпорацию до предотвращения, смягчения и преодоления различных видов кризиса. [ нужна ссылка ] Антикризисное управление состоит из различных аспектов, включая:
Методы антикризисного управления бизнесом или организацией называются планом антикризисного управления. Британский стандарт BS11200:2014 обеспечивает полезную основу для понимания терминологии и концепций, касающихся кризиса. В этом документе основное внимание уделяется подверженности корпораций рискам, в частности событиям «черного лебедя», которые приводят к значительным стратегическим угрозам для организаций. В настоящее время ведется работа по разработке международного стандарта.
Антикризисное управление иногда называют управлением инцидентами , хотя некоторые отраслевые специалисты, такие как Питер Пауэр, утверждают, что термин «кризисное управление» более точен. [6]
Кризисное мышление требует способности думать о наихудшем сценарии, одновременно предлагая многочисленные решения. Метод проб и ошибок — общепринятая дисциплина, поскольку первая линия защиты может не сработать. Необходимо вести список планов действий на случай непредвиденных обстоятельств и быть всегда начеку. Организации и отдельные лица всегда должны иметь план быстрого реагирования на чрезвычайные ситуации, которые потребуют анализа, учений и учений. [7]
На авторитет и репутацию организаций сильно влияет восприятие их действий в кризисных ситуациях. Организация и коммуникация, необходимые для своевременного реагирования на кризис, создают проблемы для бизнеса. Должна быть открытая и последовательная коммуникация во всей иерархии, чтобы способствовать успешному процессу кризисной коммуникации .
Соответствующие термины «управление чрезвычайными ситуациями » и « управление непрерывностью бизнеса » фокусируются соответственно на быстром, но кратковременном реагировании «первой помощи» (например, тушение пожара) и на долгосрочных этапах восстановления и восстановления (например, перенос операций на другое место). Кризис также является аспектом управления рисками , хотя, вероятно, неверно утверждать, что кризисное управление представляет собой провал управления рисками, поскольку никогда не будет возможно полностью снизить вероятность возникновения катастроф.
В процессе кризисного управления важно идентифицировать типы кризисов, поскольку разные кризисы требуют использования разных стратегий кризисного управления. [8] Потенциальные кризисы огромны, но кризисы можно группировать. [8]
Лербингер [9] выделил восемь типов кризисов.
Кризисы, связанные со стихийными бедствиями, обычно стихийные бедствия, представляют собой такие явления окружающей среды, как землетрясения , извержения вулканов , торнадо и ураганы , наводнения , оползни , цунами , ураганы и засухи , которые угрожают жизни, имуществу и самой окружающей среде. [8] [9]
Технологические кризисы вызваны применением человеком науки и техники. Технологические аварии неизбежно происходят, когда технологии становятся сложными и взаимосвязанными и что-то идет не так в системе в целом (Технологические сбои). Некоторые технологические кризисы происходят, когда человеческая ошибка приводит к сбоям (Человеческие поломки [8] ). Люди склонны возлагать вину за техногенную катастрофу, потому что технологиями могут манипулировать люди. Тем не менее, приличное количество исследований показывает, что стратегия устранения или реагирования после технологического кризиса (например, утечки данных) может внести существенный вклад в общую репутацию организации. Между фирмами также существует перекрестная разница: фирмы с более высокой репутацией, как правило, меньше подвержены вине технологического кризиса. [10] Напротив, люди не считают кого-либо ответственным за стихийное бедствие. Когда авария наносит значительный экологический ущерб, кризис классифицируется как мегаущерб . [8] Примеры включают сбои программного обеспечения, промышленные аварии и разливы нефти. [8] [9]
Кризис конфронтации возникает, когда недовольные люди и/или группы борются с бизнесом, правительством и различными группами интересов, чтобы добиться принятия своих требований и ожиданий. Распространенным типом кризиса конфронтации являются бойкоты, а другими типами являются пикетирование, сидячие забастовки, предъявление ультиматумов властям, блокада или захват зданий, а также сопротивление или неподчинение полиции.
Организация сталкивается с кризисом злонамеренности, когда оппоненты или злоумышленники используют преступные средства или другие крайние тактики с целью выражения враждебности или гнева по отношению к компании, стране или экономической системе или получения выгоды от нее, возможно, с целью дестабилизации или дестабилизации. уничтожая его. Примеры кризисов включают подделку продукции, похищение людей, злонамеренные слухи, терроризм, киберпреступность и шпионаж. [8] [9]
Пример: убийства Тайленолом в Чикаго.
Кризисы возникают, когда руководство предпринимает действия, которые, как оно знает, нанесут вред или поставят заинтересованные стороны под угрозу причинения вреда, без принятия адекватных мер предосторожности. [8] Лербингер [9] выделил три различных типа кризисов организационных проступков: кризисы искаженных управленческих ценностей, кризисы обмана и кризисы неправомерных действий руководства.
Кризисы искаженных ценностей управления возникают, когда менеджеры отдают предпочтение краткосрочной экономической выгоде и игнорируют более широкие социальные ценности и заинтересованные стороны, помимо инвесторов. Такое состояние однобоких ценностей коренится в классическом бизнес-кредо, которое фокусируется на интересах акционеров и имеет тенденцию игнорировать интересы других заинтересованных сторон, таких как клиенты, сотрудники и общество.
