Кросс-культурная психология пытается понять, как люди разных культур взаимодействуют друг с другом. [1] В этом направлении кросс-культурное лидерство развивалось как способ понимания лидеров, работающих на новом глобализованном рынке. Сегодняшним международным организациям требуются лидеры, которые могут быстро адаптироваться к разным условиям и работать с партнерами и сотрудниками из других культур. [2] Нельзя предполагать, что менеджер, который успешен в одной стране, будет успешен и в другой. [3] [4]
Связанные теории и исследования
Теория неявного лидерства
Теория неявного лидерства (ILT) утверждает, что базовые предположения, стереотипы , убеждения и схемы людей влияют на то, в какой степени они рассматривают кого-то как хорошего лидера. Поскольку люди в разных культурах склонны придерживаться разных неявных убеждений, схем и стереотипов , то вполне естественно, что их базовые убеждения относительно того, что делает хорошего лидера, различаются в разных культурах. [3] [4]
Культурные измерения Хофстеде
Одно из самых известных и влиятельных исследований на сегодняшний день, посвященное лидерству в глобализованном мире, — это измерения культуры Хофстеда. Исследование выявляет как сходства, так и различия между культурами и подчеркивает необходимость быть открытым для понимания различий в других культурах. Хофстед использует шесть измерений культуры для сравнения культур, чтобы дать лидерам понимание того, как соответствующим образом корректировать свои стили лидерства. Эти измерения включают индивидуализм / коллективизм , женственность / мужественность , дистанцию власти , избегание неопределенности , долгосрочную/краткосрочную ориентацию и снисходительность / сдержанность . [5] [ нужна страница ]
ГЛОБУС
Исследование Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project (GLOBE) объединило как ILT, так и измерения Хофстеде в одно уникальное исследование. Исследование GLOBE расширило ILT, включив в него людей общей культуры, поддерживающих относительно стабильное общее убеждение о лидерах, которое варьируется от культуры к культуре. Они назвали это Культурно одобренной неявной теорией лидерства (CLT). [3] Исследование GLOBE выделило девять измерений: избегание неопределенности, дистанция власти, коллективизм I: общественный коллективизм, коллективизм II: коллективизм внутри группы, гендерный эгалитаризм , напористость, ориентация на будущее , ориентация на производительность и гуманная ориентация. [2] Некоторые из этих измерений коррелируют с соответствующим измерением из Хофстеде. Однако они отличаются, поскольку измерения GLOBE различают культурные ценности и культурные практики, в отличие от Хофстеде.
Стили лидерства
Патерналистское лидерство
Патерналистское лидерство «сочетает в себе сильную дисциплину и авторитет с отеческой благосклонностью и моральной целостностью , заключенными в «персоналистской» атмосфере». [6] : 94 Патерналистское лидерство состоит из трех основных элементов: авторитаризма, благосклонности и морального лидерства. [6] По своей сути патерналистское лидерство относится к иерархическим отношениям, в которых лидер проявляет личный интерес к профессиональной и личной жизни работников, подобно родителю, и ожидает взамен лояльности и уважения. [7] Эти лидеры хотят превратить команду в группу, похожую на семью. Они хотели бы знать общее качество жизни сотрудников, такое как хобби, состояние здоровья родителей и образование детей. [8]
Было проведено много исследований по распространенности этого стиля лидерства в не-западных бизнес-организациях, что указывает на распространенность патерналистского лидерства в таких странах, как материковый Китай и Тайвань . [9] Однако было проведено значительно меньше исследований по вопросу о том, существует ли патерналистское лидерство в западных культурах . В последнее время наблюдается увеличение количества внимания, уделяемого патерналистскому лидерству в не-западных культурах. Хотя это относительно новая область фокусировки в исследованиях лидерства, были найдены доказательства, подтверждающие связь между патернализмом и позитивным отношением к работе во многих культурах, включая культуры Ближнего Востока , Латинской Америки и Тихоокеанской Азии . [9] Было обнаружено, что патерналистское лидерство положительно связано с удовлетворенностью работой в Индии , но не в Соединенных Штатах . В обеих странах патерналистское лидерство было положительно связано с обменом между лидером и членами и организационной приверженностью. [10]
