Co -operative Group Limited , ведущая деятельность под названием Co-op и ранее известная как Co-operative Wholesale Society , является британским потребительским кооперативом с группой розничных предприятий, включая розничную и оптовую торговлю продуктами питания, юридические услуги, похороны и страхование, а также социальное предпринимательство. [3]
Штаб-квартира группы находится на One Angel Square в Манчестере , Англия. Группа также управляет Co-operative Federal Trading Services , ранее Co-operative Retail Trading Group (CRTG).
Co-operative Group развивалась на протяжении многих лет из слияния кооперативных оптовых обществ и многих независимых розничных обществ. Корни группы восходят к Rochdale Society of Equitable Pioneers , основанному в 1844 году. [4] Rochdale Society of Equitable Pioneers основывалось на принципах Rochdale , которые, в частности, ввели идею распределения доли прибыли в соответствии с покупками через схему, которая стала известна как дивиденд или «Divi».
Хотя Co-operative Group включает в себя первоначальное Rochdale Society, ядром бизнеса на протяжении большей части его истории были оптовые операции. Это началось в 1863 году, когда North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited было основано в Манчестере 300 отдельными кооперативами в Йоркшире и Ланкашире . К 1872 году оно было известно как «Co-operative Wholesale Society» (CWS) и полностью принадлежало кооперативам, которые торговали с ним. [5] [6] [7] CWS быстро росло и поставляло продукцию в кооперативные магазины по всей Англии, хотя многие кооперативы закупали только около трети своей продукции через CWS. Именно эта постоянная и жесткая конкуренция с другими некооперативными оптовиками привела к тому, что CWS стала весьма инновационной. К 1890 году CWS основала значительные филиалы в Лидсе , Блэкберне , Бристоле , Ноттингеме и Хаддерсфилде, а также ряд фабрик, которые производили печенье ( Манчестер ), обувь ( Лестер ), мыло ( Дарем ) и текстиль ( Бэтли ). В попытке снизить значительную стоимость транспортировки продукции CWS даже основала собственную судоходную линию, которая изначально курсировала из доков Гула в части континентальной Европы . Один из пароходов CWS, Pioneer , был первым коммерческим судном, использовавшим Манчестерский судоходный канал . Это быстрое расширение продолжалось, так что к началу Первой мировой войны CWS имела основные офисы в Соединенных Штатах, Дании, Австралии и чайную плантацию в Индии. [6]
Было много размышлений о роли CWS в британском кооперативном движении на рубеже двадцатого века. Многие, в основном местные, общества видели в CWS ценного поставщика, но не хотели закупать продукцию исключительно у них из-за восприятия высокой стоимости (в основном транспортных расходов) и ненадежного качества — некоторые вещи, которые CWS было трудно решить. В отличие от этого, CWS имел своей целью стать центральной точкой для всего кооперативного движения в Великобритании и усиленно лоббировал лояльность кооперативов. С этой целью они начали помогать местным розничным обществам не только как оптовые торговцы. Банк CWS, предшественник The Co-operative Bank , финансировал ссуды для обществ, чтобы использовать их для расширения за счет покупки новых зданий, земли или нового оборудования. После приобретения Co-operative Insurance Society в 1913 году CWS также предоставлял страховые услуги своим членам, а также начал предоставлять юридические услуги — все эти виды деятельности сегодня являются частями Co-operative Group. Была надежда, что эти финансовые связи, а также корпоративные дивиденды CWS увеличат лояльность к CWS. [6]
Во время Второй мировой войны нормирование привело к фактической паузе в каких-либо крупных изменениях в кооперативном движении в Великобритании, поскольку CWS стала активно участвовать в поставках зарубежных товаров для британских потребителей и производстве товаров военного времени .
В это время CWS начал планировать будущее, так как уже тогда они могли видеть потенциальный сбой на розничном рынке, который могли иметь новые многопрофильные продуктовые магазины. Менее очевидным в то время было влияние национальных сбережений и национального налогообложения на движение, поскольку Великобритания перешла от страны дружественных, строительных и кооперативных обществ к стране с Национальной службой здравоохранения, Национальными программами строительства домов и Национальным почтовым банком NS&I GPO . В 1944 году CWS опубликовал отчет под названием «Политика и программа послевоенного развития» , в котором основное внимание уделялось методам оживления кооперативного движения после окончания войны. В отчете предлагалось объединить CWS с Шотландским кооперативным оптовым обществом (SCWS); сократить количество кооперативных обществ путем слияния; перейти к производству и выпуску бытовой техники и расширить Кооперативный банк .
Этот отчет подвергся резкой критике со стороны местных кооперативных обществ, и предложения отчета были реализованы лишь частично и медленно. Окончание войны позволило предпринять некоторые попытки модернизировать кооперативные магазины в это время, в то время как медленная демобилизация военного подъема полной занятости и высоких зарплат частично ослабила потребительскую покупательную способность. После того, как Лондонское кооперативное общество открыло свой первый магазин самообслуживания в 1942 году, кооперативное движение лидировало в развитии магазинов самообслуживания до такой степени, что к 1950-м годам 90% магазинов самообслуживания в Великобритании управлялись кооперативами. [8] Несмотря на это, подписной акционерный капитал (рисковый капитал), доступный обществам для инноваций и принятия рисков, сократился, что привело к сокращению доли рынка и относительного качества услуг, которые общества могли предложить своим членам. Следовательно, это повлияло на движение, сократив число членов общества, желающих вступить в члены и затем активно торговать со своими кооперативами, что привело к дальнейшему реальному падению уровней акционерного капитала, подлежащего изъятию, и уровня или прибыли, генерируемой кооперативными инвестициями в форме более низких процентов и дивидендов. Следствием падения доли рынка стало продолжение владения землей, собственностью и инфраструктурой, такой как склады, молочные фермы и сельскохозяйственные угодья (кооперативные фермы ), созданные обществами с накопленными излишками за 50 лет роста до войны. [6]
Независимая кооперативная комиссия (1958) получила задание расследовать упадок кооперативного движения и разработать рекомендации по его возрождению в будущем. Ее рекомендации имели два основных направления: необходим решительный ответ на появление сетей супермаркетов с несколькими магазинами (включая назначение профессиональных управляющих) [7] и кооператив должен смириться с ростом потребительства и отойти от ассоциации с «работающей беднотой», а не с более преуспевающим рабочим классом.
В 1968 году CWS отреагировала операцией по обновлению имиджа, в ходе которой был представлен первый национальный кооперативный брендинг — клеверный лист «Co-op».
Хотя операция Facelift привела к некоторым улучшениям, движение (включая CWS) оставалось в значительной степени нереформированным, а его доля на рынке продуктов питания продолжала снижаться. [7] Опять же, было предложено, чтобы общества объединялись в региональные общества, чтобы повысить свою конкурентоспособность за счет усиления экономии масштаба. Многие местные кооперативные общества решительно сопротивлялись таким слияниям, но, поскольку их финансовое положение ухудшалось, многие были вынуждены объединиться, чтобы создать региональные общества, или были поглощены либо CRS, либо SCWS, чтобы избежать краха. Консолидация внутри движения была значительной, и в 1973 году серьезные финансовые ошибки в управлении банком SCWS привели к слиянию SCWS и CWS, чтобы сформировать единое оптовое общество по всей Великобритании.
Слияние действительно подчеркнуло потенциал The Co-operative Bank, поскольку он создавал значительную базу клиентов (в частности, местные органы власти, взаимные фонды и местные группы наряду с кооперативными обществами), и это стало все более значительной долей годовой прибыли CWS. Рост банка в значительной степени был связан с его агрессивной экспансией на рынок персонального банкинга и с пионером свободного банкинга (1972) в Великобритании, на девять лет раньше любого из его более крупных конкурентов. [6]
.jpg/1280px-1996_-_Co-op_Lisburn_Road_store,_Belfast_(12541793775).jpg)
Доля рынка и прибыльность кооперативного движения продолжали снижаться в 1970-х и 1980-х годах, отчасти по ряду причин.
Во-первых, процесс деиндустриализации , характерный для этого периода, привел к серьезным экономическим трудностям во многих центрах движения (особенно в северных промышленных городах), что непропорционально повлияло на общество через снижение потребительских расходов, несмотря на то, что британская экономика наблюдала рост общего располагаемого дохода потребителей. Это было во многом связано с сильным ростом благосостояния и социального неравенства в Великобритании в то время. Кооперативное движение не было в хорошем положении, чтобы воспользоваться этим ростом расходов среднего класса из-за географического распространения своих магазинов и исторической ассоциации The Co-op как магазина для «работающих бедных».
Во-вторых, проекты реконструкции во многих городах в период с 1950-х по 1970-е годы часто приводили к переселению людей из рядов таунхаусов (в которых повсюду располагались кооперативные магазины) в новые специально построенные комплексы, при этом около 18 000 кооперативных магазинов закрылись, поскольку стали ненужными.
В-третьих, это был период заметной инфляции и сильного фунта, что привело к волне дешевых импортных товаров – это опустошило большую часть производственной промышленности Великобритании (включая CWS). К 1980-м годам стало ясно, что в секторе розничной торговли наблюдается тенденция к появлению крупных (часто загородных) супермаркетов и гипермаркетов , сотни из которых появились по всей Великобритании.
