В торговле управление глобальной цепочкой поставок определяется как распределение товаров и услуг по глобальной сети транснациональных компаний с целью максимизации прибыли и минимизации отходов . [1] По сути, управление глобальной цепочкой поставок — это то же самое, что и управление цепочкой поставок , но оно фокусируется на компаниях и организациях, которые являются транснациональными.
Глобальное управление цепочками поставок имеет шесть основных областей концентрации: управление логистикой , ориентация на конкурентов, ориентация на клиентов , координация цепочки поставок , управление поставками и управление операциями . [2] Эти шесть областей концентрации можно разделить на четыре основные области: маркетинг , логистика , управление поставками и управление операциями. [2] Успешное управление глобальной цепочкой поставок также требует соблюдения различных международных правил, установленных различными неправительственными организациями (например, Организацией Объединенных Наций ).
На управление глобальной цепочкой поставок могут влиять несколько факторов, которые навязывают политику , регулирующую определенные аспекты цепочек поставок. Правительственные и неправительственные организации играют ключевую роль в этой области, поскольку они создают и обеспечивают соблюдение законов или правил, которые компании должны соблюдать. [3] Эти регулирующие политики часто регулируют социальные вопросы , которые относятся к внедрению и функционированию глобальной цепочки поставок (например, трудовые, экологические и т. д.). Эти регулирующие политики заставляют компании подчиняться установленным правилам, которые часто влияют на прибыль компании.
Глобальная логистика и управление цепочками поставок являются важнейшими компонентами международных деловых операций, обеспечивающими бесперебойный поток товаров, информации и услуг через границы. Эта область включает в себя стратегическое планирование, координацию и оптимизацию всех видов деятельности, связанных с закупками, производством, дистрибуцией и логистикой в глобальном масштабе. С ростом сложности глобальных рынков и необходимостью для компаний эффективно работать во взаимосвязанном мире понимание и освоение глобальной логистики и управления цепочками поставок становится необходимым.
Одним из ключевых аспектов глобальной логистики является эффективное перемещение товаров через международные границы. Это включает в себя управление методами транспортировки, таможенными правилами и соблюдением правил торговли для обеспечения своевременной и экономически эффективной доставки. Международные торговые соглашения и правила, такие как Инкотермс и таможенные пошлины, играют решающую роль в формировании глобальных логистических стратегий.
Управление цепочками поставок в глобальном контексте выходит за рамки логистики и охватывает весь поток продуктов и информации от поставщиков к конечным потребителям. Это включает в себя координацию действий с поставщиками, производителями, дистрибьюторами и розничными торговцами в разных странах. Эффективное управление цепочками поставок помогает сократить время выполнения заказа, минимизировать затраты на инвентаризацию и повысить общую удовлетворенность клиентов.
В эпоху глобализации технологии играют ключевую роль в оптимизации глобальной логистики и цепочек поставок. Компании используют передовое программное обеспечение, аналитику данных и решения IoT (Интернет вещей) для отслеживания поставок, управления запасами и точного прогнозирования спроса.
Эксплуатация и управление глобальной цепочкой поставок сопряжены с несколькими рисками. Эти риски можно разделить на две основные категории: риск со стороны предложения и риск со стороны спроса . [4] Риск со стороны предложения — это категория, которая включает риски, связанные с доступностью сырья , что влияет на способность компании удовлетворять потребности клиентов. [4] Риск со стороны спроса — это категория, которая включает риски, связанные с доступностью готовой продукции. [4] В зависимости от цепочки поставок менеджер может решить минимизировать или взять на себя эти риски. [4]
Успешное управление глобальной цепочкой поставок достигается после внедрения соответствующей структуры концентрации, соблюдения международных правил, установленных правительствами и неправительственными организациями, а также признания и надлежащего управления сопутствующими рисками при максимизации прибыли и минимизации отходов.