Трансформационное лидерство в широком смысле определяется как харизматический стиль лидерства, который объединяет подчиненных вокруг общей цели с энтузиазмом и поддержкой. Транзакционное лидерство характеризуется отношениями «давай и бери», использующими награды в качестве стимула. [11] [ нужна страница ]
В исследовании анкетирования сотрудников 10 различных банков, проведенном в 2004 году, ответы показали, что только 3 из 7 факторов, которые были обнаружены в идеальном стиле лидерства в Египте, соответствовали факторам США. Остальные 4 были уникальными для Египта или, возможно, для Ближнего Востока в целом. Эти результаты указывают на невозможность предположить, что транзакционное и трансформационное лидерство будет успешным в не-западных культурах. [12] В исследовании транзакционного и трансформационного лидерства в Китае и Австралии , трансформационное лидерство предсказывало производительность и доверие у австралийского населения, но предсказывало только доверие, а не производительность у китайского населения. Транзакционное лидерство не предсказывало доверие или производительность у какой-либо группы населения. [13]
Однако другие результаты показали сильное присутствие трансформационного и/или транзакционного лидерства в Китае, Индии, Кении и США [14]. Аллоцентристы, подобно коллективистам , более позитивно реагируют на трансформационное лидерство, поскольку оно объединяет людей вокруг общей цели. Идиоцентристы (люди, живущие в индивидуалистических культурах) более склонны к транзакционным лидерам, которые вознаграждают людей за упорный труд и успех, и менее склонны к лидерам, которые поощряют групповую работу и снижают индивидуальную идентичность.
Влияние культурных ценностей на управление
Различия в выполнении управленческих функций (планирование, организация, командование, координация, контроль) в разных странах обусловлены разными ценностными ориентациями.
Фокус времени
В разных культурах восприятие времени различается в зависимости от окружающей среды, истории, традиций и общепринятых норм.
- Монохронный — Планирование ориентировано на задачу; Организация структурирована, линейна и сфокусирована на задаче; Командование — акцент на составлении и следовании планам, управлении потоком и распределением подробной информации; Координация ориентирована на краткосрочную перспективу, удовлетворяет непосредственные потребности и требования; Контроль использует системы контроля, которые зависят от подробной информации и предполагают строгие сроки. [15]
- Полихронический — планирование ориентировано на людей; Организация менее структурирована, более целостна по своей природе и сосредоточена на людях; Командование — гибко, реагирует на изменяющиеся обстоятельства, отдает приоритет людям, а не планам, полагается на обмен знаниями и информацией; Координирование — ориентировано на долгосрочную перспективу, с заботой о построении отношений с течением времени; Контролирование использует более гибкие системы контроля, включающие людей в дополнение к информации. [15]
Ориентация во времени
- Ориентация на прошлое — планирование делает акцент на сохранении традиций; организационные решения принимаются в контексте обычаев общества, прошлые цели и прецеденты направляют процесс организации; распоряжение — разработка видения и заявлений о миссии с упором на ценности и репутацию компании; координация — предполагает более медленную адаптацию критериев, по которым руководство отбирает и обучает сотрудников; контроль — разработка целевых показателей эффективности в соответствии с традиционными целями.
- Ориентация на будущее - Планирование делает акцент на долгосрочных планах и долгосрочных результатах; Организация - работа и ресурсы разделены и координируются для достижения долгосрочных целей и прогнозов на будущее; Командование - разрабатывает видение и заявления о миссии с упором на достижение долгосрочных выгод; Координация включает в себя отбор и обучение сотрудников для достижения долгосрочных бизнес-целей; Контроль разрабатывает цели производительности в контексте долгосрочных целей. [16]
Власть
- Иерархия - Планирование - автократия; Структура организации жестко контролируется, полномочия и ответственность централизованы; Командование - сотрудники находятся под пристальным контролем и чувствуют себя комфортно с директивным руководителем; Координирование - подчиненные ожидают, что руководители проявят инициативу в их обучении, развитии и продвижении по службе; Контролирование - личный контроль предпочтительнее безличных систем контроля.