Кризис обмана возникает, когда руководство скрывает или искажает информацию о себе и своей продукции в отношениях с потребителями и другими лицами.
Некоторые кризисы вызваны не только искажением ценностей и обманом, но и преднамеренной аморальностью и беззаконием.
Кризисы возникают, когда сотрудник или бывший сотрудник совершает насилие в отношении других сотрудников по организационным мотивам.
Ложная информация об организации или ее продукции создает кризис, наносящий ущерб репутации организации. Образец связывает организацию с радикальными группировками или рассказывает о том, что их продукция загрязнена. [8]
Они происходят, когда кризис был спровоцирован людьми, например, глобальные финансовые кризисы, транспортные аварии, массовые разрушения.
Алан Хилбург, пионер в области кризисного управления, определяет организационные кризисы как острые или хронические кризисы. Хилбург также создал концепцию Кризисной арки. Эрика Хейс Джеймс, организационный психолог из Высшей школы бизнеса Дардена при Университете Вирджинии, выделяет два основных типа организационного кризиса. [11] Джеймс определяет организационный кризис как «любую эмоционально заряженную ситуацию, которая, как только она становится достоянием общественности, вызывает негативную реакцию заинтересованных сторон и, таким образом, может поставить под угрозу финансовое благополучие, репутацию или выживание фирмы или какой-либо ее части». [12]
Внезапные кризисы – это обстоятельства, возникающие без предупреждения и находящиеся вне контроля учреждения. Следовательно, внезапные кризисы чаще всего представляют собой ситуации, в которых не винят учреждение и его руководство.
Тлеющие кризисы отличаются от внезапных кризисов тем, что они начинаются как незначительные внутренние проблемы, которые из-за халатности менеджера перерастают в кризис. Это ситуации, когда лидеров обвиняют в кризисе и его последующем влиянии на рассматриваемый институт. [12]
Джеймс выделяет пять фаз кризиса, которые требуют особых компетенций кризисного лидерства. [12] Каждый этап содержит препятствие, которое лидер должен преодолеть, чтобы улучшить структуру и деятельность организации. Например, в тематическом исследовании Джеймса о кризисе в секторе финансовых услуг исследуется, почему кризисные события подрывают доверие общества к лидерству. Исследование Джеймса демонстрирует, как лидерские качества, такие как честность, позитивные намерения, способности, взаимное уважение и прозрачность, влияют на процесс построения доверия. [13]
Обнаружение сигналов — это этап кризиса, на котором лидеры должны, но не всегда, чувствовать сигналы раннего предупреждения (красные флажки), указывающие на возможность кризиса. К стадиям выявления кризиса относятся:
Именно на этом этапе специалисты по урегулированию кризисов начинают готовиться к кризису или предотвращать его, который был предсказан на этапе обнаружения сигнала. Хилбург продемонстрировал, что использование модели воздействия/вероятности позволяет организациям довольно точно прогнозировать кризисные сценарии. Он признал, что самая большая организационная задача — «говорить властям правду», чтобы предсказать действительно худшие сценарии. Основная задача таких организаций, как Красный Крест, заключается в подготовке и предотвращении эскалации кризисных событий. Walmart был описан как знаменосец чрезвычайной помощи [ нужна ссылка ] после того, как он стал свидетелем невероятно быстрых и хорошо скоординированных усилий по доставке грузов на побережье Мексиканского залива Соединенных Штатов в ожидании урагана Катрина .
Обычно наиболее ярким этапом является ограничение репутационных, финансовых, безопасности и других угроз выживанию фирмы. На этом этапе специалисты по кризисным ситуациям усердно работают, чтобы как можно быстрее положить конец кризису, ограничить негативную огласку для организации и перейти к этапу восстановления бизнеса.
Когда наступает кризис, организации должны иметь возможность продолжать свой бизнес в разгар кризиса, одновременно планируя, как они оправятся от ущерба, нанесенного кризисом. Специалисты по кризисным ситуациям не только участвуют в планировании непрерывности (определяя человеческие, финансовые и технологические ресурсы, необходимые для поддержания работы организации), но также активно следят за устойчивостью организации.
После кризиса лица, принимающие решения в организации, начинают ориентироваться на обучение и используют предыдущий опыт для разработки новых процедур и моделей поведения, которые в конечном итоге меняют способ работы организации. Лучшие лидеры осознают это и целеустремленно и умело находят возможности для обучения, присущие каждой кризисной ситуации.
Усилия, предпринимаемые организацией для общения с общественностью и заинтересованными сторонами в случае возникновения неожиданного события, которое может оказать негативное влияние на репутацию организации. Это также может относиться к усилиям по информированию сотрудников или общественности о потенциальной опасности, которая может иметь катастрофические последствия. Существует три основных шага, которые организация может предпринять, чтобы подготовиться к коммуникационному кризису и противостоять ему: 1) Определить свою философию; 2) Оцените свои уязвимости; 3) Разработайте протокол. [14]
Стратегия антикризисного управления (КСУ) [15] — это стратегия корпоративного развития, призванная в первую очередь предотвращать кризисы для последующего развития компании. Таким образом, CMS представляет собой синтез стратегического управления. Оно включает в себя прогнозирование будущего на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды бизнеса, а также выбора и реализации стратегии предотвращения кризисов и оперативного управления. Сюда входит контроль текущего состояния на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, а также выбор и реализация стратегии преодоления кризиса.
