Бизнес -процесс , бизнес-метод или бизнес-функция — это совокупность связанных, структурированных действий или задач, выполняемых людьми или оборудованием, в которых определенная последовательность производит услугу или продукт (который служит определенной бизнес-цели) для определенного клиента или клиентов. Бизнес-процессы происходят на всех организационных уровнях и могут быть или не быть видны клиентам. [1] [2] [3] Бизнес-процесс часто можно визуализировать (смоделировать) как блок-схему последовательности действий с чередующимися точками принятия решений или как матрицу процесса последовательности действий с правилами релевантности, основанными на данных в процессе. [2] [3] [4] [5] Преимущества использования бизнес-процессов включают в себя повышение удовлетворенности клиентов и повышение гибкости для реагирования на быстрые изменения рынка. [1] [2] Организации, ориентированные на процессы, разрушают барьеры структурных отделов и пытаются избежать функциональной изоляции . [6]
Бизнес-процесс начинается с цели миссии (внешнее событие) и заканчивается достижением бизнес-цели предоставления результата, который обеспечивает ценность для клиента. Кроме того, процесс может быть разделен на подпроцессы (декомпозиция процесса), конкретные внутренние функции процесса. Бизнес-процессы также могут иметь владельца процесса, ответственную сторону за обеспечение бесперебойной работы процесса от начала до конца. [2]
В целом, по мнению фон Розинга и др., бизнес-процессы можно разделить на три типа: [6]
Существуют и другие определения классификации процессов, предложенные [7]
Бизнес, состоящий из множества процессов, может быть разложен на различные подпроцессы, каждый из которых имеет свои собственные особые аспекты, но также способствует достижению целей бизнеса. Обзор бизнеса анализирует процессы, которые обычно включают отображение или моделирование процессов и подпроцессов до группы действий на разных уровнях. Процессы могут быть смоделированы с использованием большого количества методов и приемов. Например, нотация моделирования бизнес-процессов — это метод моделирования бизнес-процессов , который можно использовать для рисования бизнес-процессов в визуализированном рабочем процессе . [1] [2] [4] [6] При разложении процессов на классификации процессов категории могут быть полезны, но при этом следует соблюдать осторожность, поскольку может быть пересечение. Наконец, все процессы являются частью в значительной степени единого результата, ориентированного на клиента, одного из «создания ценности для клиента». [6] Эта цель ускоряется с помощью управления бизнес-процессами, которое направлено на анализ, улучшение и внедрение бизнес-процессов. [2]
Важное раннее (1776) описание процессов было дано экономистом Адамом Смитом в его знаменитом примере булавочной фабрики . Вдохновленный статьей в «Энциклопедии » Дидро , Смит описал производство булавки следующим образом: [8]
Один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает ее, четвертый заостряет ее, пятый шлифует ее наверху для установки головки; изготовление головки требует двух или трех отдельных операций; надеть ее — это особое дело; побелить булавки — еще одно... и важный процесс изготовления булавки, таким образом, разделен примерно на восемнадцать отдельных операций, которые на некоторых фабриках выполняются разными руками, хотя на других один и тот же человек иногда выполняет две или три из них.