- Равенство - Планирование - совместное планирование; Организационная структура поощряет индивидуальную автономию, полномочия децентрализованы до самого низкого возможного уровня; Командование - коллективный или консультативный стиль управления, сотрудники не боятся не соглашаться со своими менеджерами; Координация - рабочие отношения не имеют строго предписанного поведения и ролей; Контроль - подчиненные работают с руководителями для разработки, внедрения, мониторинга и изменения целей производительности. [17]
Конкурентоспособность
- Конкурентный - Планирование - акцент на скорость и выполнение задач; Организационная структура - поощряются индивидуальные достижения при организации работы, менеджеры играют большую роль лидера; Командный - роль лидера - отслеживать и вознаграждать достижения, более высокий уровень стресса в рабочем процессе; Координирующий - сотрудники отбираются на основе их способности работать самостоятельно; Контролирующий - системы, основанные на производительности.
- Кооперативный - Планирование - акцент на поддержании отношений при реализации плана; Организационная структура - групповая интеграция, позитивная рабочая среда, удобный график, менеджеры играют содействующую роль; Командный - роль лидера - содействие взаимовыгодным отношениям; Координирующий - сотрудники отбираются по их способности хорошо работать в группе; Контролирующий - выполнение задач и эффективность команды. [18]
Активность
- Культуры ведения бизнеса - Планирование - разработка измеримых, ограниченных по времени шагов действий; Организация включает в себя ориентированную на действия документацию для управления проектами с четко прописанными задачами; Распоряжение - менеджеры эффективны, если у них есть необходимые знания и навыки; Координация - сотрудники выбираются на основе их способности выполнять организационные задачи; Контроль - оценивает выполнение задач и то, как они были выполнены.
- Культуры бытия - Планирование - сильный акцент на видении или идеале, которого компания хочет достичь; Организация - более сосредоточенная на общем видении и личном доверии; Командование - менеджеры эффективны, если их личная философия, ценности и стиль совместимы; Координирование - развитие карьеры основано не только на производительности, но и на личных и социальных критериях; Контроль - оценивает эффективность и адаптивность. [19]
Космос
- Частный - Планирование - использование индивидуальных или систематических форм планирования; Организационные подходы сосредоточены на задачах; Командование - менеджеры и сотрудники не находятся в одном офисе; Координация - явная информация о том, как следует использовать персонал; Контроль - менеджеры используют явные показатели эффективности. [20]
- Публичный - Планирование - использование групповых или авторитарных форм планирования; Организационные подходы сосредоточены на отношениях; Командование - местоположение и размер офиса, где работает сотрудник, не отражают ранга этого человека в компании; Координирование - неявная информация о том, как следует использовать персонал; Контролирование - менеджеры используют явные показатели эффективности.
Коммуникация
- Низкий контекст - Планирование - явное, подробное, количественно измеримое и основанное на информации; Организация - четко определены принципы распределения обязанностей по задачам; Распоряжение - менеджеры добиваются выполнения работы через других, определяя конкретные цели и пути их достижения, четко информируя и обезличивая конфликты; Координация - подробные трудовые договоры и четкие оценки эффективности; Контроль - контроль, основанный на задачах, в соответствии с процедурами мониторинга и контроля, используемыми для обеспечения целевых показателей эффективности.