Успешное управление кризисом требует понимания того, как справиться с кризисом – начиная с того, как он возник. Алан Хилбург говорит о кризисной дуге. Дуга состоит из предотвращения кризисов, смягчения последствий кризиса и восстановления после кризиса. Гонсалес-Эрреро и Пратт обнаружили различные этапы антикризисного управления.
Любое антикризисное управление состоит из трех этапов, как показано ниже.
Ни одна корпорация не ожидает ситуации, которая приведет к значительным нарушениям в ее бизнесе, особенно той, которая стимулирует широкое освещение в средствах массовой информации. Общественный контроль может привести к негативным финансовым, политическим, юридическим и государственным последствиям. Планирование антикризисного управления направлено на обеспечение наилучшего реагирования на кризис. [16]
В условиях растущей угрозы кибератак «традиционные планы реагирования на инциденты в сфере информационных технологий часто не учитывают межорганизационные действия, которые необходимо выполнить, чтобы оставаться устойчивыми в случае возникновения крупного киберкризиса, что приводит к отсроченному, хаотическому, неструктурированному и фрагментированному процессу». План управления кибер-кризисом предназначен для снижения этих рисков посредством тщательного предварительного планирования; поэтому разработка плана управления кибер-кризисом требует от организаций применения целостного подхода к планированию кибер-кризиса. более широкий, тщательно продуманный, интегрированный и проверенный план может быть разработан для удовлетворения уникальных потребностей организации до того, как разразится кризис». [17]
Заблаговременная подготовка планов действий на случай непредвиденных обстоятельств, как часть плана антикризисного управления, является первым шагом к обеспечению надлежащей готовности организации к кризису. Группы антикризисного управления могут отрепетировать антикризисный план , разработав смоделированный сценарий, который можно будет использовать в качестве тренировки. В плане должно быть четко оговорено, что единственными людьми, с которыми можно публично говорить о кризисе, являются назначенные лица, такие как представитель компании или члены кризисной группы. В идеале это должен быть один представитель, который может быть доступен по телефону в любое время. Сотрудничество со СМИ имеет решающее значение в кризисной ситуации, обеспечьте своевременные ответы на все вопросы и предоставление информации о том, что было сделано для разрешения ситуации. Первые часы после кризисных перерывов являются наиболее важными, поэтому важно работать быстро и эффективно, а в плане должно быть указано, насколько быстро должна выполняться каждая функция. При подготовке к публичному и внутреннему заявлению информация должна быть точной и прозрачной. Предоставление неверной или манипулируемой информации имеет тенденцию иметь неприятные последствия и значительно усугубляет ситуацию. План действий на случай непредвиденных обстоятельств должен содержать информацию и рекомендации, которые помогут лицам, принимающим решения, учитывать не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия каждого решения. [16]
Когда кризис, несомненно, приведет к значительным нарушениям в работе организации, план обеспечения непрерывности бизнеса может помочь минимизировать эти нарушения. Во-первых, необходимо определить критические функции и процессы, которые необходимы для поддержания работы организации. [18] Эта часть планирования должна проводиться на самых ранних этапах и является частью этапа анализа воздействия на бизнес, который будет указывать на вопрос: «Сколько организация может потерять?» (Осборн, 2007 г.) «Практическое управление непрерывностью бизнеса. Управление бизнесом: лучшие советы по эффективному и реальному управлению непрерывностью бизнеса».
Каждая критическая функция и/или процесс должна иметь свой собственный план действий на случай непредвиденных обстоятельств на случай, если одна из функций/процессов прекратит работу или выйдет из строя, тогда бизнес/организация становится более устойчивым, что само по себе обеспечивает механизм, позволяющий уменьшить вероятность необходимости вызова планы восстановления (Осборн, 2007). Проверка этих планов действий на случай непредвиденных обстоятельств путем отработки необходимых действий в моделировании позволит участникам более четко осознать возможность кризиса. В результате, в случае реального кризиса, члены команды будут действовать быстрее и эффективнее. [16]
Предостережение при планировании сценариев обучения: слишком часто симуляциям может не хватать изобретательности, соответствующего уровня реализма и, как следствие, потенциально потерять свою обучающую ценность. Эту часть можно улучшить, наняв внешних разработчиков учений, которые не являются частью организационной культуры и способны проверить реакцию организации на кризис, чтобы вызвать кризис доверия для тех, кто управляет жизненно важными системами. [19]
После моделирования кризиса необходимо провести тщательный и систематический разбор полетов, который является ключевым компонентом любого моделирования кризиса. Целью этого является создание связи и извлечение уроков из реальности смоделированного представления и реальности реального мира. [20]
Весь процесс, связанный с планированием непрерывности бизнеса, следует периодически пересматривать для выявления любого количества изменений, которые могут сделать текущий план недействительным. [21]
Предоставление информации организации во время кризиса имеет решающее значение для эффективного антикризисного управления. Теория структурно-функциональных систем рассматривает тонкости информационных сетей и уровней командования, составляющих организационную коммуникацию. Структурно-функциональная теория определяет потоки информации в организациях как «сети, состоящие из членов». Информация в организациях течет по закономерностям, называемым сетями. [22]
Другая теория, которую можно применить к обмену информацией, — это теория распространения инноваций. Теория , разработанная Эвереттом Роджерсом , описывает, как инновации распространяются и передаются по определенным каналам в течение определенного периода времени. Распространение инноваций в коммуникации происходит, когда человек сообщает новую идею одному или нескольким другим людям. В своей самой элементарной форме процесс включает в себя: (1) инновацию, (2) человека или другую единицу внедрения, которая обладает знаниями или опытом использования инновации, (3) другого человека или другую единицу, которая еще не имеет знание инноваций и (4) канал связи, соединяющий два подразделения. Канал связи – это средство, с помощью которого сообщения передаются от одного человека к другому.