Кооперативное движение построило несколько супермаркетов, к 1986 году их было 74, но часто их развитию и конкурентоспособности препятствовало отсутствие национальной дистрибьюторской сети и ценовой конкурентоспособности. В попытке улучшить коллективную покупательную способность движения CWS предприняла действия по перепозиционированию себя из оптовика (у которого общества могут выбирать, что покупать) в «группу покупателей» (где CWS покупает от имени), чтобы CWS могла увеличить долю продукции, продаваемой через кооперативные магазины, которая закупалась сама. Хотя это и работало на повышение лояльности, только в 2000-х годах с развитием Co-operative Retail Trading Group CWS стала фактическим оптовиком для кооперативных магазинов. [6]
В 1980-х годах CWS начал объединяться с рядом терпящих неудачу кооперативных обществ, вернувшись к прямой розничной торговле после своего слияния с SCWS десятилетием ранее. Эти слияния с потребительскими кооперативами привели к тому, что кооператив стал иметь как корпоративных (кооперативные общества), так и индивидуальных членов, таким образом, сделав его как первичным, так и вторичным кооперативом . [7] Расширение CWS в прямую розничную торговлю (особенно после слияний 2000-х годов) привело к тому, что CWS стал весьма заметным бизнесом в Великобритании. Наследием этого стало то, что многие люди воспринимают британское кооперативное движение как один бизнес, The Co-operative Group, или сокращенно coop. [6]
К началу 1990-х годов доля кооперативного движения на рынке продуктов питания Великобритании сократилась до такой степени, что вся бизнес-модель оказалась под вопросом. Это было в то время, когда многие строительные кооперативы демутуализировались, поскольку многие из общественности предпочитали краткосрочную финансовую выгоду от непредвиденных выплат предполагаемому отсутствию выгод от взаимной модели. Какое-то время казалось, что взаимная или кооперативная модель почти умерла.
Репутации кооператива не способствовали в этом отношении фракции внутри движения, в частности, сильное соперничество между CRS и CWS, действовавшие таким образом, что это усугубляло убеждение многих членов общества в том, что вместо того, чтобы работать в интересах всех членов, кооперативы в основном действуют в интересах доминирующей «клики» членов внутри каждого общества.
В совокупности эти кризисы означали, что 1990-е годы станут решающим десятилетием, если Co-op собирается выжить. Чтобы привлечь капитал для инвестирования в свои продовольственные магазины (а также в становящийся все более успешным Co-operative Bank), CWS продала многие из своих заводов Эндрю Ригану в 1994 году за 111 миллионов фунтов стерлингов, что изначально казалось весьма выгодным для CWS.
Однако позже выяснилось, что те, кто был вовлечен в эту сделку, сделали это без разрешения правления CWS и также передавали конфиденциальные файлы CWS Ригану. Примечательно, что одна воскресная газета напечатала годовой отчет CWS до того, как он был официально опубликован. Это позже стало огромной угрозой для CWS, когда в 1997 году Риган представил весьма амбициозную попытку враждебного поглощения CWS на сумму 1,2 млрд фунтов стерлингов. [9] Это шокировало многих в движении и консолидировало поддержку CWS как «стержня» движения, против чего многие ранее выступали.
CWS под руководством Грэма Мельмота смогла защитить себя от этого предложения о поглощении, в основном проинформировав кредиторов Ригана о том, что его враждебное поглощение основывалось на сомнительных источниках данных и плохой деловой практике. Сделка также провалилась, поскольку Риган совершенно не понял сложную структуру собственности CWS, предположив, что, заплатив 500 000 «активных членов», он сможет получить контроль над CWS.
Хотя эта стратегия сработала для дельцов, работавших в то время над демутуализацией строительных обществ Великобритании, она не учитывала тот факт, что право собственности на самом деле принадлежало миллионам рядовых членов и что многие из этих «активных членов» были убежденными кооператорами и вряд ли поддержали бы заявку.
После расследования частного детектива и последующего уголовного дела, предложение Регана было отклонено, а два старших руководителя CWS были уволены и заключены в тюрьму за мошенничество. Ордер на арест Эндрю Регана был выдан в 1999 году, однако он уже эмигрировал в Монако . [6] [10]
Шок, который предложение Регана вызвало в кооперативном движении, был приписан посеянным семенам для снижения враждебности между фракциями CWS и CRS, что в конечном итоге привело к тому, что CRS стала членом CRTG, а затем полностью слилась с CWS в 1999 году. [11] Слияние заняло два года, и запуск нового объединенного бизнеса, названного The Co-operative Group, был приурочен к выпуску отчета Комиссии по кооперативам 2001 года под председательством Джона Монкса , в котором предлагалась стратегия модернизации. [12]
Отчет был сосредоточен на улучшении дизайна магазина и создании последовательного брендинга , а также на стремлении к экономии за счет эффективности, чтобы сделать продовольственный бизнес более конкурентоспособным — сходство выводов между отчетами 1919, 1958 и 2001 годов подчеркивает явное отсутствие прогресса в движении в это время. Отчет 2001 года также подчеркивал необходимость маркетинга того, что он называл «Преимуществом кооператива»; любимая идея Грэма Мелмота, которая предполагала, что коммерческий успех обеспечит финансирование социальных целей движения, которые (когда общественность увидит ощутимую выгоду для своей собственной жизни) обеспечат конкурентное преимущество кооператива, что будет способствовать его коммерческому успеху — добродетельный цикл. В отличие от отчета Комиссии Гейтскелла 1958 года рекомендации отчета, в частности, крупное обновление «Бренда кооператива» и повторный запуск схемы дивидендов для членов, были в значительной степени приняты кооперативным движением, включая The Co-operative Group. Эти изменения в бизнесе во многом обусловлены успехами в прибыльности и достижением социальных целей, которые улучшились за годы после отчета Кооперативной комиссии. [13]
В рамках слияния CWS-CRS были разработаны новые механизмы управления, в которых «независимые общества» стали совладельцами новой Группы, а их представители были избраны в национальный совет группы. Однако самым большим изменением стало гораздо более сильное представительство отдельных членов розничной торговли с рядом региональных советов и территориальных комитетов, призванных содействовать четкой демократии и представительству на местном и национальном уровнях. Сложная природа кооператива как первичного и вторичного кооператива привела к тому, что в бизнесе были как индивидуальные члены, так и корпоративные члены (независимые кооперативные общества), которые должны были быть включены в любую демократическую структуру. Это привело к организации управления, которая была сложной и непонятной многим отдельным членам, и которая привела к тому, что относительно немногие члены стали демократически вовлечены в бизнес. В 2007 году тогдашний генеральный директор Мартин Бомонт критиковал отсутствие коммерческой экспертизы в совете, предвосхищая выводы, сделанные из более позднего обзора Myners о почти крахе бизнеса в 2013 году, который был (отчасти) вызван неподходящим механизмом управления. [7] В 2014 году механизмы управления были полностью переработаны с учетом рекомендаций обзора Майнерса — более подробную информацию см. в разделе «Управление».
Хотя модернизация бизнеса была наиболее заметна после попытки поглощения в 1997 году, это не означает, что модернизация CWS не проводилась уже некоторое время. С 1993 года CRTG работала над тем, чтобы переключить роль CWS с «продажи» на «покупку для» кооперативных обществ, чтобы максимизировать экономию масштаба и стать более конкурентоспособной по сравнению с крупными супермаркетами. С 1960-х годов кооператив следовал тенденциям розничной торговли после того, как они возникали, всегда догоняя их, таким образом, что он возглавлял изменения до Второй мировой войны. Многие лидеры движения начали понимать, что этот подход «я тоже» к розничной торговле не работает, например, расширение в гипермаркеты после того, как Tesco и Sainsbury's уже заняли доминирующее положение, но без ресурсов, чтобы конкурировать по цене. После стратегического обзора 1997 года бизнес предложил закрыть большинство своих гипермаркетов и универмагов и вместо этого сосредоточиться на своей основной сети магазинов у дома . [6]
В качестве дальнейшей попытки дифференцировать себя от своих более крупных конкурентов Co-operative Bank ввел этическую политику в 1992 году, и это, наряду с его техническими инновациями, было хорошо воспринято клиентами. CWS решил, что, хотя он всегда стремился вести торговлю ответственно (например, несмотря на условия труда на своих фабриках и плантациях, а также бойкот южноафриканской продукции в годы апартеида [ 14] ), закрепив свои «этические» полномочия в серии сильных и четких политических обязательств, он мог бы убедить общественность в «кооперативном различии».
Этот шаг стал смелым шагом для руководства CWS, поскольку это был совершенно новый подход для такого крупного бизнеса. В рамках этого кооператив работал с The Fairtrade Foundation, чтобы помочь ввести знак Fairtrade в Великобритании. Он был одним из первых, кто принял сертификацию благополучия животных 'Freedom Foods' RSPCA . Он представил первый ассортимент супермаркетов 'экологически чистых' бытовых товаров и первый ассортимент туалетных принадлежностей, сертифицированных Cruelty Free International как 'не тестируемые на животных'.
Это новое принятие этической стратегии было лишь частью изменений CWS. Кооператив был пионером в заметных изменениях в своей упаковке с маркировкой пищевой ценности на продуктах (1985) и позже ввел шрифт Брайля на своей упаковке. Многие продукты собственных марок также были переработаны, чтобы уменьшить количество соли, сахара и жира, чтобы сделать ассортимент более полезным. Эта инициатива была настолько успешной, что конкуренты, такие как Sainsbury's и Marks and Spencer, начали агрессивно следовать этим инициативам.
В попытке развить успех, который ощущался вокруг растущего общественного восприятия Co-op как этичного ритейлера, и реализовать то, что было основной рекомендацией Комиссии по кооперативам 2001 года, Co-operative Group создала бренд-комиссию, которой было поручено разработать единый последовательный национальный стандарт брендинга для движения. На протяжении десятилетий маркетинг кооперативов сбивал с толку многих клиентов, поскольку разные общества принимали разные названия магазинов (в частности, «Co-op Welcome» и «Co-op Late Shop»), различные дизайны фасадов магазинов и непоследовательный маркетинг. Кроме того, дизайн клеверного листа логотипа Co-op многие считали слишком связанным с годами забвения и упадка в движении, и поэтому Co-operative Group стремилась запустить совершенно новый бренд.