Менеджеры глобальных цепочек поставок должны уделять особое внимание маркетингу , чтобы создавать ценность , удовлетворение и лояльность клиентов . Ценность, удовлетворение и лояльность клиентов приводят к повышению прибыли , что, в свою очередь, ведет к общему корпоративному росту. [5] Менеджерам необходимо думать о своих стратегиях и влиянии стратегии на всю цепочку поставок. Одной из рыночных стратегий, которая обычно используется среди компаний с глобальными цепочками поставок, является стратегия с точки зрения клиентов.
Принятие клиентской точки зрения в отношении маркетинговой стратегии означает сосредоточение внимания в основном на клиентах. Эта точка зрения фокусируется на понимании сложности клиентских ценностей. Эта точка зрения включает понимание того, как клиент определяет и развивает свои ценности. Понимая, как клиент устанавливает свои ценности, компания может вносить изменения, чтобы апеллировать к ценностям клиентской базы, что в свою очередь приводит к большей прибыли. [5]
Существует четыре распространенных и критических проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при попытке разработать и внедрить маркетинговую стратегию, которая наилучшим образом соответствует ценностям клиентов. Первая проблема, с которой сталкиваются менеджеры, — это проблема понимания того, что именно ценят клиенты в глобальной цепочке поставок. [5] Понимание ценностей клиентов в глобальной цепочке поставок фокусируется на задаче определения того, какие потоки поставок клиенты ценят больше всего.
Вторая проблема заключается в необходимости понимать постоянные изменения в ценностях клиентов в глобальных цепочках поставок. [5] Поскольку клиенты постоянно меняют то, что они ценят, опережать тенденции и пытаться предсказать меняющиеся ценности становится все труднее. Третья проблема заключается в необходимости предоставлять ценности в новой среде, которая никогда не видела такого уровня рынка. [5] Глобальный рынок становится все более распространенным, чем пользуются компании, поэтому возникает проблема попытки предоставить ценности в стране/регионе, которые никогда ранее не были представлены на таком рынке.
Последняя задача — создание и сохранение приверженности решениям, направленным на решение этих проблем. [5] Решения этих проблем внедряются, и придерживаться этих решений само по себе является сложной задачей, особенно с учетом того, что предприятия все больше внимания уделяют усилиям по сокращению затрат.
При управлении глобальной цепочкой поставок важно уделять особое внимание эффективности логистики , поскольку наблюдается рост международного маркетинга «бизнес для бизнеса» . [6] Логистика по своей сути сложна и трудна для глобальной цепочки поставок, поскольку она связана с торговыми правилами , расстояниями доставки и вопросами кросс-валютности . Компании и/или организации, которые уделяют особое внимание управлению логистикой, могут получить серьезное конкурентное преимущество, поскольку это оказывает явное видимое влияние на клиентов. [6]
Сосредоточение внимания на предпочтениях клиентов при внедрении и управлении логистическими услугами компании, как оказалось, дает организации ряд преимуществ. Одним из основных преимуществ является снижение затрат . Затраты можно сократить, если компания определит все необходимые логистические сегменты, а затем устранит ненужные и избыточные. Настройка логистики не только снижает затраты, но и увеличивает доход, привлекая клиентскую базу, которая, в свою очередь, остается лояльной к бизнесу. [6]
Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо разрабатывать глобальные логистические стратегии, которые соответствующим образом и эффективно отвечают потребностям клиентов. Делая это, компании могут воспользоваться преимуществами все более прибыльного глобального рынка . [6]
Управление поставками занимается разработкой и управлением критически важными деловыми и поставщиками отношениями. [7] Некоторые компании будут использовать программное обеспечение для управления цепочками поставок, чтобы помочь управлять потоком продуктов и информации. [8] Известные компании, которые предоставляют услуги по управлению поставками, включают Oracle , Epicor , Infor , NetSuite и IBM . [9] [10] Поскольку рынок становится все более глобальным, стратегия аутсорсинга поставщиков используется все чаще. Аутсорсинг поставщиков имеет несколько преимуществ для бизнеса, если они могут эффективно развивать отношения. В 2020 году глобальный рынок управления цепочками поставок оценивался в 18,7 млн долларов США и, по прогнозам, достигнет 52,6 млн долларов США к 2030 году. [10]
«Логистическая структура 21-го века» Клосса и Молленкопфа — это глобальная теория управления цепочками поставок, разработанная в Университете штата Мичиган и представленная деловому миру в 1999 году. [11] В структуре определены шесть бизнес-компетенций, необходимых для управления глобальной цепочкой поставок, с несколькими базовыми возможностями для каждой компетенции, которые влияют на управленческие решения. Шесть компетенций:
Возможности, которые прилагаются к компетенции интеграции клиентов, включают: сегментарную направленность, релевантность, отзывчивость и гибкость. Сегментарная направленность относится к способности разрабатывать клиентоориентированные программы, специально предназначенные для достижения максимального успеха клиентов . Релевантность относится к способности поддерживать и изменять клиентоориентированность для отражения постоянно меняющихся ожиданий. Отзывчивость относится к способности удовлетворять уникальные и непредвиденные запросы/требования клиентов. Гибкость относится к способности соответствующим образом адаптироваться к любым неожиданным обстоятельствам.