Смит также первым понял, как можно увеличить выпуск продукции с помощью разделения труда . Раньше, в обществе, где производство доминировало в производстве товаров ручной работы , один человек выполнял все действия, необходимые в процессе производства, в то время как Смит описывал, как работа делилась на набор простых задач, которые выполнялись специализированными рабочими. [3] Результат разделения труда в примере Смита привел к увеличению производительности на 24 000 процентов (sic), то есть то же самое количество рабочих изготовило в 240 раз больше булавок, чем они производили до введения разделения труда. [8]
Смит не выступал за разделение труда любой ценой или per se . Соответствующий уровень разделения задач определялся посредством экспериментального проектирования производственного процесса. В отличие от взгляда Смита, который был ограничен одной и той же функциональной областью и включал виды деятельности, которые находятся в прямой последовательности в производственном процессе, [8] сегодняшняя концепция процесса включает кросс-функциональность как важную характеристику. Следуя его идеям, разделение труда было принято широко, в то время как интеграция задач в функциональный или кросс-функциональный процесс не рассматривалась как альтернативный вариант до гораздо более позднего времени. [9]
Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор оказал большое влияние и улучшил качество промышленных процессов в начале двадцатого века. Его Принципы научного управления были сосредоточены на стандартизации процессов, систематическом обучении и четком определении ролей руководства и сотрудников. [3] Его методы были широко приняты в Соединенных Штатах , России и некоторых частях Европы и привели к дальнейшим разработкам, таким как «исследование времени и движения» и визуальные методы оптимизации задач, такие как диаграммы Ганта .
В конце двадцатого века гуру менеджмента Питер Друкер сосредоточил большую часть своей работы на упрощении и децентрализации процессов, что привело к концепции аутсорсинга . Он также ввел понятие « работника знаний », в отличие от работников физического труда, и то, как управление знаниями станет частью процессов организации. [10] [11]
Дэвенпорт (1993) [12] определяет (бизнес)процесс как:
структурированный, измеряемый набор действий, разработанный для получения определенного результата для конкретного клиента или рынка. Он подразумевает сильный акцент на том, как выполняется работа в организации, в отличие от акцента на чем при фокусе на продукте. Таким образом, процесс — это определенный порядок рабочих действий во времени и пространстве, с началом и концом, а также четко определенными входами и выходами: структура для действия. ... Принятие процессного подхода подразумевает принятие точки зрения клиента. Процессы — это структура, с помощью которой организация делает то, что необходимо для создания ценности для своих клиентов.
Это определение содержит определенные характеристики, которыми должен обладать процесс. Эти характеристики достигаются путем сосредоточения на бизнес-логике процесса (как выполняется работа) вместо того, чтобы рассматривать перспективу продукта (что делается). Следуя определению процесса Давенпорта, мы можем сделать вывод, что процесс должен иметь четко определенные границы, вход и выход, состоять из более мелких частей и действий, которые упорядочены во времени и пространстве, что должен быть получатель результата процесса — клиент — и что трансформация, происходящая в рамках процесса, должна добавлять ценность для клиента.
Определение Хаммера и Чампи (1993) [13] можно рассматривать как подмножество определения Дэвенпорта. Они определяют процесс как:
совокупность действий, которая использует один или несколько видов входных данных и создает выходной сигнал, представляющий ценность для клиента.
Как мы можем заметить, у Хаммера и Чампи восприятие больше ориентировано на трансформацию, и они уделяют меньше внимания структурному компоненту – границам процесса и порядку действий во времени и пространстве.
Раммлер и Браш (1995) [14] используют определение, которое четко охватывает фокус на внешних клиентах организации, когда заявляют, что
бизнес-процесс — это ряд шагов, направленных на создание продукта или услуги. Большинство процессов (...) являются кросс-функциональными, охватывая «белое пространство» между блоками на организационной схеме. Некоторые процессы приводят к созданию продукта или услуги, которые получает внешний клиент организации. Мы называем их первичными процессами. Другие процессы производят продукты, которые невидимы для внешнего клиента, но необходимы для эффективного управления бизнесом. Мы называем их вспомогательными процессами.
Приведенное выше определение различает два типа процессов, основные и вспомогательные, в зависимости от того, участвует ли процесс непосредственно в создании ценности для клиента или связан с внутренней деятельностью организации. В этом смысле определение Раммлера и Браша следует модели цепочки создания стоимости Портера , которая также строится на разделении основных и дополнительных видов деятельности. По мнению Раммлера и Браша, типичной характеристикой успешной процессно-ориентированной организации является отсутствие дополнительных видов деятельности в основном потоке ценности, который создается в ориентированных на клиента основных процессах. Характеристика процессов как охватывающих пустое пространство на организационной схеме указывает на то, что процессы встроены в некоторую форму организационной структуры. Кроме того, процесс может быть кросс-функциональным, т. е. охватывать несколько бизнес-функций.