- Высокий контекст - Планирование - неявное, менее подробное с точки зрения инструкций; Организация - должностные инструкции и обязанности подразумеваются и понимаются в соответствии с контекстом; Командование - менеджеры выполняют работу через других, уделяя внимание отношениям и групповым процессам, конфликты должны быть разрешены до того, как работа сможет быть продолжена; Координация - критерии, методы набора, отбора, процесса оценки и увольнения не являются явными; Контроль - управляется процессом. [21]
Структура
- Индивидуализм - Планирование - те, кто участвует в планировании, будут проявлять инициативу, чтобы представить свои взгляды; Организационная структура подчеркивает личность в назначении задач и распределении ресурсов; Командование - лидеры ожидают, что сотрудники будут выполнять или превосходить свои обязанности и защищать свои собственные интересы; Координация - организации не должны заботиться о карьерном росте своих сотрудников; Контроль , как правило, осуществляется на основе индивидуальных стандартов совершенства, страх потерять самоуважение препятствует отклонению от стандартов. В своем исследовании Диксон, Ден Хартог и Митчелсон (2003) углубляются в нюансы того, как индивидуализм формирует динамику лидерства в разных культурах. Они предполагают, что культурный фон существенно влияет на то, как лидеры развивают свои индивидуальные качества, что, в свою очередь, влияет на их стили принятия решений и лидерства. [22]
- Коллективизм - Планирование - планы разрабатываются в рамках общих ценностей, используемых для измерения и обоснования деятельности в организации; Организационная структура делает акцент на группе, команде назначаются задачи и ресурсы; Командование - лидеры ожидают лояльности в обмен на защиту, групповые или принятые сверху решения являются нормой; Координирование - продвижение по службе основано в первую очередь на старшинстве, менеджеры оцениваются в соответствии с тем, насколько хорошо они соответствуют организационным или групповым нормам; Контроль отклонений от стандартов и ожиданий не поощряется посредством давления, ориентированного на группу. [23]
Определения
Организационное лидерство и культура
В литературе по лидерству отсутствует консенсус относительно того, как определять и ссылаться на кросс-культурное лидерство. В исследовании GLOBE исследователи не дают конкретного определения кросс-культурному лидерству; скорее они описывают его в двух компонентах: организационном лидерстве и культуре. Авторы описывают организационное лидерство как «способность отдельного человека влиять, мотивировать и давать возможность другим вносить вклад в эффективность и успех организаций, членами которых они являются». [2] : 494 Авторы отмечают, что не существует универсального определения культуры, но определение GLOBE включает «общие мотивы, ценности, убеждения, идентичности и интерпретации или значения значимых событий, которые являются результатом общего опыта членов коллективов и передаются из поколения в поколение». [2] : 494–495
Международный исполнительный
Другой термин для кросс-культурного лидера — «международный руководитель», определяемый как «руководитель, который находится на работе с некоторым международным охватом, будь то работа за границей или работа, связанная с международными проблемами в более общем плане». [24] : 7 Международный руководитель играет важную роль в развитии предприятий, успех многонациональных корпораций (МНК) во многом зависит от адаптивности их руководства и эффективности управления людьми через границы. [25]
Глобальное лидерство
Глобальное лидерство определяется как «процесс влияния на мысли, отношения и поведение мирового сообщества для совместной синергетической работы над общим видением и общими целями». [26] : 204 Были определены шесть основных измерений компетенций мирового лидера: навыки межкультурных отношений, черты характера и ценности, когнитивная ориентация, глобальный деловой опыт, глобальный организационный опыт и видение. [26]
Операционные реализации
В исследовании международного руководителя Шпрейтцер и др. (1997) обнаружили, что общий интеллект, деловые знания, межличностные навыки, приверженность, смелость и легкость в решении межкультурных проблем являются чертами, которые находят отклик во всей литературе, иллюстрируя успешного международного руководителя. Они указали на отсутствие академических исследовательских предикторов успеха «международного руководителя», но согласились, что открытая личность, гибкость, целеустремленность и языковые навыки способствуют успешному международному руководителю. [24]
Вместо того чтобы дать определение лидеру, Ренч, Мот и Аббе (2009) описывают особую черту, которая приписывается мультикультурному лидерству и известна как мультикультурное восприятие перспективы : способность таких лидеров «принять точку зрения другого человека в культурном контексте, применять культурные линзы и быстро адаптироваться при столкновении с людьми или группами из незнакомых культур» [27] .
Межкультурное организационное поведение относится к общему поведению, которое должен воплощать межкультурный лидер; то есть, «межкультурные сходства и различия в процессах и поведении на работе, а также динамика межкультурных интерфейсов в многокультурных внутренних и международных контекстах». [7] : 480 В международном бизнесе межкультурная компетентность относится к «эффективности человека в использовании набора знаний, навыков и личных качеств для успешной работы с людьми из разных национальных культурных слоев дома или за рубежом». [28] : 530 Здесь основное внимание уделяется не приобретению знаний, а скорее тому, как человек использует уже полученные знания.