Были споры о роли извинений в кризисном регулировании, и некоторые утверждают, что извинения открывают для организации возможные юридические последствия. «Однако некоторые данные указывают на то, что компенсация и сочувствие, две менее дорогостоящие стратегии, столь же эффективны, как и извинения, в формировании восприятия людьми организации, которая берет на себя ответственность за кризис, поскольку эти стратегии сосредоточены на потребностях жертв. Реакция сочувствия выражает заботу о жертвах. в то время как компенсация предлагает жертвам что-то, что компенсирует страдания». [23]
Джеймс выделяет пять лидерских компетенций, которые облегчают организационную реструктуризацию во время и после кризиса.
Исследования кризисного лидерства приходят к выводу, что действия лидерства в условиях кризиса отражают компетентность организации, поскольку испытание кризисом показывает, насколько хорошо структура руководства учреждения служит целям организации и противостоит кризису. [12] Развитие эффективных человеческих ресурсов имеет жизненно важное значение при создании организационных возможностей посредством исполнительного руководства кризисного управления. [24]
Джеймс постулирует, что организационный кризис может возникнуть в результате исков о дискриминации. [25] Теория Джеймса о неравном человеческом капитале и социальном положении вытекает из экономических теорий человеческого и социального капитала, согласно которым сотрудники из числа меньшинств получают меньше организационных вознаграждений, чем те, кто имеет доступ к исполнительному руководству. В недавнем исследовании менеджеров одной из компаний из списка Fortune 500 было установлено, что расовая принадлежность является предиктором возможности продвижения по службе или ее отсутствия. [26] Таким образом, иски о дискриминации могут вызвать негативную реакцию заинтересованных сторон, нанести ущерб репутации компании и поставить под угрозу выживание корпорации.
Социальные сети ускорили скорость распространения информации о кризисе. Вирусный эффект социальных сетей, таких как Twitter, означает, что заинтересованные стороны могут сообщать новости быстрее, чем традиционные СМИ, что затрудняет управление кризисом. [27] Это можно смягчить, если обеспечить правильное обучение и политику, а также правильные инструменты мониторинга социальных сетей для выявления признаков начала кризиса. [28] Социальные сети также предоставляют командам по кризисному регулированию доступ к информации в режиме реального времени о том, как кризис влияет на настроения заинтересованных сторон, и о проблемах, которые их больше всего беспокоят.
Появление социальных сетей кардинально изменило сферу антикризисного управления, расширив возможности заинтересованных сторон и повысив ответственность организаций за свои действия. Создав платформу для двустороннего симметричного общения между организацией и ее заинтересованными сторонами, социальные сети способствовали росту организационных кризисов, позволяя заинтересованным сторонам в любой точке мира – при условии, что у них есть подключение к Интернету – публично общаться с организациями. Публикация неблагоприятного поведения в социальных сетях в сочетании с огромной скоростью, с которой информация может распространяться в Интернете, создала необходимость включения стратегии социальных сетей в процесс планирования антикризисного управления. Заинтересованные стороны ожидают, что организации будут быстро и эффективно реагировать на кризисы, возникающие в Интернете. [29]
Организации должны иметь плановый подход к предоставлению информации средствам массовой информации в случае кризиса. В план реагирования СМИ должен быть включен представитель СМИ компании в составе Группы кризисного управления (CMT). Поскольку во время кризиса всегда существует определенная степень непредсказуемости, лучше всего, чтобы все члены CMT понимали, как обращаться со средствами массовой информации, и были готовы к этому, если они окажутся в такой ситуации. [30]
В 2010 году компания Procter & Gamble Co назвала сообщения о том, что ее новые подгузники Pampers с Dry Max вызывают сыпь и другие раздражения кожи, «полностью ложными», поскольку компания стремилась сдержать угрозу для связей с общественностью своей крупнейшей инновации в области подгузников за 25 лет. Группа в Facebook под названием «Pampers возвращают СТАРЫХ КРУИЗЕРОВ/ПЕЛЕНАТЕЛЕЙ» выросла до более чем 4500 участников. Компания Pampers опровергла эти обвинения и заявила, что на каждый миллион проданных подгузников поступает только две жалобы. [31] Компания Pampers быстро связалась с людьми, выражая свою обеспокоенность через социальные сети. Pampers даже провела саммит с четырьмя влиятельными «мамами-блогерами», чтобы помочь развеять слухи. Компания Pampers отреагировала быстро и решительно на возникающий кризис, прежде чем конкуренты и критики смогли еще больше разжечь огонь.