Йоханссон и др. (1993) [15] определяют процесс как:
набор связанных действий, которые берут вход и преобразуют его для создания выхода. В идеале, преобразование, которое происходит в процессе, должно добавлять ценность входу и создавать выход, который является более полезным и эффективным для получателя, как выше по течению, так и ниже по течению.
Это определение также подчеркивает конституцию связей между действиями и трансформацией, которая происходит в рамках процесса. Йоханссон и др. также включают восходящую часть цепочки создания стоимости в качестве возможного получателя выходных данных процесса. Обобщая четыре определения выше, мы можем составить следующий список характеристик для бизнес-процесса:
Часто определение владельца процесса (т. е. лица, ответственного за постоянное улучшение процесса) рассматривается как предварительное условие. Иногда владельцем процесса является тот же человек, который выполняет процесс.
Рабочий процесс — это процедурное перемещение информации, материалов и задач от одного участника к другому. [16] Рабочий процесс включает процедуры, людей и инструменты, задействованные на каждом этапе бизнес-процесса. Отдельный рабочий процесс может быть последовательным, когда каждый этап зависит от завершения предыдущего, или параллельным, когда несколько этапов происходят одновременно. Несколько комбинаций отдельных рабочих процессов могут быть связаны для достижения результирующего общего процесса. [16]
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) изначально был концептуализирован Хаммером и Дэвенпортом как средство повышения организационной эффективности и производительности. Он может включать в себя начало с «чистого листа» и полное воссоздание основных бизнес-процессов, или он может включать сравнение «как есть» процесса и «как должно быть» процесса и отображение пути перехода от одного к другому. [17] Часто BPR будет включать в себя использование информационных технологий для обеспечения значительного улучшения производительности. К сожалению, этот термин стал ассоциироваться с корпоративным «сокращением» в середине 1990-х годов. [18]
Хотя этот термин использовался в контексте со смешанным эффектом, « управление бизнес-процессами » (BPM) в целом можно определить как дисциплину, включающую комбинацию широкого спектра потоков деловой активности (например, автоматизацию бизнес-процессов , моделирование и оптимизацию), которая стремится поддерживать цели предприятия в пределах и за пределами множественных границ, вовлекая множество людей, от сотрудников до клиентов и внешних партнеров. [19] Основная часть поддержки предприятия BPM включает в себя непрерывную оценку существующих процессов и определение способов их улучшения, что приводит к циклу общего организационного улучшения.
Управление знаниями — это определение знаний, которые сотрудники и системы используют для выполнения своих функций, и поддержание их в формате, к которому могут получить доступ другие. Духон и Gartner Group определили его как «дисциплину, которая продвигает комплексный подход к выявлению, сбору, оценке, извлечению и распространению всех информационных активов предприятия. Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее неучтенные знания и опыт отдельных работников». [20]
Обслуживание клиентов
Обслуживание клиентов является ключевым компонентом эффективного бизнес-плана. Обслуживание клиентов в 21 веке постоянно развивается, и важно расти вместе с вашей клиентской базой. Имеет значение не только присутствие в социальных сетях, но и четкая коммуникация, четкая установка ожиданий, скорость и точность. Если обслуживание клиентов, предоставляемое бизнесом, неэффективно, это может нанести ущерб успеху бизнеса. [21]
Всеобщее управление качеством (TQM) возникло в начале 1980-х годов, когда организации стремились улучшить качество своих продуктов и услуг. За ним в середине 1980-х годов последовала методология Six Sigma , впервые представленная Motorola. Six Sigma состоит из статистических методов для улучшения бизнес-процессов и, таким образом, сокращения дефектов в продукции. «Бережливый подход» к управлению качеством был представлен Toyota Motor Company в 1990-х годах и был сосредоточен на потребностях клиентов и сокращении отходов. [22] [23] [24]
Создание сильного присутствия бренда через социальные сети
Создание сильного присутствия бренда через социальные сети является важным компонентом ведения успешного бизнеса. Компании могут заниматься маркетингом, получать информацию о потребителях и рекламироваться через социальные сети. «Согласно опросу Salesforce, 85% потребителей проводят исследования, прежде чем совершить покупку в Интернете, и среди наиболее используемых каналов для исследований — веб-сайты (74%) и социальные сети (38%). Следовательно, компаниям необходимо иметь эффективную онлайн-стратегию для повышения узнаваемости бренда и роста». (Paun, 2020) Клиенты взаимодействуют и взаимодействуют через социальные сети, и компании, которые эффективно являются частью социальных сетей, способствуют более успешному бизнесу. Наиболее распространенными сайтами социальных сетей, которые используются для бизнеса, являются Facebook , Instagram и Twitter . Компании с самой высокой узнаваемостью бренда и вовлеченностью потребителей создают социальное присутствие на всех этих платформах.