В похожем исследовании, проведенном Эббе и др. (2007), было обнаружено, что эта же концепция кросс-культурной компетентности (здесь именуемая 3C) позволяет лидерам взаимодействовать в любой культуре, в отличие от языка и региональных знаний, которые работают только в определенных культурах. 3C является динамичной и может развиваться с течением времени. Авторы установили три компонента кросс-культурной компетентности, которые включают знания и познание , культурную осведомленность, кросс-культурную схему и когнитивную сложность. Эббе и др. (2007) обнаружили, что лидер будет успешно работать в другой культуре, если будут соблюдены личные, рабочие и межличностные сферы. [1]
Последствия для практики
Последствия этой потребности в кросс-культурных лидерах можно увидеть в отделах кадров в этих глобальных организациях. В литературе существует твердое согласие о том, что процесс отбора играет ключевую роль в найме людей, которые будут наиболее эффективными кросс-культурными лидерами. В статьях подробно описываются конкретные черты личности и индивидуальные различия , которые способствуют качественному кросс-культурному лидерству в многокультурных условиях. Все они также подчеркивают необходимость нанимать людей, которые уже имеют обширный международный опыт, выходящий за рамки отпуска в определенной стране. [1] [24] [26] [28] [29] [30] [31]
Кроме того, было опубликовано много исследований, касающихся влияния межкультурного обучения на успех экспатриантов . Хотя некоторые не согласны и подвергают сомнению эффективность обучения, большинство авторов указывают, что в межкультурном обучении есть некоторый, хотя и незначительный, фактор успеха. Нет разногласий относительно необходимости межкультурной чувствительности и навыков общения; под вопросом находится процесс приобретения этих навыков. [24] [30] [29] [32]
Шпрейтцер, Макколл-младший, Махони (1997) полагают, что руководители приобретают эти навыки посредством непрерывного обучения и ряда дифференцированных проектов и опыта, которые все приводят к накоплению знаний. [24] Минцберг и Гослинг (2002) соглашаются, что руководители учатся через опыт, и отмечают, что они достигают своего уровня благодаря этому опыту. Они добавляют, что для руководителей было бы пагубно отстранять их от их экспериментального обучения, чтобы посадить их в класс, и вместо этого поощрять методику обучения, которая включает обучение в классе во время коротких перерывов в работе, примерно две недели каждые шестнадцать месяцев. [30] Хечанова и др. (2003) добавляют, что эффективное кросс-культурное обучение, которое предоставляется многими организациями, на самом деле более пагубно, чем его отсутствие вообще. [32]
По мнению Кили и Протеро, три самых важных компонента успешной работы за рубежом включают в себя способности и мотивацию экспатрианта и его ближайших родственников, способности и мотивацию местных коллег и общую организацию проекта. [29] : 144 Поэтому, хотя обучение и важно, только часть одного из трех аспектов — личных способностей экспатрианта — может быть изменена с помощью обучения.
Примечания
- ^ abc Эбби, Эллисон; Гулик, Лиза МВ; Герман, Джеффри Л. (2007). Кросс-культурная компетентность у армейских лидеров: концептуальная и эмпирическая основа (PDF) . Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США. Архивировано из оригинала (PDF) 29-08-2017 . Получено 29-01-2018 .
- ^ abcd Хаус, Роберт; Джавидан, Мансур; Дорфман, Питер (1 октября 2001 г.). «Проект GLOBE: Введение». Прикладная психология . 50 (4): 489–505. doi :10.1111/1464-0597.00070. ISSN 1464-0597.
- ^ abc Javidan, Mansour; Dorfman, Peter W.; Luque, Mary Sully de; House, Robert J. (2006-02-01). «В глазах смотрящего: кросс-культурные уроки лидерства из проекта GLOBE» (PDF) . The Academy of Management Perspectives . 20 (1): 67–90. doi :10.5465/amp.2006.19873410. ISSN 1558-9080. Архивировано из оригинала (PDF) 2018-01-30 . Получено 2018-01-29 .