Осенью 1982 года убийца добавил 65 миллиграммов цианида в капсулы Тайленола на полках магазинов, убив семь человек, в том числе троих в одной семье. Johnson & Johnson отозвала и уничтожила 31 миллион капсул стоимостью 100 миллионов долларов. Приветливый генеральный директор Джеймс Берк появлялся в телевизионной рекламе и на пресс-конференциях, информируя потребителей о действиях компании. Быстро появилась упаковка, защищенная от несанкционированного доступа, и продажи Тайленола быстро вернулись к почти докризисному уровню. [32]
Когда в магазине была обнаружена еще одна бутылка испорченного Тайленола, производителю потребовалось всего несколько минут, чтобы выпустить общенациональное предупреждение о том, что людям не следует использовать лекарство в форме капсул. [33]
Когда яблочный сок Odwalla был признан причиной вспышки инфекции кишечной палочки, компания потеряла треть своей рыночной стоимости. В октябре 1996 года вспышка бактерий E. coli в штатах Вашингтон, Калифорнии, Колорадо и Британской Колумбии была связана с непастеризованным яблочным соком, произведенным производителем натуральных соков Odwalla Inc. Было зарегистрировано 49 случаев, включая смерть маленького ребенка. В течение 24 часов Одвалла провел переговоры с представителями FDA и здравоохранения штата Вашингтон; установил график ежедневных брифингов для прессы; разослали пресс-релизы , в которых объявлялось об отзыве; выразили раскаяние, обеспокоенность и извинения и взяли на себя ответственность за всех, кто пострадал от их продукции; подробные симптомы отравления кишечной палочкой; и объяснил, что потребителям следует делать с затронутыми продуктами. Затем Одвалла разработал – с помощью консультантов – эффективные термические процессы, которые не повредят вкусу продуктов после возобновления производства. Обо всех этих шагах сообщалось посредством тесных связей со средствами массовой информации и посредством объявлений в газетах на всю полосу.
Компания Mattel Inc., производитель игрушек, столкнулась с более чем 28 отзывами продукции, а летом 2007 года, помимо проблем с экспортом из Китая, столкнулась с двумя отзывами продукции за две недели. Компания «сделала все возможное, чтобы донести свое послание, заслужив высокие оценки потребителей и розничных торговцев. Хотя они были расстроены ситуацией, они были признательны за реакцию компании. Сотрудники по связям с общественностью из 16 человек должны были позвонить репортерам в 40 крупнейших средствах массовой информации. Генеральный директор Mattel. Генеральный директор Mattel Роберт Эккерт дал 14 телеинтервью во вторник в августе и около 20 звонков отдельным репортерам. К концу недели Mattel ответила более чем на 300 запросов СМИ только в США». [34]
В 1993 году корпорация Pepsi столкнулась с кризисом, который начался с заявлений об обнаружении шприцев в банках с диетической Pepsi. Pepsi призвала магазины не убирать продукт с полок, пока банки находятся в наличии и ситуация не расследуется. Это привело к аресту, о котором Pepsi обнародовала, а затем выпустила свой первый видеовыпуск новостей, демонстрирующий производственный процесс, чтобы продемонстрировать, что такое вмешательство невозможно на их заводах. Во втором видеовыпуске новостей был показан арестованный мужчина. Третье видео показало наблюдение из круглосуточного магазина , где была поймана женщина, вставляющая шприц в банку. [35] Компания одновременно публично работала с FDA во время кризиса. Это сделало коммуникации с общественностью эффективными на протяжении всего кризиса. После того, как кризис был разрешен, корпорация провела серию специальных кампаний, призванных поблагодарить общественность за поддержку корпорации, а также раздать купоны на дополнительную компенсацию. Этот случай послужил примером того, как действовать в других кризисных ситуациях. [36]
Катастрофа в Бхопале , в результате которой плохое общение до, во время и после кризиса унесло тысячи жизней, иллюстрирует важность включения межкультурного общения в планы управления кризисами. Согласно данным базы данных по торговле и окружающей среде Американского университета (1997 г.), местные жители не знали, как реагировать на предупреждения о потенциальных угрозах со стороны завода Union Carbide . Руководства по эксплуатации, напечатанные только на английском языке, являются крайним примером бесхозяйственности, но свидетельствуют о системных барьерах на пути распространения информации. Согласно собственной хронологии инцидента Union Carbide (2006 г.), на следующий день после кризиса высшее руководство Union Carbide прибыло в Индию, но не смогло помочь в оказании помощи, поскольку правительство Индии поместило их под домашний арест. Символическое вмешательство может оказаться контрпродуктивным; Стратегия кризисного управления может помочь высшему руководству принимать более взвешенные решения о том, как им следует реагировать на сценарии стихийных бедствий. Инцидент в Бхопале иллюстрирует сложность последовательного применения стандартов управления к многонациональным операциям и перекладывание вины, которое часто является результатом отсутствия четкого плана управления. [37]