Ресурсы: Паун, Горан (2020). Создание бренда: почему имеет значение сильное цифровое присутствие. Forbes. Источник: [25]
Достижения в области информационных технологий за эти годы изменили бизнес-процессы внутри и между предприятиями. В 1960-х годах операционные системы имели ограниченную функциональность, и любые используемые системы управления рабочими процессами были разработаны специально для конкретной организации. В 1970-х и 1980-х годах наблюдалось развитие подходов, основанных на данных, по мере совершенствования технологий хранения и извлечения данных. Моделирование данных, а не моделирование процессов, было отправной точкой для создания информационной системы. Бизнес-процессы должны были адаптироваться к информационным технологиям, поскольку моделирование процессов игнорировалось. Переход к процессно-ориентированному управлению произошел в 1990-х годах. Появилось программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия с компонентами управления рабочими процессами, такими как SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle и JD Edwards , а позже и системы управления бизнес-процессами (BPMS). [26]
Мир электронного бизнеса создал потребность в автоматизации бизнес-процессов в организациях, что в свою очередь вызвало потребность в стандартизированных протоколах и языках создания веб-сервисов, которые понятны всей отрасли. Нотация моделирования бизнес-процессов (BPMN) и модель мотивации бизнеса (BMM) являются широко используемыми стандартами для моделирования бизнеса. [2] [3] [4] Целевая группа по моделированию и интеграции бизнеса (BMI DTF) — это консорциум поставщиков и компаний-пользователей, который продолжает работать вместе над разработкой стандартов и спецификаций для содействия сотрудничеству и интеграции людей, систем, процессов и информации внутри и между предприятиями. [27]
На последние тенденции в BPM повлияло появление облачных технологий , распространенность социальных сетей и мобильных технологий, а также развитие аналитических методов. Облачные технологии позволяют компаниям приобретать ресурсы быстро и по мере необходимости, независимо от их местонахождения. Социальные сети, веб-сайты и смартфоны являются новейшими каналами, через которые организации связываются со своими клиентами и поддерживают их. Обилие данных о клиентах, собранных через эти каналы, а также через взаимодействие с колл-центром, электронную почту, голосовые звонки и опросы клиентов, привело к огромному росту аналитики данных, которая, в свою очередь, используется для управления производительностью и улучшения способов, которыми компания обслуживает своих клиентов. [28]
Бизнес-процессы включают набор последовательных подпроцессов или задач с альтернативными путями, в зависимости от определенных условий, которые выполняются для достижения заданной цели или получения заданных выходов. Каждый процесс имеет один или несколько необходимых входов. Входы и выходы могут быть получены или отправлены другим бизнес-процессам, другим организационным подразделениям или внутренним или внешним заинтересованным сторонам. [1]
Бизнес-процессы разрабатываются таким образом, чтобы ими управляли одно или несколько функциональных подразделений компании, и при этом подчеркивается важность «цепочки процессов», а не отдельных подразделений.