- ^ ab Бродбек, Феликс К.; Фрезе, Михаэль; Акерблом, Стаффан; Аудиа, Джузеппе; Бакачи, Дьюла; Бендова, Хелена; Бодега, Доменико; Бодур, Музаффер; Бут, Саймон (2000). «Культурные вариации прототипов лидерства в 22 европейских странах». Журнал профессиональной и организационной психологии . 73 (1): 1–29. doi :10.1348/096317900166859. hdl :1871/18661. ISSN 2044-8325.
- ^ Хофстеде, Герт Х.; Хофстеде, Герт Ян (2005). Культуры и организации: программное обеспечение разума (2-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-143959-6. OCLC 964793633.
- ^ ab Farh, Jiing-Lih; Cheng, Bor-Shiuan (2000). "Культурный анализ патерналистского лидерства в китайских организациях". Менеджмент и организации в китайском контексте . Palgrave Macmillan, Лондон. стр. 84–130. doi :10.1057/9780230511590_5. ISBN 978-1-349-41020-0.
- ^ ab Гельфанд, Мишель Дж .; Эрез, Мириам; Айкан, Зейнеп (2007). «Кросс-культурное организационное поведение». Ежегодный обзор психологии . 58 (1): 479–514. doi :10.1146/annurev.psych.58.110405.085559. PMID 17044797. S2CID 2071366.
- ^ Минчжэн, Сяо; Синьхуэй, У (21.03.2014). «Китайское лидерство». Public Integrity . 16 (2): 165–172. doi :10.2753/pin1099-9922160204. ISSN 1099-9922. S2CID 146823585.
- ^ ab Pellegrini, Ekin K.; Scandura, Terri A. (июнь 2008 г.). «Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня будущих исследований» (PDF) . Journal of Management . 34 (3): 566–593. CiteSeerX 10.1.1.1015.8690 . doi :10.1177/0149206308316063. ISSN 0149-2063. S2CID 145758040. Архивировано из оригинала (PDF) 2016-07-06 . Получено 2018-01-29 .
- ^ Пеллегрини, Экин К.; Скандура, Терри А.; Джаяраман, Вайдьянатхан (1 августа 2010 г.). «Кросс-культурная генерализуемость патерналистского лидерства: расширение теории обмена лидер-член» (PDF) . Group & Organization Management . 35 (4): 391–420. doi :10.1177/1059601110378456. ISSN 1059-6011. S2CID 144037126.
- ^ Басс, Бернард М. (1985). Лидерство и производительность за пределами ожиданий . Нью-Йорк: Free Press. ISBN 978-0-02-901810-1. OCLC 318324450.
- ^ Шахин, Амани И.; Райт, Питер Л. (1 сентября 2004 г.). «Лидерство в контексте культуры: египетская перспектива». Leadership & Organization Development Journal . 25 (6): 499–511. doi :10.1108/01437730410556743. ISSN 0143-7739.
- ^ Казимир, Джан; Уолдман, Дэвид А.; Бартрам, Тимоти; Янг, Сара (1 марта 2006 г.). «Доверие и связь между лидерством и эффективностью последователей: открытие черного ящика в Австралии и Китае». Журнал лидерства и организационных исследований . 12 (3): 68–84. doi :10.1177/107179190601200305. ISSN 1548-0518. S2CID 143881823.
- ^ Walumbwa, Fred O.; Lawler, John J.; Avolio, Bruce J. (1 апреля 2007 г.). «Лидерство, индивидуальные различия и отношения, связанные с работой: кросс-культурное исследование» (PDF) . Прикладная психология . 56 (2): 212–230. doi :10.1111/j.1464-0597.2006.00241.x. ISSN 1464-0597. S2CID 144069957.
- ^ ab Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 97–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 98–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 100–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 101–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Pearson Education Limited. С. 101–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 102–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 104–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ Диксон, Маркус В.; Ден Хартог, Дин Н.; Митчелсон, Жаклин К. (2003-12-01). «Исследования лидерства в кросс-культурном контексте: достижение прогресса и постановка новых вопросов». The Leadership Quarterly . 14 (6): 729–768. doi :10.1016/j.leaqua.2003.09.002. ISSN 1048-9843.
- ^ Роджер Прайс, Мари-Джоэль Броуэйс (2008). Понимание кросс-культурного менеджмента. Rearson Education Limited. стр. 105–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ^ abcde Spreitzer, Gretchen; W. McCall, Morgan; D. Mahoney, Joan (1 февраля 1997 г.). «Раннее выявление международного исполнительного потенциала». Журнал прикладной психологии . 82 : 6–29. doi :10.1037/0021-9010.82.1.6.
- ^ Вонг, Джонни; Вонг, Филко НК; Хенг, Ли (2007). «Исследование стилей лидерства и культуры взаимоотношений китайских и иностранных менеджеров в многонациональных строительных компаниях в Гонконге». Construction Management and Economics . 25 : 95–106. doi :10.1080/01446190600632573. S2CID 109530871.
- ^ abc Осланд, Джойс; Берд, Аллан; Менденхолл, Марк; Осланд, Асбьорн (1 января 2006 г.). Развитие глобальных лидерских способностей и глобального мышления: обзор . doi :10.4337/9781845428235.00017. ISBN 9781845428235.
- ^ Рентч, Дж. Р.; Мот, И.; Эбби, А. (2009). Определение основного содержания и структуры схемы для культурного понимания (Отчет). Технический отчет. Том 1256. Арлингтон, Вирджиния: Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США. стр. 1. Архивировано из оригинала 12 июня 2017 г.
- ^ ab Джонсон, Джеймс П.; Ленартович, Томаш; Апуд, Сальвадор (1 июля 2006 г.). «Кросс-культурная компетентность в международном бизнесе: к определению и модели». Журнал международных бизнес-исследований . 37 (4): 525–543. doi :10.1057/palgrave.jibs.8400205. ISSN 0047-2506. S2CID 28089540.
- ^ abc Kealey, Daniel J.; Protheroe, David R. (1 марта 1996 г.). «Эффективность кросс-культурного обучения для экспатриантов: оценка литературы по этому вопросу». Международный журнал межкультурных отношений . 20 (2): 141–165. doi :10.1016/0147-1767(96)00001-6. ISSN 0147-1767.
- ^ abc Минцберг, Генри; Гослинг, Джонатан (1 сентября 2002 г.). «Обучение менеджеров за пределами границ». Академия управленческого обучения и образования . 1 (1): 64–76. doi :10.5465/AMLE.2002.7373654. ISSN 1537-260X.
- ^ Ямазаки, Ёситака; Кайес, Д. Кристофер (1 декабря 2004 г.). «Опытный подход к кросс-культурному обучению: обзор и интеграция компетенций для успешной адаптации экспатриантов». Академия управленческого обучения и образования . 3 (4): 362–379. doi :10.5465/AMLE.2004.15112543. ISSN 1537-260X. S2CID 55321921.
- ^ ab Хечанова, Регина; Бир, Терри А.; Кристиансен, Нил Д. (1 апреля 2003 г.). «Предпосылки и последствия адаптации сотрудников к зарубежным назначениям: метааналитический обзор». Прикладная психология . 52 (2): 213–236. doi :10.1111/1464-0597.00132. ISSN 1464-0597.
32. Кумаресан, Венкат (2019). Отец твоей команды. Индия: BUUKS. ISBN 978-9389113891
Ссылки
- Басс, Бернард М.; Аволио, Брюс Дж. (1994). Повышение организационной эффективности посредством трансформационного лидерства . SAGE. ISBN 978-0-8039-5236-2.[ нужна страница ]
- Басс, Бернард М. (1 февраля 1997 г.). «Выходит ли парадигма трансакционно-трансформационного лидерства за рамки организационных и национальных границ?». American Psychologist . 52 (2): 130–139. doi :10.1037/0003-066X.52.2.130.
- Цвайфель, Томас Д. (2003). Столкновение культур: управление глобальной высокопроизводительной командой . Swiss Consulting Group, Inc. ISBN 978-1-59079-051-9.[ нужна страница ]
Смотрите также