Спор между Ford и Firestone Tire and Rubber Company разгорелся в августе 2000 года. В ответ на заявления о том, что протекторы их 15-дюймовых шин Wilderness AT, радиальных ATX и ATX II отделялись от сердечника шины, что приводило к авариям, Bridgestone / Firestone отозвали 6,5 миллионов штук. шины. Эти шины в основном использовались на Ford Explorer , самом продаваемом внедорожнике в мире. [38]
По мнению кризисных экспертов, обе компании на раннем этапе допустили три крупные ошибки. Во-первых, они обвинили потребителей в том, что они неправильно накачивают шины. Затем они обвинили друг друга в неисправных шинах и неудачной конструкции автомобиля. Затем они очень мало рассказали о том, что они делают для решения проблемы, ставшей причиной гибели более 100 человек, — пока их не вызвали в Вашингтон для дачи показаний перед Конгрессом. [39]
24 марта 1989 года танкер, принадлежащий корпорации Exxon , сел на мель в проливе Принца Уильяма на Аляске. Судно Exxon Valdez вылило миллионы галлонов сырой нефти в воды возле Вальдеса, в результате чего погибли тысячи рыб, птиц и каланов. Сотни миль береговой линии были загрязнены, а нерестилища лосося были нарушены; многочисленные рыбаки, особенно коренные американцы, потеряли средства к существованию. Exxon, напротив, не отреагировал быстро в плане взаимодействия со средствами массовой информации и общественностью; генеральный директор Лоуренс Роул не стал активным участником усилий по связям с общественностью и фактически избегал участия общественности; у компании не было ни плана коммуникации, ни команды по связям с общественностью, чтобы справиться с этим событием - фактически, компания не назначала менеджера по связям с общественностью в свою управленческую команду до 1993 года, через 4 года после инцидента; Exxon открыла свой медиа-центр в Вальдезе, месте слишком маленьком и слишком удаленном, чтобы выдержать натиск внимания средств массовой информации; и компания действовала оборонительно, реагируя на запросы общественности, иногда даже возлагая вину на другие группы, такие как Береговая охрана. Эти реакции также произошли в течение нескольких дней после инцидента. [40]
Одно из самых известных исследований влияния катастрофы на стоимость акций организации было проведено доктором Рори Найт и доктором Деборой Претти (1996, Темплтон-колледж, Оксфордский университет – по заказу Sedgewick Group). В этом исследовании был проведен подробный анализ стоимости акций (после воздействия) организаций, переживших катастрофы. В ходе исследования были выявлены организации, которые восстановили и даже превысили цену акций до катастрофы ( Восстановители ), а также те, которые не восстановились по цене акций ( Невосстановители ). Среднее совокупное влияние на акционерную стоимость компаний , восстановивших свои активы, составило 5% плюс первоначальную стоимость их акций. Таким образом, чистое влияние на акционерную стоимость на этом этапе было фактически положительным. Невосстановившиеся компании оставались более или менее неизменными в период с 5 по 50 день после катастрофы, но испытали чистое негативное кумулятивное воздействие почти на 15% на цену своих акций в течение года после этого.
Один из ключевых выводов этого исследования заключается в том, что «эффективное управление последствиями катастроф может оказаться более важным фактором, чем то, хеджирует ли страхование от катастроф экономические последствия катастрофы».
Несмотря на то, что в этом отчете есть технические элементы, его настоятельно рекомендуется тем, кто хочет привлечь свое высшее руководство к ценности антикризисного управления. [41]
Хилбург полагает, что каждый кризис — это возможность продемонстрировать характер учреждения, его приверженность обещанию своего бренда и институциональным ценностям. Чтобы справиться с таким влиянием на акционеров, руководство должно перейти от образа мышления, позволяющего управлять кризисом, к образу мышления, обеспечивающему антикризисное лидерство. [11] Исследования показывают, что организационные факторы влияют на склонность руководителей принимать эффективное мышление «кризис как возможность». [42] Поскольку давление является одновременно и катализатором, и следствием кризиса, лидеры, которые хорошо работают под давлением, могут эффективно вести организацию через такой кризис. [43]
Джеймс утверждает, что большинство руководителей сосредотачивают внимание на коммуникациях и связях с общественностью как на стратегии реагирования. Хотя на карту поставлены репутация компании среди акционеров, финансовое благополучие и выживание, реальный ущерб репутации может быть нанесен в результате фактического решения кризисной проблемы. [11] Кроме того, компании могут застаиваться в состоянии стагнации, поскольку их группа по управлению рисками определяет, является ли кризис достаточно «статистически значимым». [44] Антикризисное лидерство, с другой стороны, немедленно устраняет как ущерб, так и последствия для настоящего и будущего состояния компании, а также возможности для улучшения. [12]
Корпоративная Америка — не единственное сообщество, уязвимое перед опасностями кризиса. Будь то стрельба в школе, кризис общественного здравоохранения или террористическая атака, в результате которой общественность ищет утешения в спокойном, устойчивом руководстве избранного должностного лица, ни один сектор общества не застрахован от кризиса. В ответ на эту реальность политика, стратегии и практика кризисного управления были разработаны и адаптированы для различных дисциплин.