Кросс-функциональная унификация, стандартизация , упрощение и соответствие являются базовыми возможностями, связанными с компетенцией внутренней интеграции. Кросс-функциональная унификация относится к способности помещать потенциальные совместные действия в управляемые операционные процессы. Стандартизация относится к способности внедрять политики/процедуры, которые касаются любых параллельных операций. Упрощение относится к способности выявлять, принимать, внедрять и улучшать наилучшие возможные деловые практики. Соответствие относится к способности следовать любым установленным политикам.
Возможности, связанные с интеграцией поставщиков материалов/услуг, включают: стратегическое согласование , операционное слияние, финансовую связь и управление поставщиками. Способность разрабатывать корпоративную культуру или общее видение, которые создают общую ответственность, определяется как стратегическое согласование. Способность объединять системы для снижения избыточности определяется как операционное слияние. Финансовая связь относится к способности объединять финансовые предприятия с поставщиками для достижения общих целей. Управление поставщиками относится к способности расширять управление, чтобы включить иерархическую структуру поставщиков.
Управление информацией , внутренняя коммуникация , связь и совместное прогнозирование и планирование — это возможности, которые охватываются интеграцией технологий и планирования. Возможность использовать бесшовные транзакции по всей цепочке для распределения ресурсов по всей цепочке называется управлением информацией. Внутренняя коммуникация относится к способности общаться внутри бизнеса надлежащим образом. Способность общаться и обмениваться информацией между бизнесом и внешним партнером по цепочке поставок называется связью. Совместное прогнозирование и планирование относится к способности сотрудничать с клиентами для определения и разработки общих видений.
Возможности, которые лежат в основе интеграции измерений: функциональная оценка , комплексные метрики и финансовое воздействие. Функциональная оценка относится к способности разрабатывать и внедрять соответствующий инструмент измерения производительности. Комплексные метрики относятся к способности внедрять стандарты производительности для всех видов бизнеса. Финансовое воздействие относится к прямой связи между общей производительностью цепочки поставок и результатами финансового измерения.
Способности, лежащие в основе интеграции отношений, включают: ролевую специфику, руководящие принципы, обмен информацией и распределение выгод/рисков. Ролевая специфика относится к способности четко определять лидерство и устанавливать набор общих и индивидуальных обязанностей. Руководящие принципы относятся к способности создавать и внедрять политики/правила, которые регулируют повседневные взаимодействия. Обмен информацией относится к готовности делиться важной информацией (часто включая финансовую, техническую или стратегическую информацию) по всей цепочке поставок. Разделение выгод/рисков относится к надлежащему разделению и распределению вознаграждений/штрафов.