Новый брендинг « The Co-operative » был впервые представлен на кооперативном конгрессе 2005 года и стал первым брендом, который смог объединить все кооперативные предприятия (как входящие в The Group, так и независимые общества) под одним единым брендом. С брендом пришел набор стандартов, которых должна придерживаться любая торговая точка, использующая бренд, чтобы поддерживать высокий стандарт впечатления у клиентов. Затем последовал двенадцатимесячный пилотный проект нового брендинга, который показал, что значительный рост продаж последовал за ребрендингом магазинов, в значительной степени понимаемым как результат значительного влияния на общественное восприятие. Однако не все независимые общества присоединились к этому новому брендингу, так как United Co-operatives (до его слияния с Co-operative Group), Scottish Midland Co-operative Society и Lincolnshire Co-operative Society не приняли новый дизайн бренда. В сочетании с новым редизайном «The Co-operative» кооператив стремился перезапустить схему членства в кооперативе, используя единый единый национальный стандарт и показывая повторное введение членских дивидендов. [6]
Вместе этот обновленный акцент на ответственной торговле, редизайн бренда «The Co-operative» и повторное введение членских дивидендов помогли построить начало обновленных отношений с британской общественностью. В 2006 году опрос показал, что Co-op является самым надежным крупным ритейлером в Великобритании, и почти шесть миллионов человек присоединились к членской схеме в течение следующих пяти лет. Даже после финансового кризиса The Co-operative Group в 2013 году опрос «Have Your Say» показал, что более 70% общественности согласились с тем, что Co-op «пытается поступать правильно». [15]
После интеграции CRS и CWS в новую структуру Группы стало очевидно, что бизнесу требуется значительная модернизация и рационализация его бизнеса. Затем Co-operative Group продала свои убыточные обувной и молочный бизнес, а также некоторые аспекты своего сельскохозяйственного производства. Бизнес также продал многие из своих крупных супермаркетов и гипермаркетов, используя средства для дальнейшего расширения в секторе магазинов у дома, в частности, путем добавления 600 магазинов после приобретения сети Alldays. [16] Ранее Alldays приобрела сеть небольших супермаркетов VG, которая работала по франшизе , поставляя маркетинговые и собственные брендовые продукты независимым бакалейщикам. Co-op инвестировал значительные средства в распределительные мощности, в частности, открыв специально построенный Национальный распределительный центр в Ковентри в 2006 году . [17]
В результате их устойчивого расширения после 2000 года аптечный и похоронный бизнес работали хорошо, однако фермерский бизнес плохо соответствовал потребностям продовольственных магазинов и поэтому был значительно реорганизован в 2007 году, чтобы сосредоточить сельскохозяйственные угодья на производстве продукции для продовольственных магазинов бизнеса. Кооператив также перешел на новые деловые возможности в этот период, добавив юридические услуги (предоставление услуг по передаче права собственности , написанию завещаний и утверждению завещаний ) и бизнес по производству энергии, последний включал значительные инвестиции в производство возобновляемой энергии, что стало еще одним ключевым аспектом движения кооператива к его этическому имиджу. Этот период был успешным для кооператива в плане увеличения его прибыльности и начала рационализации того, что было разросшимся, но довольно неудачным конгломератом. Многие, однако, считали, что для того, чтобы кооператив выжил в долгосрочной перспективе, ему необходимо будет объединиться с другими крупными кооперативными обществами.
В начале 2007 года группа начала переговоры с United Co-operatives , тогда вторым по величине кооперативом Великобритании, о слиянии обществ. [18] Ожидалось, что такое слияние приведет к значительной экономии за счет эффективности из-за большого дублирования услуг, которые предоставляли два общества. 16 февраля 2007 года советы объявили, что они собираются объединиться при условии одобрения членов, и 28 июля 2007 года была создана недавно расширенная Co-operative Group. В то же время группа передала обязательства Scottish Nith Valley Co-operative Society, которое, хотя и торговало прибыльно, страдало от бремени обязательств по пенсионному фонду. [19]
До завершения слияния United генеральный директор Питер Маркс уже готовил еще одно значительное приобретение, поскольку он считал, что только значительный рост может сделать кооператив по-настоящему устойчивым в долгосрочной перспективе. В июле 2008 года группа объявила о сделке по покупке сети Somerfield из 900 супермаркетов и магазинов шаговой доступности. [20] [21] Продажа была завершена 2 марта 2009 года, ее стоимость составила 1,57 млрд фунтов стерлингов. [20] Преобразование и ребрендинг магазинов Somerfield в магазины Coop заняли чуть более двух лет и были завершены к лету 2011 года. [22]
В 2008 году группа выкупила у Sainsbury's десять магазинов у дома, работающих под торговыми марками Bell's и Jackson's на севере и востоке Англии. [23]
Осенью 2008 года члены кооперативного общества Lothian, Borders & Angus проголосовали за передачу обязательств кооперативной группе. Передача вступила в силу 13 декабря 2008 года. В ноябре 2008 года группа объявила, что, несмотря на экономический спад, полугодовая прибыль выросла на 35,6 процента до 292,6 миллионов фунтов стерлингов за шесть месяцев по июнь 2008 года. [24] В январе 2009 года Co-operative Financial Services и Britannia Building Society объявили о своем намерении объединиться при условии одобрения со стороны регулирующих органов и членов. Члены кооперативного общества Plymouth & South West присоединились к кооперативной группе в сентябре 2009 года. [25] [ необходима цитата ]
Репутация Группы пострадала в 2007 году, когда 38 из 41 ее магазинов в Сассексе не прошли проверки пожарной безопасности, и она была оштрафована на 250 000 фунтов стерлингов. [26] В 2010 году она была оштрафована на 210 000 фунтов стерлингов после расследования в одном из ее магазинов в Саутгемптоне . [27]
В мае 2010 года Co-operative Group представила планы по строительству новой штаб-квартиры в Манчестере. Начальная фаза строительства началась на улице Миллер-стрит недалеко от существующего поместья, где Группа базируется с 1863 года. Проект под названием NOMA направлен на отражение этических ценностей организации в ее дизайне, строительстве и ее отношениях с сотрудниками и окружающими сообществами. Центральным элементом первоначальной застройки является One Angel Square , одно из крупнейших зданий в Европе, получившее выдающийся сертификат BREEAM в результате его высоких показателей устойчивой энергетики. Заселение нового здания началось в начале 2013 года. [28]
В мае 2013 года, после признания неадекватных уровней капитала в своей банковской группе , Юэн Сазерленд сменил Питера Маркса на посту главного исполнительного директора. [29] В том же месяце Moody's понизило кредитный рейтинг банка на шесть ступеней до мусорного статуса (Ba3), а главный исполнительный директор банка Барри Тутелл ушел в отставку. [30] Трудности в основном связаны с коммерческими кредитами Britannia Building Society , приобретенного в результате слияния в 2009 году. [31] Co-operative Insurance продала свой бизнес по страхованию жизни и пенсий Royal London, высвободив около 200 млн фунтов стерлингов капитала, и планировала избавиться от своего общего страхового бизнеса. Ожидалась дальнейшая финансовая реструктуризация. [29]
5 июня 2013 года Ричард Пенникук, бывший финансовый директор Morrisons , был назначен финансовым директором The Co-operative Group, а Ричард Пим, бывший главный исполнительный директор Alliance & Leicester , — председателем The Co-operative Banking Group и The Co-operative Bank. [32] Группа потеряла 2,5 млрд фунтов стерлингов в 2013 году, [33] а долг составил 1,4 млрд фунтов стерлингов на конец 2013 года. [34] [35]
В мае 2014 года специальное собрание членов согласилось реструктурировать способ избрания членами совета, в основном в соответствии с предложениями, изложенными в отчете об управлении лорда Майнерса . [36] [37] Обзор Майнерса был весьма критическим по отношению к отсутствию реакции кооперативного движения (и особенно Группы) на отчет комиссии 1958 года и к провалу управления Группой после слияния CWS и CRS в 2000 году. Обзор также подчеркнул необходимость сосредоточиться на получении и сохранении годовой прибыли, которую можно инвестировать в долгосрочное будущее бизнеса, и избегать рисков чрезмерного расширения и «строительства империи», которые едва не уничтожили бизнес в 2013 году. [7]
В 2014 году группа продала ряд предприятий, чтобы сократить задолженность. [38] Co-operative Pharmacy была продана за 620 миллионов фунтов стерлингов Bestway Group , Co-operative Farms была продана за 249 миллионов фунтов стерлингов Wellcome Trust , а Sunwin (бизнес группы по перевозке наличных денег) был продан за 41,5 миллиона фунтов стерлингов Cardtronics . [39]
Сократив свою деятельность до основных направлений деятельности — продовольственного, похоронного, страхового, электротехнического и юридического — в предыдущие годы, компания приступила к модернизации этих направлений, чтобы создать стабильную и прибыльную базу для будущего. В апреле 2015 года The Co-operative Group объявила, что сократила уровень своей задолженности примерно на 40% (до 808 млн фунтов стерлингов) и получила небольшую прибыль в течение 2014 года, но не будет выплачивать дивиденды членам до 2018 года. [40] [41] Когда The Co-operative Group опубликовала свой годовой отчет в 2016 году, она показала, что ее продовольственный бизнес рос быстрее, чем весь рынок продуктов питания (на 3,2 процентных пункта), а сопоставимые продажи выросли на 3,8% в ее основном секторе товаров повседневного спроса. [42] Это отражало значительный рост сектора товаров повседневного спроса в Великобритании после изменения потребительских привычек в сторону небольших, но частых покупок. Благодаря своей силе на рынке, продовольственный бизнес решил сосредоточиться на своем имуществе из примерно 2500 магазинов у дома , продав более 100 своих крупных супермаркетов и открыв 300 новых магазинов у дома в 2014, 2015 и 2016 годах, особенно в Лондоне и на юго-востоке Англии. Бизнес также продал 298 своих самых маленьких магазинов McColl's в 2016 году с целью обеспечения более последовательного опыта покупок, сосредоточившись в первую очередь на магазинах площадью 2000–4000 квадратных футов, где можно было бы продавать больший ассортимент продукции собственной торговой марки . [43] Ассортимент продуктов питания в магазинах был обновлен с меньшим ассортиментом товаров, которые были адаптированы для отдельных магазинов, а не их предыдущей политикой определения ассортимента продукции исключительно по размеру магазина. Кооператив также перешел к стратегии стимулирования продаж за счет снижения цен и повышения качества продукции [44], путем увеличения доли продукции, произведенной в Великобритании [45] [46], и внедрения продукции местного производства в небольших группах магазинов (после успешного испытания в Йоркшире). [47] Поскольку их этический имидж в значительной степени восстановился после финансового кризиса, они сосредоточили внимание на дифференциации продовольственного бизнеса с помощью таких мер, как значительное увеличение продаж товаров Fairtrade (продажи товаров Fairtrade выросли на 18% в 2016 году), [48] став первым крупным супермаркетом Великобритании, который перевел все свое мясо собственной торговой марки (за исключением континентального мяса, такого как чоризо ) на британское [46] , а также путем переосмысления схемы членства в Обществе, включив вознаграждение в размере 5% от расходов на товары собственной торговой марки, зачисляемое члену, и еще 1% пожертвованного на местную благотворительную организацию по его выбору.