После резни в средней школе «Колумбайн» , терактов 11 сентября 2001 года и перестрелок в кампусах колледжей, включая резню в Технологическом институте Вирджинии , образовательные учреждения на всех уровнях теперь сосредоточены на кризисном регулировании. [45]
Национальное исследование, проведенное Медицинским университетом Арканзаса (UAMS) и Научно-исследовательским институтом детской больницы Арканзаса (ACHRI), показало, что многие округа государственных школ имеют серьезные недостатки в своих планах на случай чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий (The School Violence Resource Center, 2003). В ответ Ресурсный центр организовал комплексный набор ресурсов для помощи школам в разработке планов кризисного управления. [ нужна ссылка ] Исследование, проведенное исследователями Мин Лю, Исааком Бланксоном и Лорел Сервис Брукс в отношении планов реагирования на чрезвычайные ситуации, привело к многочисленным выводам, включая утвердительную информацию о том, что в высших учебных заведениях отсутствует обучение чрезвычайным ситуациям и кризисным ситуациям. Они также обнаружили, что знания и самоэффективность сотрудников колледжей и университетов положительно коррелируют, а это означает, что чем больше они осведомлены, тем увереннее они себя чувствуют, эффективно реагируя на различные кризисные события, что еще больше подтверждает необходимость планов кризисного управления и коммуникации в сфере образования. учреждения. [46]
Планы антикризисного управления охватывают широкий спектр инцидентов, включая угрозы взрыва, жестокое обращение с детьми, стихийные бедствия, самоубийства, злоупотребление наркотиками и деятельность банд – и это лишь некоторые из них. [47] Аналогичным образом планы направлены на то, чтобы охватить все аудитории, нуждающиеся в информации, включая родителей, средства массовой информации и сотрудников правоохранительных органов. [48]
Исторически сложилось так, что правительство на всех уровнях – местном, государственном и национальном – играло большую роль в управлении кризисами. Действительно, многие политические философы считали это одной из основных ролей правительства. Службы экстренной помощи , такие как пожарные и полицейские управления на местном уровне, а также Национальная гвардия США на федеральном уровне, часто играют важную роль в кризисных ситуациях.
Чтобы помочь координировать коммуникацию на этапе реагирования на кризис, Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям США (FEMA) в составе Министерства внутренней безопасности управляет Национальным планом реагирования (NRP). Этот план предназначен для интеграции общественного и частного реагирования путем предоставления общего языка и определения цепочки командования в случае мобилизации нескольких сторон. Он основан на предпосылке, что случаи [ правописание? ] следует решать на самом низком организационном уровне. NRP признает частный сектор ключевым партнером в управлении инцидентами внутри страны, особенно в области защиты и восстановления критически важной инфраструктуры . [49]
NRP является дополнением к Национальной системе управления инцидентами, которая действует как более общий шаблон для управления инцидентами независимо от причины, размера или сложности. [49]
FEMA предлагает бесплатное онлайн-обучение Национальному плану реагирования через Институт управления чрезвычайными ситуациями. [50]
Общий протокол оповещения (CAP) — это относительно новый механизм, который облегчает коммуникацию в кризисных ситуациях через различные среды и системы. CAP помогает создать единый формат оповещений о чрезвычайных ситуациях, чтобы охватить географически и лингвистически разнообразную аудиторию как с помощью аудио, так и с помощью визуальных средств. [ нужна цитата ]
Группа международных психоаналитиков начала в 1994 году проект по содействию кризисному регулированию в смысле разрешения конфликтов между национальными группами. Они называли себя партнерами в противостоянии коллективным злодеяниям . [51] Они начали свою работу с так называемых Назаретских конференций – на основе модели Лестерских конференций , разработанной Тавистокским институтом .
Исторически политика и кризис идут рука об руку. Описывая кризис, президент Авраам Линкольн сказал: «Мы живем среди тревог, тревога омрачает будущее; мы ожидаем какой-то новой катастрофы с каждой газетой, которую читаем». [ нужна цитата ]
Антикризисное управление стало определяющей чертой современного управления. Во времена кризиса сообщества и члены организаций ожидают, что их общественные лидеры сведут к минимуму последствия кризиса, в то время как критики и бюрократические конкуренты пытаются воспользоваться моментом, чтобы обвинить действующих правителей и их политику. В этой экстремальной ситуации политики должны каким-то образом создать ощущение нормальности и способствовать коллективному извлечению уроков из опыта кризиса. [52]
Перед лицом кризиса лидеры должны иметь дело со стратегическими проблемами, с которыми они сталкиваются, с политическими рисками и возможностями, с которыми они сталкиваются, с ошибками, которые они совершают, с ловушками, которых им следует избегать, и с путями выхода из кризиса, которые они могут выбрать. Потребность в менеджменте становится еще более значимой с появлением 24-часового цикла новостей и все более подкованной в Интернете аудитории с постоянно меняющимися технологиями под рукой. [52]
Общественные лидеры несут особую ответственность за защиту общества от неблагоприятных последствий кризиса. Эксперты по кризисному менеджменту отмечают, что лидерам, которые серьезно отнесутся к этой ответственности, придется заняться всеми фазами кризиса: инкубационной стадией, началом и последствиями. Кризисное лидерство включает в себя пять важнейших задач: осмысление, принятие решений, осмысление, прекращение и обучение. [52]
Краткое описание пяти аспектов кризисного лидерства включает: [53]
Хотя все страны на протяжении своего существования сталкиваются с различными кризисами, они используют разные стратегии, отражающие их конкретную структуру и обстоятельства. [54] Автократические и более централизованные правительства могут решать кризисы способами, которые не могут сделать демократические страны. Эти различия открывают возможности для сравнения многочисленных подходов к аналогичным чрезвычайным ситуациям.