Логистическая структура 21-го века позволяет менеджерам определять и внедрять наиболее важные базовые возможности, которые охватываются шестью бизнес-компетенциями. Структура дает менеджерам свободу решать, что они считают наиболее важными возможностями, которые необходимо внедрить для успешного управления глобальной цепочкой поставок. [11]
Теория человеческого сотрудничества предполагает, что существуют веские доказательства того, что инвестиции в управление цепочками поставок оказывают наибольшее влияние, когда они направлены на обеспечение сотрудничества в цепочке поставок . Эта теория управления фокусируется на способности менеджера инвестировать и поощрять человеческое сотрудничество между сотрудниками по всей глобальной цепочке поставок. [12]
Человеческое сотрудничество определяется как использование навыков посредством гармонизации отдельных лиц, команд и организаций для достижения более значительных результатов, недостижимых отдельным человеком. [12] Теория/структура человеческого сотрудничества излагает четыре ключевых компонента. Первый компонент касается сил, которые стимулируют изменения, второй фокусируется на активах «люди-технологии-процессы», которые создают сетевое сотрудничество, третий касается сил сопротивления, которые побуждают людей сопротивляться сотрудничеству, а четвертый компонент рассматривает желаемую эффективность сотрудничества. [12] Теория утверждает, что для внедрения и эксплуатации успешной глобальной цепочки поставок менеджер должен понимать и использовать эти компоненты.
Теория гласит, что для внедрения и эксплуатации лучшей системы сотрудничества менеджер должен выстроить доверительные отношения между различными участниками цепочки (поставщиком и производителем), создать культуру, которая поддерживает принятие решений и работу, внедрить надлежащую систему вознаграждений и использовать синергетические виды деятельности.
По словам создателей теории, менеджер должен выполнить четыре шага, чтобы преобразовать свою сеть в более сотрудничающую сеть. Первый шаг — признать, что для конкурентоспособности компании потребуются инновации, которые могут быть предложены людьми за пределами корпоративных границ, и поэтому для доступа к этим людям им необходимо больше сотрудничать с внешними партнерами. Затем они должны изменить свои взгляды на достижение сотрудничества, признав различные типы сотрудничества (транзакционное, кооперативное, скоординированное, синхронизированное). Затем менеджер должен разработать совместный план, который позволит достичь поставленных им целей. Наконец, менеджер должен разработать правильные элементы управления, чтобы гарантировать, что цели/миссия могут быть достигнуты. Если менеджер будет следовать рекомендациям этой теории, то он внедрит надлежащую глобальную цепочку поставок, которая фокусируется на человеческом сотрудничестве, что, в свою очередь, даст лучшие результаты.
Правительства могут играть большую роль в регулировании определенных аспектов глобальных цепочек поставок. У правительств есть широкий спектр политических инструментов, которые они могут использовать для внедрения правил. Эти инструменты включают, но не ограничиваются: налогообложение , финансовые стимулы, регулирование, либерализацию , инфраструктуру , планирование землепользования , а также советы и увещевания . Однако перед разработкой и внедрением правила правительствам важно должным образом проанализировать любые эффекты второго порядка, которые могут возникнуть. Эффекты второго порядка определяются как компенсирующие эффекты, которые происходят в другом месте из-за внедрения политики. [13]
В последнее время наблюдается устойчивая тенденция к созданию и внедрению правительствами правил, способствующих развитию зеленых цепочек поставок. [13]
Для разработки и внедрения соответствующей потребности правительства необходимо учитывать пять аспектов устойчивой логистики. Первый — снижение интенсивности грузовых перевозок, поскольку правительствам становится необходимым вводить четкую политику, чтобы поощрять компании сокращать объемы грузовых перевозок в своей системе. Второй аспект — это распределение грузов по видам транспорта, которое автор описывает как перемещение грузов на более экологичные виды транспорта. Правительства могут содействовать этому, используя политические инструменты (обычно налогообложение, финансовые стимулы, регулирование и инфраструктурные меры).