После многих лет недоинвестирования Co-op привлек Майка Брэкена , чтобы полностью переосмыслить цифровые операции общества и повысить эффективность бэк-офиса в сфере питания, похорон и страхования. Основное внимание также уделялось переориентации страхового бизнеса на предпочтительного поставщика страховых услуг для членов Co-op, а не погоне за долей рынка. В 2016 году Co-op объявил о своих намерениях заменить свой брендинг «The Co-operative» на возрожденный брендинг «Co-op» 1960-х годов из-за опасений, что члены связывали брендинг с неудачами организации до 2013 года.
1 марта 2017 года Ричард Пенникук ушел с поста генерального директора группы, и его сменил генеральный директор продовольственного подразделения кооператива Стив Марреллс . Это было расценено как смещение фокуса бизнеса с фазы восстановления на фазу планирования обновления. [49] В своих годовых результатах за 2017 год кооператив объявил, что все предприятия группы набирают долю рынка и что их новая схема членства привела к тому, что в течение первых шести месяцев к обществу присоединилось еще 700 000 членов, [50] хотя эта новость была омрачена сообщением группы об убытках в 2016 году после того, как она была вынуждена списать свою долю акций во все еще проблемном кооперативном банке. [51]
Как кооператив , группа придает большое значение этической и прозрачной торговле и отчетности, а также демократической подотчетности и участию. Отдельные магазины могут иметь форумы для членов. В отличие от чистого потребительского кооператива, право голоса разделено между корпоративными членами и индивидуальными членами-потребителями, как описано в годовом отчете:
Co-op Foundation — это собственная благотворительная организация кооператива, а также рабочее название Co-operative Community Investment Foundation, благотворительной организации, созданной в 2000 году и зарегистрированной в Англии и Уэльсе (1093028) и Шотландии (SC048102). [53] [54]
Co-operate был разработан Co-op как онлайн-центр сообщества для местных сообществ. Веб-портал Co-operate позволяет людям добровольно поддерживать местные добрые дела, а также рекламировать события и мероприятия, которые объединяют людей и помогают изменить сообщества к лучшему. [55]
Co-op является крупным филиалом и сторонником Кооперативной партии , которая выдвигает кандидатов на выборах по совместным спискам с Лейбористской партией как Лейбористская и Кооперативная партия . Она является существенным спонсором Кооперативной партии, что подлежит утверждению на ежегодном годовом общем собрании Co-op Group. [56] В 2020 году ежегодное общее собрание проголосовало за продолжение финансирования Кооперативной партии 42 514 голосами «за» и 9 000 «против». [57] В 2019 году Кооператив сделал пожертвования на общую сумму 625 600 фунтов стерлингов (2018: 625 600 фунтов стерлингов) Кооперативной партии. [58]
В дополнение к основным целям продвижения ценностей сотрудничества и мутуализма в парламентах по всей Великобритании и на острове Мэн, активисты и представители (депутаты и пэры, члены парламента, члены магистратуры, члены Законодательного собрания и советники) проводят кампании по более широким социальным вопросам. [59] [60]
Группа спонсирует некоммерческий многоакадемический фонд на севере Англии, Co-op Academies Trust. [61] [62] [63] Основанный в 2010 году, фонд к 2023 году вырос до 32 академий в 3 региональных центрах. [64]
Кооператив использует сеть членов-пионеров, которые «работают над улучшением сообществ, например, поддерживая местные дела или создавая местные форумы». [65]
Кооперативный кинофестиваль (ранее известный как Кооперативный фестиваль молодых кинематографистов ) начался в 1966 году и закончился в 2013 году. [66] [67] [68] Это был неконкурсный и некоммерческий кинофестиваль, призванный поощрять молодых людей к творчеству. [69] Национальный музей науки и медиа в Брэдфорде был местом проведения и ассоциированным партнером фестиваля с 1999 по 2013 год. [69] [70] [71] [72] [73]
Группа владеет 85% кооперативного розничного бизнеса по продаже продуктов питания в Великобритании, а также значительными долями на более широких рынках, включая оптовую торговлю, похороны и юридические услуги. [ необходима цитата ]
Co-op Food — крупнейшее подразделение группы, насчитывающее около 2400 розничных магазинов, которые охватывают самую большую географию среди всех розничных продавцов продуктов питания. Магазины в основном работают в различных форматах магазинов у дома, с несколькими более крупными магазинами у дома. Кроме того, Co-op предлагает онлайн-услуги по доставке и самовывозу продуктов в некоторых почтовых индексах Великобритании и острова Мэн. [74] Co-op имеет эксклюзивное партнерское соглашение с Национальным союзом студентов и работает со сторонними партнерами по доставке, включая Amazon, Deliveroo и Starship Technologies. [75] [76] [77] [78]
В сфере общественного питания работают такие сторонние бренды, как Costa Express и Rollover hot dogs, а также бренды, принадлежащие кооперативу, включая Ever Ground Coffee, бренд кофе, сертифицированный по принципу справедливой торговли. [79] [80] [81]
По состоянию на 2023 год это седьмая по величине продуктовая сеть в Великобритании с долей рынка 5,4%. [82]
Nisa — это оптовая и символьная группа, которая была приобретена в 2018 году и поставляет продукцию в тысячи независимых магазинов напрямую или через другие символьные группы, такие как Costcutter Supermarkets Group. В отличие от некоторых своих конкурентов, Nisa не владеет и не управляет собственным магазином. [83] [84]
Co-op Franchise была основана в 2019 году и предлагает франчайзинговую модель магазина у дома Co-op. Партнеры по франшизе должны разделять ценности и принципы Co-op и соответствовать другим критериям. [85] [86] Основатель Costcutter Колин Грейвс был первым председателем Консультативного совета по оптовой торговле и франчайзингу Co-op. [87] Около 100 франчайзинговых магазинов у дома Co-op планируется открыть к концу 2026 года. [88]
Кооператив также выступает в качестве оптового торговца для магазинов, принадлежащих другим потребительским кооперативам, и является управляющим кооперативной федерации , Co-operative Federal Trading Services .