Кризис, вызванный Covid-19, оказался полезным инструментом для изучения различий в кризисном регулировании в разных странах. [55] В демократических странах, таких как Италия и Испания, например, здравоохранение более децентрализовано, и управление разделено между центральным и региональным правительствами. [56] Хотя такая децентрализация может обеспечить большую автономию и гибкость, во время крупного мирового кризиса координация мер реагирования может стать затруднительной. Ряд институциональных проблем и политических конфликтов возник из-за ограниченного взаимодействия между ведомствами и двумя противоборствующими сторонами, контролирующими разные регионы и разные уровни власти. Это было особенно верно в районах Северной Италии, где региональная партия «Лига» имела значительное влияние. [56] В Испании базовая координация между различными правительствами не была установлена до тех пор, пока не ударила вторая волна COVID. [56]
Иран, автократическая страна, смог централизованно справиться с кризисом Covid-19, сохраняя при этом гибкость на местах. он сохранил свою систему централизованного контроля, но также использовал поведенческую экономику для мотивации граждан к подчинению и участию. [55] После многих лет санкций Иран смог достичь уровня самообеспеченности, который оказался полезным во время этого кризиса общественного здравоохранения. [55] Правительство реализовало универсальные меры, которые не различались от региона к региону, и разработало подход, ориентированный на граждан, который поощрял участие. [57] Иранцы сами производили медикаменты, а также разрабатывали и распространяли отечественные вакцины. Иран добился большего успеха в управлении кризисом, чем Италия и Испания. [55] Однако Иран не был застрахован от некоторых проблем, возникающих в других местах. Правительство все еще изо всех сил пыталось обеспечить соблюдение мер по соблюдению требований, и некоторые граждане действительно занимались деятельностью, которая была ограничена. [55]
Одной из примечательных проблем кризиса Covid-19 стало влияние идеологических разногласий на процессы принятия решений и реализации кризисного управления. Идеология играет важную роль в построении институтов и в степени координации между конкурирующими фракциями в правительстве. [54] Западный акцент на децентрализации в некотором смысле помешал эффективности реакции правительства на распространение COVID-19. Передавая управление здравоохранением регионам, политические партии могут принимать противоречивые меры, которые не способствуют достижению более важных национальных или международных целей. [54]
В 2022 году Механизм научных консультаций Европейской комиссии опубликовал важные рекомендации по стратегическому управлению кризисами в Европейском Союзе , которые включали подробный обзор существующих институтов и механизмов управления чрезвычайными ситуациями в Европе, а также рекомендации по обновлению и совершенствованию системы ЕС. устойчивость и готовность к чрезвычайным ситуациям. Одна из ключевых рекомендаций ученых заключалась в том, что «действующее и будущее законодательство и инструменты должны быть интегрированы в структуру, способную структурно справляться со все более системными и крупномасштабными кризисами». [58]
Хотя большинство исследований сосредоточено на одном или двух примерах, касающихся конкретных стран, важно также учитывать кризисное управление на глобальном уровне. [59] Поскольку каждое государство придерживается своего собственного стиля антикризисного управления, развитие международной координации оказалось сложной задачей. Международные организации и транснациональные корпорации будут изо всех сил пытаться приспособить свою деятельность к противоречивым практикам в разных странах. [59] Глобальные организации здравоохранения также подверглись критике со всего мира за то, что они не оправдали ожиданий во время предыдущих кризисов, что усилило недоверие к этим международным группам. [60] Эти проблемы вызывают тревогу, поскольку глобальные рынки продолжают интегрироваться, а цепочки поставок между странами растут. Кризисы, затрагивающие более чем одну страну, будут возникать чаще и иметь более серьезные последствия. [59]
Существует ряд профессиональных отраслевых ассоциаций, которые предоставляют советы, литературу и контакты для профессионалов и ученых, способных изменить ситуацию. Некоторые:
1. Международная ассоциация менеджеров по чрезвычайным ситуациям (Международная)
2. Общество управления реструктуризацией (международное / с фокусом на Европу)
3. Институт трансформации (Англия)
4. Ассоциация управления капитальным ремонтом (Международная)
5. Институт стандартизации фон Unternehmenssanierungen (Германия)
6. Институт аварийного восстановления (международный)
{{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь ){{cite book}}: |last=имеет общее имя ( справка )CS1 maint: multiple names: authors list (link)