В целом, различные задачи бизнес-процесса могут быть выполнены одним из двух способов: [1]
Обычно некоторые задачи процесса выполняются вручную, а некоторые — на компьютере, и эти задачи могут быть упорядочены многими способами. Другими словами, данные и информация, которые обрабатываются в процессе, могут проходить через ручные или компьютерные задачи в любом заданном порядке.
Вышеуказанные области улучшения в равной степени применимы к политикам, процессам, подробным процедурам (подпроцессам/задачам) и рабочим инструкциям. Существует каскадный эффект улучшений, сделанных на более высоком уровне, на те, что сделаны на более низком уровне. [29]
Например, если рекомендация заменить определенную политику на более совершенную дана с надлежащим обоснованием и в принципе принята владельцами бизнес-процессов, то соответствующие изменения в последующих процессах и процедурах последуют естественным образом, чтобы обеспечить реализацию политик.
Бизнес-процессы должны включать актуальные и точные отчеты для обеспечения эффективных действий. [30] Примером этого является наличие отчетов о статусе заказов на закупку для отслеживания поставок поставщикам, как описано в разделе об эффективности выше. Существует множество примеров этого в каждом возможном бизнес-процессе.
Другим примером из производства является процесс анализа отказов линии, происходящих в цехе. Этот процесс должен включать систематический периодический анализ отказов по причинам и представлять результаты в подходящем информационном отчете, который указывает основные причины и тенденции в этих причинах для руководства, чтобы предпринять корректирующие действия для контроля отказов и удержания их в приемлемых пределах. Такой процесс анализа и обобщения случаев отказа линии явно превосходит процесс, который просто исследует каждый отдельный отказ по мере его возникновения.
Владельцы и исполнители бизнес-процессов должны понимать, что улучшение процесса часто происходит с введением соответствующих отчетов по транзакциям, операциям, основным моментам, исключениям или MIS , при условии, что они сознательно используются для ежедневного или периодического принятия решений. С этим пониманием, как мы надеемся, придет готовность инвестировать время и другие ресурсы в улучшение бизнес-процессов путем внедрения полезных и релевантных систем отчетности.
Диапазон контроля — это количество подчиненных, которыми руководит руководитель в рамках структурной организации . Внедрение концепции бизнес-процессов оказывает значительное влияние на структурные элементы организации и, следовательно, также на диапазон контроля. [31]
Крупные организации, которые не организованы как рынки, должны быть организованы в более мелкие подразделения или отделы , которые могут быть определены в соответствии с различными принципами.
Управление информацией и связанные с ним стратегии инфраструктуры организации являются теоретическим краеугольным камнем концепции бизнес-процессов, требующим «структуры для измерения уровня ИТ-поддержки бизнес-процессов». [32]
Спросите десять человек, что такое TQM, и вы услышите десять разных ответов. Для него нет спецификации или стандарта, или программы сертификации, которая бы заявляла, что у вас это есть. То, что мы понимаем под TQM, вероятно, зависит от того, с каким из лидеров мысли (часто называемых «гуру») мы сталкивались.
Фактически, термин TQM стал настолько широко использоваться, что стал модной фразой номер один для описания нового типа управления, ориентированного на качество. Таким образом, название TQM теперь охватывает очень широкую область, охватывающую все виды управленческих практик. В своей консультативной деятельности по управлению я сталкиваюсь с десятками этих различных программ, которые все выставляются под одним и тем же названием. Мало что похоже, и эти разнообразные программы имеют широкий спектр функций — смесь старого и нового — с, в большинстве случаев, очень малым количеством нового. ... Однако я предупреждал вас, что существует почти столько же различных программ TQM, сколько и компаний, которые их запустили, потому что это создает путаницу относительно того, что делать в вашем собственном случае.
Медиа, связанные с бизнес-процессом на Wikimedia Commons