Co-op Funeralcare — крупнейший в Великобритании директор похоронных бюро, имеющий более 800 похоронных бюро в Англии, Шотландии и Уэльсе, большинство из которых теперь работают под брендом Co-op Funeralcare. Доход подразделения составил £271 млн в 2022 году. [89]
Co-op Legal Services (CLS) — поставщик юридических услуг, зарегистрированный в Англии и Уэльсе. Услуги охватывают семейное право и развод, написание завещаний, завещание, передачу права собственности, телесные повреждения и трудовое право. Группа объявила о создании этого подразделения, базирующегося в Бристоле , в апреле 2006 года. [90] Компания также предоставляет юридические услуги в Шотландии и Северной Ирландии через партнерства с Brodies LLP и Wilson Nesbitt и не работает за пределами Великобритании, включая остров Мэн. [91] В 2018 году CLS приобрела Simplify Probate, второго по величине поставщика услуг по завещанию в Великобритании. [92] CLS поставила себе цель достичь годового оборота в 100 млн фунтов стерлингов к 2027 году по сравнению с 39 млн фунтов стерлингов в 2021 году. [93]
Co-op Insurance Services — это бизнес, который продает ряд страховых продуктов членам и клиентам Co-op. В 2018 году Co-op Insurance вышла на рынок страхования путешествий с новым продуктом, андеррайтинг которого осуществляет Mapfre. Co-op также предлагает страхование жизни и покрытие критических заболеваний через партнерство с Legal & General. [94] Co-op продает деловое страхование через партнерство с Miles Smith и распространяет продукты страхования автомобилей и жилья под брендом Co-op для Markerstudy. [95] [96] [97] В 2022 году подразделение Co-op Insurance внесло 24 млн фунтов стерлингов годового дохода в Co-op Group. [98]
Co-op Membership насчитывает 5 миллионов активных членов в Великобритании и на острове Мэн и предоставляет клиентам ряд маркетинговых, клиентских и научных услуг. Члены-владельцы кооператива имеют доступ к ряду скидок, предложений и более низким ценам для членов. Как совладельцы кооператива, члены также имеют право голоса в деловых решениях и могут помогать поддерживать сообщества по всей Великобритании и на острове Мэн. [99] [100]
В 2019 году было запущено новое приложение Co-op с еженедельными предложениями и скидками для членов. [101] В 2024 году Co-op запустил Co-op Media Network Group, первую в Великобритании сеть розничных медиамагазинов. [102] Co-op поставил себе цель к 2030 году набрать 8 млн членов-владельцев. [99]
Co-op Property (ранее The Co-operative Estates) имеет интересы в управлении торговой и жилой недвижимостью, инвестициях и развитии земельных участков. [103] The Co-operative Estates участвовала в застройке NOMA площадью 20 акров (8 гектаров) стоимостью 800 млн фунтов стерлингов в Манчестере до ее продажи партнеру по совместному предприятию Hermes. [104] В 2013 году Группа привлекла 142 млн фунтов стерлингов за счет продажи и обратной аренды своей штаб-квартиры One Angel Square инвесторам в 25-летнюю аренду до 2038 года. [105]
CWS стала Co-operative Group (CWS) Limited после слияния с CRS в 2001 году. CWS Retail была образована в 1933 году и разделена в 1957 году как CRS, с целью открытия магазинов в кооперативных пустынях и поглощения терпящих неудачу розничных обществ. Объединенная группа объединилась с United Co-operatives , базирующейся в Йоркшире и северо-западной Англии, в 2007 году, укрепив свои позиции как крупнейшего потребительского кооператива в мире. [133] В это время было принято нынешнее название, Co-operative Group Limited . [134]
После слияний 1990-х и 2000-х годов современная Co-operative Group была сформирована из большого количества различных независимых обществ с отдельными брендами, что привело к отсутствию последовательности и дало непоследовательное сообщение потребителям. Бренд «Co-op» с четырьмя листами клевера, представленный в 1967 году и скорректированный в 1993 году, многими в кооперативном движении рассматривался как помеха общественному восприятию движения. Эта проблема затрагивала весь кооперативный сектор Великобритании, и после отчета Co -operative Commission в 2001 году [135] Co-operative Group была активно вовлечена в процесс разработки единой обновленной версии бренда The Co-operative для использования многими потребительскими кооперативами в Великобритании.
В 2007 году группа начала ребрендинг своего поместья в соответствии с этой новой унифицированной идентичностью, при этом другие ее названия бизнеса, включая Travelcare и Funeralcare, были постепенно заменены на новые названия бизнеса The Co-operative . С более чем 4000 магазинов и филиалов, которые были преобразованы в новую идентичность, этот процесс был назван «крупнейшим мероприятием по ребрендингу в корпоративной истории Великобритании». [136] Co-operative Group запустила свою самую большую телевизионную рекламную кампанию в 2009 году. Рекламный ролик продолжительностью две с половиной минуты впервые вышел в эфир во время Coronation Street на ITV . Реклама, созданная Макканном Эриксоном , включает трек Боба Дилана « Blowin' in the Wind », редкий случай, когда он позволил использовать свою музыку в коммерческих целях.
Co-operative Group необычна как кооператив, поскольку она принадлежит миллионам потребителей Великобритании, а также ряду других кооперативов Великобритании, что делает бизнес гибридом первичного потребительского кооператива и кооперативной федерации . Это в значительной степени является функцией группы, возникшей в результате слияния Co-operative Wholesale Society (кооперативной федерации) и Co-operative Retail Services в 2000 году. С 2015 года Co-operative Group использует систему «один член — один голос», в соответствии с которой любой из миллионов членов кооператива может голосовать за избрание членов правления, принимать стратегические решения и предлагать собственные предложения для голосования.
Текущая структура управления бизнесом была создана в 2014 году и включает в себя команду исполнительного руководства, совет группы и совет участников.
Команда руководителей высшего звена представляет собой высший уровень управления в компании и отвечает за ее повседневную деятельность.
Совет директоров группы — это команда из семи-двенадцати человек, которые отвечают за контроль стратегии бизнеса и за обеспечение подотчетности руководства компании.
Совет группы состоит из: председателя группы; одного или двух исполнительных директоров, назначаемых из числа членов исполнительной управленческой команды; до пяти независимых неисполнительных директоров, не связанных с группой; и до четырех директоров, назначенных членами. Директора, назначенные членами (MND), — это любые люди из группы членов, которые выдвигают свою кандидатуру и имеют требуемый уровень коммерческого опыта.
Совет членов — это выборная группа из ста человек, которая контролирует работу Совета группы и выступает в качестве хранителя кооперативных ценностей и принципов. Члены кооператива, его сотрудники и представители «независимых обществ» составляют Совет членов. [137] Совет возглавляет выборный президент совета Дениз Скотт-Макдональд, которая председательствует на заседаниях совета. В число нынешних членов входят Ник Крофтс и бывший член Европарламента Дэвид Халлам .
Подробная информация о людях, входящих в состав Совета директоров и Исполнительного директора Группы, представлена здесь. Подробная информация верна по состоянию на 2016 год.
Групповой совет [138]
Группа руководителей [139]
В годовом отчете приводится ряд факторов, определяющих размер оплаты труда руководителей, включая «привлечение, удержание и мотивацию руководителей высшего звена соответствующего уровня для дальнейшего успеха Группы» и «обеспечение того, чтобы интересы руководителей соответствовали интересам Группы и ее членов».
Бывший генеральный директор Питер Маркс получил базовую зарплату в размере £1 014 000 в 2012 году с бонусом за производительность в размере £103 000. Базовые зарплаты тринадцати руководителей составляют в общей сложности £4 836 000, а их бонусы за производительность составляют в общей сложности £240 000. [140]
В марте 2014 года «частные и конфиденциальные» документы, с которыми ознакомилась газета The Observer , содержали подробные предложения, представленные совету директоров The Co-operative, об удвоении фонда заработной платы для высшего руководства до 12 миллионов фунтов стерлингов в год, в соответствии с которыми генеральный директор Юэн Сазерленд будет получать базовый оклад в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов и «бонус за удержание» в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов. [141] The Observer также сообщил, что Ребекка Скитт, главный специалист по кадрам Co-op, которая присоединилась к нему в феврале 2013 года, ушла через 12 месяцев «с предлагаемой выплатой в размере более 2 миллионов фунтов стерлингов».
Между созданием The Co-operative Group в 2000 году и крупными изменениями в управлении в 2014–2015 годах у Группы была сложная структура управления, которая состояла из руководителя бизнеса, Совета группы из двадцати человек, ряда региональных советов и многочисленных территориальных комитетов. Это можно сравнить с английским местным, окружным и национальным правительством, где члены общества баллотировались на выборах и в случае успеха должны были представлять членов на всех уровнях общества, одновременно занимая должности в кооперативных комитетах, соответствующих департаментам (бизнес-советы), кабинету министров (национальный совет), автономным странам и регионам (региональные советы), округам и приходским советам (территориальные комитеты), а также проводя пресс-мероприятия и взаимодействуя с районами и сообществами, например, высокооплачиваемым профессиональным членом, с которым может столкнуться национальное правительство: непростая задача для добровольных мирян.
Совет директоров Группы состоял из пятнадцати «непрофессиональных» членов-директоров, избранных из региональных советов, еще пять были из «независимых обществ», и, хотя существовала возможность назначить до трех «независимых профессиональных неисполнительных директоров» (IPNED) в Совет директоров Группы одновременно, был назначен только один.
Все члены совета директоров группы (за исключением IPNED) были назначены на конкурентных региональных выборах. В отличие от этого, в большинстве строительных обществ и PLC есть комитет по выдвижению кандидатур, состоящий из членов исполнительного комитета, который выбирает потенциальных членов совета директоров и выдвигает их на безальтернативные выборы.
Ряд региональных советов, состоящих из двенадцати-пятнадцати человек, избранных из территориальных комитетов, отвечали за подотчетность Группового совета и за голосование по блокам на ежегодном общем собрании. Было 48 территориальных комитетов, которые отвечали за представление интересов членов и продвижение членства в своем избирательном округе.
Из миллионов членов Группы только члены территориальных комитетов имели возможность голосовать на выборах в региональные советы директоров и занимать должности «замещающих» директоров в Совете Группы, а голоса распределялись в зависимости от объема продаж в отдельных регионах.
Одним из оправданий этой сложной схемы управления было то, что потребовалось несколько лет, чтобы достичь уровня регионального совета, что помогло минимизировать влияние сторонников одной проблемы и спекулянтов . В 1990-х годах именно эти проблемы, особенно неудавшееся поглощение Эндрю Реганом в 1997 году, вызвали значительные проблемы для тогдашних CRS и CWS.
В обзоре Майнерса отмечалось, что «основной источник власти в Группе прочно закрепился на уровне региональных советов», что копировало роль предшествующих региональных обществ в голосовании столетием ранее, и в обзоре был сделан вывод о том, что именно эта «лабиринтная» структура, в которой члены Правления Группы должны были оставаться избранными в территориальные комитеты и региональные советы, привела к проблемам управления в Кооперативе и его финансовому кризису 2013 года. [7]
Идея кооперативной торговли произвела революцию в розничной торговле продуктами питания, когда дивиденд , часто известный как «диви», и «число диви» стали частью британской жизни. То, как кооперативные розничные общества управляются для выгоды и от имени своих членов, отличает их от современных конкурентов. Дивиденд — это финансовое вознаграждение членам, основанное на уровне торговли каждого члена с обществом. Распределение прибыли на основе оборота, а не инвестированного капитала — это фундаментальное различие между кооперативом и большинством предприятий частного сектора.