Третий аспект — использование транспортных средств, и правительства должны попытаться поощрить компании улучшить использование ими автомобильных грузовых перевозок. Это можно сделать с помощью налогообложения, регулирования, либерализации и консультационных комитетов. Четвертый аспект — повышение энергоэффективности, что часто наблюдается при введении общих программ эффективности. Правительства могут повысить пошлину на топливо , субсидировать схемы обучения водителей , снизить и обеспечить соблюдение ограничений скорости , ввести стандарты экономии топлива , стимулировать утилизацию старых транспортных средств и дать советы по продвижению более высокого стандарта энергоэффективности. Пятый и последний аспект — сокращение выбросов относительно использования энергии, что необходимо решать с помощью политики.
Организация Объединенных Наций играет большую роль в разработке и внедрении международных правил, которые оказывают огромное влияние на работу и управление глобальными цепочками поставок. Организация Объединенных Наций создала Глобальный договор ООН , который является организацией, направленной на мобилизацию глобального движения устойчивых компаний и заинтересованных сторон.
Глобальный договор ООН пытается мобилизовать глобальное движение, поддерживая компании в их ответственности и продвижении общественных целей. [14] Организация создала набор из десяти принципов, которых они ожидают от компаний. Десять принципов подпадают под более широкие категории прав человека , труда, окружающей среды и борьбы с коррупцией .
Что касается прав человека, организация призывает предприятия поддерживать и уважать права человека и следить за тем, чтобы они не нарушали какие-либо установленные законы о правах человека . Принципы труда касаются признания коллективных переговоров , искоренения принудительного труда , искоренения детского труда и устранения дискриминации . Принципы охраны окружающей среды сосредоточены на осторожном отношении к экологическим проблемам, содействии большей экологической ответственности и поощрении разработки экологически безопасных технологий. Принцип борьбы с коррупцией гласит, что предприятия должны бороться с коррупцией . Они опубликовали два руководства, которые иллюстрируют, как предприятия могут внедрять десять принципов в своих цепочках поставок и интегрировать устойчивость. В этих руководствах говорится, что компании могут достичь устойчивости цепочек поставок , предприняв определенные шаги, которые включают: обязательство, определение, реализацию, оценку, измерение и коммуникацию, чтобы эффективно стать устойчивыми.
SEDEX (Обмен этическими данными поставщиков) — известная некоммерческая организация с более чем 60 000 членов [15], [16] нацеленная на улучшение ответственной и этичной деловой практики в глобальных цепочках поставок. [17] В 2019 году SEDEX запустила инструмент отчетности под названием «Sedex Analytics», который «позволяет компаниям подробно изучать проблемы, связанные с конкретными участками и способные повлиять на работников» в их глобальных цепочках поставок. [18]
Риск со стороны предложения — это категория, которая включает риски, связанные с доступностью сырья, что влияет на способность компании удовлетворять потребности клиентов. [4] При работе с глобальной цепочкой поставок может возникнуть несколько проблем. Распространенные риски со стороны предложения включают тот факт, что получение продукции со всего мира занимает много времени, и поставщики не обязательно работают по тем же стандартам качества.
Аутсорсинг поставщиков может дать бизнесу несколько преимуществ, но с этим связано много рисков. Одним из основных рисков является тот факт, что мировые валюты постоянно меняются, небольшое изменение иностранной валюты может оказать большое влияние на общую прибыль, которую получает бизнес. Изменчивость времени обработки заказов поставщиков — еще один риск со стороны предложения, который становится все более рискованным при аутсорсинге поставщиков. Этот риск определяется тем фактом, что время, необходимое поставщику для выполнения заказа, может меняться для каждого заказа. Компании не совсем уверены, как поставщик будет справляться с заказом и сможет ли он доставить продукцию вовремя.
Риск спроса — это категория, которая включает риски, связанные с доступностью готовой продукции. [4] Риски спроса в основном возникают, когда компании не в состоянии справиться с требованиями клиентской базы. Это может произойти, когда спрос клиентов превышает предложение , и у компании недостаточно запасов, чтобы должным образом справиться со спросом клиентов. Поскольку спрос клиентов меняется так часто, менеджерам сложно прогнозировать, что потребуется на следующий месяц, что создает риск исчерпания запасов.