.jpg/1280px-Co-op_Dividend_Stamp_Book_1980s_(3733272840).jpg)
Традиционно продажи членов регистрировались в бухгалтерских книгах в магазинах общества, и в конце периода сбора члену производилась пропорциональная выплата. По мере роста обществ и увеличения числа членов метод использования бухгалтерских книг становился громоздким. В качестве решения некоторые общества, включая Co-operative Retail Services, выпускали марки для членов за соответствующие транзакции. Члены собирали марки на сберегательной карте и, когда карта была заполнена, использовали ее в качестве оплаты за товары или вносили на свой паевой счет.
К концу 20-го века предшественники группы, а затем и Кооперативная группа больше не выплачивали настоящие дивиденды, поскольку это стало утечкой ограниченных ресурсов, хотя несколько независимых обществ (таких как Anglia Regional ) продолжали это делать. В середине 1990-х годов была введена схема карт лояльности в стиле Tesco Clubcard , которая использовала бренд дивидендов. [142] Эти карты лояльности были вдохновлены кооперативными дивидендами, но были не более чем маркетинговыми упражнениями и способом сбора полезной информации о клиентах. Клиенты кооператива, а не только его члены, могли зарегистрироваться и получить карту для записи покупок с ваучерами, рассылаемыми дважды в год, которые можно было обменять на наличные или товары.
В сентябре 2006 года Кооперативная группа возобновила «истинные» дивиденды, в соответствии с которыми часть прибыли Кооперативной группы возвращается членам. Чтобы подчеркнуть изменение, схема теперь называется Кооперативным членством , и члены получают «долю прибыли». Новых членов набирают, позволяя им вычитать возвращаемую подписку за акцию в размере 1 фунта стерлингов из их первых дивидендов. Члены могут собирать баллы, чтобы увеличить свою долю прибыли, используя услуги, предоставляемые во всей семье предприятий. В 2008 году дивиденды почти удвоились до 38 миллионов фунтов стерлингов, что эквивалентно 2,63 пенса за балл (один балл зарабатывался за каждую покупку продуктов питания на 1 фунт стерлингов), что отражает 8%-ное увеличение базовой прибыли. [143]
Количество членов группы резко возросло в первый год после перезапуска, до 2,5 миллионов, и к ней присоединилось гораздо больше молодых людей, разделяющих ценности и принципы кооператива. [144] [145] [146]
В 2007 году кооператив Midcounties Co-operative из Оксфорда стал партнером по принципу родства в схеме членства группы, что позволило его членам получать дивиденды в магазинах Co-operative Group и наоборот. С тех пор к схеме взаимного членства присоединились и другие независимые кооперативы, в том числе Central England Co-operative (объединившийся с Anglia и Midlands , которые присоединились в 2008 и 2010 годах соответственно), Southern Co-operative (2009) и Chelmsford Star Co-operative Society (2009). Southern Co-operative вышел из схемы партнерства по принципу родства в 2021 году. [147] Это соглашение о взаимном членстве означает, что члены этих обществ могут зарабатывать членские баллы в более чем 90% кооперативных точек Великобритании. Выплаты дивидендов производятся по ставке общества, в котором были заработаны баллы, а не общества члена, хотя общество члена несет ответственность за распределение платежа.
Текущая схема членства в кооперативе была запущена в сентябре 2016 года и вознаграждала членов за счет 5% от того, что они потратили на продукцию и услуги собственной торговой марки, которые зачислялись обратно на их счет членства. Еще 1% был пожертвован местной благотворительной или общественной организации, которую члены помогли выбрать. Кроме того, ожидается, что члены все равно получат свою долю прибыли, когда дивиденды членов вернутся. Хотя независимые общества не участвовали в схеме 5+1%, члены могут зарабатывать баллы (из которых выводится доля прибыли) в пяти крупнейших потребительских кооперативах в Великобритании благодаря схеме взаимного членства (описанной выше).
30 сентября 2020 года Co-op изменил некоторые вознаграждения, связанные с членством. Это увеличило вознаграждение сообщества до 2%, но уменьшило вознаграждение члена с 5% до 2%; изменение по-прежнему рассчитывает вознаграждения при покупке товаров бренда Co-op. Также было запущено приложение, которое позволяет активировать немедленные скидки и предложения, эксклюзивно для членов. С тех пор это было изменено, и члены больше не получают вознаграждения за покупку товаров бренда Co-op. Вместо этого члены получают скидки на выбранные товары бренда и собственного бренда.
Будучи крупнейшим кооперативом Великобритании, группа играет ключевую роль в кооперативном движении. В 1840-х годах были созданы первые кооперативные магазины для защиты потребителей от фальсифицированной пищи и спекулянтов-лавочников. С тех пор кооперативное движение проводило кампании по ряду вопросов, которые, по их мнению, были ключевыми интересами потребителей. В рамках этого, The Co-operative Group долгое время проводила кампании за законодательство о правах потребителей, исследовала новые инициативы по маркировке продуктов питания, была крупным спонсором новых кооперативных предприятий, заметным донором общественных инициатив, напрямую участвовала в разработке стандартов защиты животных и в продвижении Fairtrade в Великобритании.
Кооператив много лет использовал свои «этические» полномочия, и в 2014 году опрос показал, что 70% британской общественности считали, что это был бизнес, который «пытался поступать правильно». [148] Кооператив особенно известен своей работой по продвижению внедрения Fairtrade в Великобритании, инвестированием в возобновляемые источники энергии и сокращением выбросов углерода, поддержанием высоких стандартов защиты животных, статусом ведущего розничного продавца ответственной рыбы, реинвестированием своей прибыли в местные сообщества и проведением кампаний по ряду социальных вопросов.
Кооператив широко известен своей приверженностью ответственной и этичной торговле, в частности, за отстаивание принципов справедливой торговли в Великобритании. [149] Эти обязательства и его взаимная структура привели к тому, что журнал Ethical Consumer присвоил The Co-operative Food статус «Лучшая покупка» в 2011 и 2014 годах. [150] После значительного общественного возмущения по поводу уклонения от уплаты налогов многими известными многонациональными компаниями в 2015 году кооперативу был присвоен знак Fair Tax Mark — независимая сертификация, призванная идентифицировать предприятия, которые не стремятся агрессивно уклоняться от уплаты налогов.
Ежегодно компания публикует на своем веб-сайте отчет об устойчивом развитии с разбивкой по ключевым социальным, экологическим и благотворительным мероприятиям, которые были проведены в течение предыдущего финансового года. [151] В 2008 году компания была награждена Европейской бизнес-премией за охрану окружающей среды (категория «Управление») Европейским союзом за ее приверженность сочетанию конкурентоспособности с уважением к окружающей среде. [152]
Co-operative Group была первым крупным британским ритейлером, который начал продавать продукцию Fairtrade , и первым британским супермаркетом, который начал продавать кофе Fairtrade (1992), бананы (2000), шоколад собственной торговой марки (2000), вино собственной торговой марки (2001), ананасы (2002), сахар (2005) и чернику (2010). [153] С тех пор весь шоколад собственной торговой марки (2002), кофе (2003), сахар (2008), бананы (2012), зимняя черника (2012) были переведены на Fairtrade. Co-op Food также является крупнейшим британским ритейлером вина, продаваемого по принципу Fairtrade, и имеет самый большой ассортимент продукции Fairtrade в Великобритании. В 2014 году его продажи Fairtrade составили 133 млн фунтов стерлингов. [154] [155] В 2017 году Co-op стал первым британским ритейлером, закупившим все какао для своей собственной продукции на условиях Fairtrade, что позволило увеличить объемы какао Fairtrade в пять раз. [156]
Программа кооператива «Beyond Fairtrade» работает в дополнение к выплате стандартной выплаты «Fairtrade Premium». Программа включала работу со многими группами мелких фермеров по созданию демократических кооперативных предприятий для продажи их продукции (поставщикам, включая кооператив) и через кооператив, предоставляющий инвестиционное финансирование, чтобы дать возможность фермерским кооперативам, которые им поставляют, перейти на сертификацию Fairtrade. Финансирование в размере 475 000 фунтов стерлингов было предоставлено в период с 2012 по 2014 год для этой программы. [157] Бизнес также участвовал в разработке схем сертификации для дополнительных продуктов Fairtrade (совместно с Fairtrade Foundation и Traidcraft ), включая вино (2001), резиновые перчатки (2014), гробы (2012) и древесный уголь (2009). [158]
С 2005 года 98% электроэнергии The Co-op было получено из возобновляемых источников, в частности, энергии ветра , гидроэнергии и анаэробного сбраживания . К 2014 году 12,3% от общего объема потребления энергии бизнесом было получено из возобновляемых источников. Бизнес также построил собственные объекты по производству возобновляемой энергии, включая три ветровые электростанции , хотя они были проданы в 2016 году. В сочетании с улучшениями в цепочке поставок, в частности, сокращением топлива, используемого в его автопарке, и установкой дверей на его холодильниках (мера, которая снижает их энергопотребление на 40%) [159], это привело к 40% сокращению выбросов углерода в период с 2006 по 2015 год. [160] The Co-op также покупает возобновляемую энергию из общественных энергетических проектов, включая Torrs Hydro и Settle Hydro . [161] [162]
В 1994 году Co-operative Group стала первым розничным продавцом, поддержавшим разработку тогда новой схемы RSPCA Freedom Food с целью улучшения стандартов благополучия животных на всех этапах пищевой цепи. Их ассортимент сертифицированных продуктов «freedom foods» появился примерно в это время. [163] Co-op также имеет ряд стандартов благополучия животных для своих собственных брендов продуктов из курицы, свинины и индейки, которые являются более строгими, чем требования законодательства Великобритании. Он также маркировал условия содержания кур, которые откладывали яйца в 1990-х годах, и стал первым розничным продавцом, который перешел на использование только яиц от кур свободного выгула во всех продуктах собственных брендов. [164]
В результате этой политики кооперативу был присвоен стандарт «Tier 2» организацией «Business Benchmark on Farm Animal Welfare» за 2013 год. [165] В этом отчете кооператив был отмечен за запрет профилактического использования антибиотиков или любых других искусственных веществ для использования в целях содействия аномальному росту животных во всех продуктах собственной торговой марки; профилактическое использование антибиотиков встречается в большинстве видов мяса, продаваемого в Европе, но связано с развитием инфекций, устойчивых к антибиотикам, таких как определенные штаммы кишечной палочки . [166] Компания разрешает вводить антибиотики только «с особого письменного разрешения ветеринара для устранения конкретной угрозы здоровью». Компания также ограничивает время поездки при перевозке скота до 6 часов, но большинство поездок должны быть менее 1 часа. [167]
Co-operative является одним из ведущих розничных продавцов ответственной рыбы в Великобритании, запустив свою политику ответственного снабжения рыбой в 2008 году после проведения исследования совместно с НПО, учеными и поставщиками. Этот отчет был впоследствии обновлен в 2014 году. [168] Co-operative Food был отмечен Обществом охраны морской среды «золотой наградой» (2011) и «серебряной наградой» (2013), а за свою политику снабжения Co-operative стал одной из пяти организаций, аккредитованных на премию Seafood Champion Award 2010. [169]
С 2011 года весь тунец собственной торговой марки вылавливается с помощью метода удочки и лески и не использует «устройства для агрегации рыбы», метод со значительно более низким уровнем прилова по сравнению с обычной ловлей тунца. С 2012 года весь выращенный лосось сертифицирован по схеме аккредитации RSPCA Freedom Foods. [170] В 2008 году кооператив выделил 200 000 фунтов стерлингов, чтобы дать возможность рыболовным хозяйствам, которые испытывали трудности с финансированием процесса сертификации, получить аккредитацию Морского попечительского совета . [171]
В 2015 году Co-op стал одним из первых розничных продавцов, присоединившихся к «Проекту раскрытия информации об океане», который требует от бизнеса прозрачной отчетности о географическом местоположении, методах рыболовства и характеристиках устойчивости всех промыслов, из которых они получают рыбу. [172] [173] Этот шаг подтвердил постоянную приверженность Co-operative Food продвижению прозрачного и ответственного рыболовства в Великобритании.
Как и многие кооперативы, The Co-operative Group использует схему дивидендов для сообщества, где каждый год часть прибыли предприятий реинвестируется в сообщества, где они торгуют. В 2002 году группа отдала 5,4 процента своей годовой операционной прибыли сообществам в качестве дивидендов для сообщества за год — общая сумма составила 10,7 млн фунтов стерлингов. [163]
Co-operative Group, как и большинство кооперативов, поддерживала развитие кооперативного бизнеса во многих секторах экономики через свой «Enterprise Hub». Это оказывало финансовую и деловую помощь в управлении малыми и начинающими кооперативами, в частности, включая FC United of Manchester , взаимные фонды общественного обслуживания и ряд общественных пабов.
В период с 2011 по 2013 год группа проводила кампанию по проблеме изменения климата под лозунгом «Революция чистой энергии». [174] В этой кампании было три основных аспекта:
В дополнение к этому, компания поставила перед собой цели по снижению собственного воздействия на окружающую среду, включая сокращение прямых выбросов парниковых газов на 50% по сравнению с 2006 годом. [175]
В рамках своих попыток привлечь внимание к проблеме изменения климата и конкретным вопросам, связанным с добычей ископаемого топлива, группа проводила кампанию против добычи нефти из битуминозных песков и фрекинга . С этой целью Кооперативная группа частично финансировала выпуск в Великобритании фильмов, включая «Погоня за льдом» , «Газовая страна» и «H2Oil» [176], чтобы повысить осведомленность об этой причине, и в рамках этого местные члены организовали показы в различных общинах. [177] В 2011 году Кооператив написал открытое письмо в Defra , которое подписали 190 крупных организаций и предприятий, призывая правительство ввести обязательную отчетность о выбросах углерода [178] — меру, введенную для «предприятий, котирующихся на основном рынке Лондонской фондовой биржи» в 2013 году. [179]
Кампания Toxic Fuels была запущена для борьбы с предлагаемым расширением канадских битуминозных песков и предложениями начать фрекинг на объектах в Великобритании. В 2008 году они объединились с WWF-UK , чтобы опубликовать отчет, в котором сделан вывод о том, что эксплуатация канадских битуминозных песков в полную силу будет достаточной для того, чтобы вызвать то, что они назвали « неуправляемым изменением климата ». [180] Co-operative Bank также активно поддерживал судебный иск Beaver Lake Cree Nation против расширения добычи нефти в Альберте , собрав и пожертвовав более 400 000 канадских долларов на поддержку судебного дела BLCN и сосредоточив внимание СМИ в Великобритании, что привело к протесту у здания посольства Канады в Лондоне. [181] [182] [183] [184] Колин Бейнс, менеджер кампаний в The Co-operative Group, охарактеризовал судебный иск Beaver Lake Cree Nation как «возможно, лучший шанс, который у нас есть, остановить расширение битуминозных песков». [185] В 2013 году суд вынес решение в пользу Beaver Lake Cree по апелляции. [186]
Кооператив также принимал участие в принятии решений акционерами на годовом общем собрании акционеров BP и Shell в 2010 году по вопросу добычи битуминозных песков. [187] [188] В еще одном отчете, опубликованном совместно с WWF, критиковалась перспектива использования технологии улавливания и хранения углерода (CCS) для сокращения выбросов углекислого газа в атмосферу до уровня, сопоставимого с другими методами добычи нефти. [189] В отчете они утверждали, что именно эта вера в CCS использовалась нефтяной промышленностью для оправдания своих постоянных инвестиций в битуминозные пески.
В 2011 году Кооперативная группа призвала ввести мораторий на фрекинг в Великобритании «по крайней мере до тех пор, пока все сопутствующие риски не будут полностью выявлены и поняты». [190] [191] Эта позиция основывалась на отчете, который был заказан Кооперативом и подготовлен Центром исследований изменения климата Тиндалла. [192] В отчете сделан вывод о том, что внедрение фрекинга в Великобритании создает три потенциальные проблемы:
В другом отчете, финансируемом Co-op, сделан вывод о том, что предполагаемые выгоды от выбросов при переходе с угля на газ (в результате фрекинга) были преувеличены. [193] В рамках своих попыток повысить осведомленность общественности о фрекинге в Великобритании, Co-op призвал своих членов организовать показы фильма Gasland по всей Великобритании. [194] Этот шаг подвергся некоторой критике, в частности со стороны The Daily Telegraph из-за восприятия предвзятости фильма Gasland . [195]
Co-operative Group в течение ряда лет активно поддерживала проекты по возобновляемым источникам энергии, принадлежащие сообществу, в качестве способа борьбы с изменением климата и топливной бедностью . В 2012 году Co-op совместно с Co-operatives UK выпустил свой «Манифест об энергетике сообществ» , в котором содержалось исследование возможности значительного роста сектора возобновляемых источников энергии в сообществе Великобритании, а также был представлен ряд тематических исследований. [196] Co-operative Group, в частности через The Co-operative Bank и The Co-operative Enterprise Hub, предоставила почти 100 млн фунтов стерлингов в виде кредитов и грантов кооперативам по энергоэффективности и производству возобновляемой энергии, управляемым сообществом (включая Baywind Energy Co-operative и Torrs Hydro ). [197] В 2014 году кооператив запустил свой проект Community Energy Challenge, который был направлен на поощрение общественных энергетических схем по всей Великобритании путем активной поддержки групп в течение 18 месяцев для повышения осведомленности о возобновляемых источниках энергии в сообществах и создания кооперативных и общественных схем мощностью более 500 кВт, которые могли бы быть воспроизведены по всей стране. [198] Однако после проблем в Co-operative Bank финансирование новых проектов в значительной степени было прекращено.
Co-operative Group стала первым розничным продавцом, который в 1999 году перечислил ингредиенты в винах собственной марки на этикетке, что в то время было незаконным. Они оправдывали свой шаг, заявляя, что «считают, что в интересах потребителя» знать, что содержится в их вине, поскольку многие ингредиенты, включая уголь и рыбные осветлители , использовались для придания винам отличительных вкусов. Десять лет спустя правительство Великобритании настаивало на маркировке такого рода. [199] [200]
В 2001 году группа стала первым розничным продавцом, который включил шрифт Брайля в свой ассортимент лекарств и алкогольных напитков. [199] К 2015 году это расширилось, и шрифт Брайля можно было найти на многих продуктах, включая сухие завтраки. [201] [202]
В 2013 году Co-operative Group изменила свою собственную схему маркировки на лицевой стороне упаковки, чтобы объединить схемы светофора и рекомендуемого дневного количества в одну систему. [203] В 2009 году Co-op также ввел схему «зеленой точки», в которой на лицевой стороне упаковки были указаны дополнительные, специально определенные полезные свойства продуктов (например, более 6 г клетчатки на 100 г). [204] С 2003 года Co-op использует похожую систему для выделения продуктов, которые учитываются в «5 порциях фруктов и овощей в день», а также указывает количество продукта, необходимое для достижения требуемого размера порции.
В конце апреля 2012 года The Co-operative Group объявила, что она «больше не сотрудничает ни с одним поставщиком продукции, который, как известно, закупает ее в израильских поселениях». Это включало прекращение контрактов на сумму около 350 000 фунтов стерлингов с рядом компаний, закупающих продукцию в поселениях, построенных на палестинских территориях, но не с израильскими компаниями в целом. [205]
В 2000 году Группа ввела политику в отношении пестицидов, которая запрещала, ограничивала и контролировала использование пестицидов на фермах, поставляющих продукцию под ее собственным брендом. Политика направлена на минимизацию использования химикатов и остатков, которые остаются на посевах, при этом обеспечивая безопасную пищу, но без значительного увеличения стоимости продуктов, [199] шаг, который был одобрен потребительскими и экологическими группами. [206] [207] [208] Этот шаг стал результатом исследования, проведенного компанией, тогда еще CWS, которое показало, что две трети опрошенных были либо обеспокоены, либо очень обеспокоены воздействием пестицидов и их остатков на продукты питания на здоровье и окружающую среду. [209] Co-op был первым супермаркетом, который опубликовал все результаты мониторинга пестицидов на веб-сайте компании, чтобы члены могли получить доступ к данным. [210] Кооператив публикует результаты своего ежемесячного мониторинга пестицидов на своем веб-сайте [211] [212] , и это указывает на то, что в период с 2009 по 2015 год в среднем около 40% протестированных продуктов питания не имели следов ни одного из 449 контролируемых пестицидов, и что с 2012 года ни один из запрещенных пестицидов не был обнаружен. [213] После признания возможности биоаккумуляции токсичных химикатов, используемых в производстве и сельском хозяйстве, группа присоединилась к WWF-UK в кампании под названием DETOX, которая призвала к исследованию новых более безопасных химикатов, которые не биоаккумулируются. [214]
Co-operative стал первым супермаркетом Великобритании, запретившим использование неоникотиноидных пестицидов в любых продуктах под собственным брендом или на своих фермах в 2009 году после того, как Германия, Италия и Словения запретили эти химикаты в 2008 году в ответ на резкое сокращение популяции пчел в своей стране. [215] Компания инвестировала более 300 000 фунтов стерлингов в финансирование рецензируемых исследований воздействия неоникотиноидов на популяции пчел, проводила кампанию за запрет неоникотиноидов и призвала правительство Великобритании поддержать предложенный запрет ЕС в 2013 году. [216] [217] Они предположили, что если бы они, тогда крупнейший фермер Великобритании, запретили неоникотиноиды в своих продуктах и на своих фермах четырьмя годами ранее, то запрет можно было бы успешно реализовать без существенного влияния на европейское сельское хозяйство. [218] В рамках своей политики «План пчел» они также финансировали выпуск в Великобритании документального фильма « Исчезновение пчел» для повышения осведомленности об этой проблеме, раздали членам 300 000 пакетов семян полевых цветов, предлагали членам урн со скидкой для продажи, а также превратили малоиспользуемые городские районы в красочные общественные луга. [219] [220]
В 1994 году Co-operative Group начала маркировать продукты питания под собственными торговыми марками , содержащие генетически модифицированные (ГМ) ингредиенты, а пять лет спустя они запретили использование ГМ ингредиентов в своих собственных торговых марках, включая корма для животных с ГМ. [199] С 2003 года Co-op запретил выращивание ГМ культур на своей земле (в то время они были крупнейшим фермерским хозяйством в низинах Великобритании). Группа также опубликовала отчет о генетической модификации, в котором говорилось, что большинство клиентов и членов не поддерживают ГМ культуры. [221] В 2013 году Co-op снял свои возражения против кормов для кур и индеек с ГМ и разрешил своим поставщикам использовать такие корма из-за растущих трудностей в получении гарантированно не-ГМ кормов. [222]
Общий объем отходов от бизнеса сократился на 41% с 2006 года, при этом 95% всех отходов теперь либо повторно используются, либо перерабатываются. Упаковка продукции для товаров собственной торговой марки сократилась на 40% с 2006 года (по весу). В соответствии с правилами, кооператив печатает информацию о возможности вторичной переработки упаковки продукта на этикетке. В 2014 году более 80% упаковки (по весу – 45% по линейке продукции) были широко перерабатываемыми. [223]
В 2002 году кооператив выпустил свои разлагаемые пакеты, однако позже они были отозваны в пользу перерабатываемых и многоразовых пакетов. Однако с ростом популярности муниципальных служб по сбору мусора по всей Великобритании, которые компостируют пищевые и садовые отходы, кооператив выпустил в 2014 году новый пакет, который клиент мог использовать для выстилания мусорного контейнера после того, как он использовал пакет, чтобы доставить покупки домой. [224] Вся прибыль от продажи всего ассортимента пакетов (сверх установленной законом платы) распределяется на общественные проекты.
Кооператив распределяет пищевые отходы в пользу FareShare, в 2014 году было перераспределено 196 000 долларов США, и ни один пищевой мусор не был отправлен на свалку. [ необходима ссылка ]
Бизнес Co-op Food Supply Chain Logistics осуществляет 35 000 поставок в неделю и вложил значительные средства в повышение эффективности своих сетей поставок и дистрибуции с целью снижения своих расходов и воздействия на окружающую среду. В период с 2006 по 2013 год Co-op сократил потребление топлива на 29%, а выбросы от деятельности в цепочке поставок на 31%. В 2013 году общество закрыло шесть «старых» распределительных центров и открыло два новых объекта, которые получили награды за их низкое воздействие на окружающую среду. [225] Переключив большую часть своих перевозок из Англии в Шотландию с автомобильных на электропоезда в 2010 году, оно переместило более 10 000 тонн товаров с дорожной сети, что позволило значительно сократить выбросы парниковых газов. Бизнес также начал самостоятельно забирать товары у своих поставщиков, используя грузовики, возвращающиеся из магазинов, которые в противном случае ехали бы пустыми. Компания стала первой крупной компанией, которая в 2013 году провела испытания аэродинамического грузовика «дельфин», специально разработанного для максимальной топливной эффективности и снижения затрат. [226] Компания также расширила свой автопарк за счет двухэтажных и 15-метровых полуприцепов, чтобы сократить количество необходимых поездок грузовиков. [227]
Пальмовое масло имеет важное значение, поскольку оно имеет один из самых высоких показателей урожайности с гектара среди всех масел, однако его производство было связано со значительной вырубкой лесов и потерей среды обитания, особенно в Африке и Южной Америке. Чтобы уменьшить это воздействие, The Co-operative стал первым крупным супермаркетом, который взял на себя обязательство использовать только сертифицированное устойчивое пальмовое масло в своих собственных торговых марках. [228] В 2014 году Co-op был удостоен статуса «Лучшая покупка» от «Фонда тропических лесов Великобритании» (RFUK) и журнала Ethical Consumer за использование сертифицированных продуктов из пальмового масла и за свою политику в отношении пальмового масла. [229] [230] Пальмовое масло для The Co-op сертифицировано по следующим стандартам: сертификат UTZ (40%), использование раздельной цепочки поставок (39%) и сертификаты GreenPalm (21%). Все эти подходы поддерживаются Круглым столом по устойчивому пальмовому маслу , членом которого является The Co-operative Group. [231]
По состоянию на 2011 год [обновлять]22 независимых потребительских кооператива являются корпоративными членами или владельцами-клиентами группы. Они инвестировали акционерный капитал, чтобы основать или присоединиться к предшественникам группы, таким как North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society и Scottish Co-operative Wholesale Society. Эти кооперативы представлены наряду с региональными советами на ежегодных собраниях и в совете директоров и имеют право на дивиденды, основанные на сумме их покупок у группы.
Корпоративные члены не имеют исключительных прав на работу в какой-либо категории или географии; особенно в отношении продуктов питания, ниже приведены примеры одного или нескольких корпоративных членов, работающих в одном и том же районе и/или пересекающихся с магазинами группы The Cooperative, а различные веб-сайты, перечисленные ниже, могут выделять или не выделять категории или местоположения магазинов, соответствующие потребностям или местоположению клиента.
В 2002 году общество получило премию Shell Award for Sustainable Development от Worldaware за использование товаров, соответствующих принципам справедливой торговли . [254] А в 2007 году оно получило премию Queen's Award for Enterprise в категории «Устойчивое развитие» в знак признания его деловой практики, включая новаторскую позицию в отношении принципов справедливой торговли и окружающей среды. [255] В январе 2010 года общество вошло в шорт-лист премии Transform Awards за ребрендинг и трансформацию бренда в ряде категорий. [ 256] Согласно опросу Which?, проведенному в 2011 году , Co-operative стал наименее любимым продуктовым магазином с показателем удовлетворенности покупателей 46% по сравнению с Waitrose , который достиг 85%. [257]
Co-operative Bank неизменно входит в число банков с самым высоким рейтингом в Великобритании по уровню удовлетворенности клиентов. [258]
Co-operative Group впервые подтвердила, что пытается купить сеть продуктовых магазинов Somerfield за сделку стоимостью не менее 1,5 млрд фунтов стерлингов.
Карта, которая находилась в стадии испытания с мая 1996 г., уникальна тем, что она выдает наличные, а не кредитные баллы.
{{cite web}}: CS1 maint: архивная копия как заголовок ( ссылка ){{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь ){{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )