Директор по кадрам ( CHRO ) или директор по персоналу ( CPO ) — это корпоративный директор, который контролирует все аспекты управления кадрами и политики, практики и операций в области производственных отношений для организации. Похожие должности включают: директор по кадрам , директор по кадрам , исполнительный вице-президент по кадрам и старший вице-президент по кадрам . [1] [2] Роли и обязанности типичного директора по кадрам можно разделить на следующие категории: стратег по кадрам, организационный и исполнительный руководитель, владелец службы предоставления кадровых услуг, регулятор соответствия и управления , тренер и советник старшей руководящей группы и совета директоров. Директора по кадрам также могут участвовать в отборе и ориентации членов совета директоров, вознаграждении руководителей и планировании преемственности . [3] [4] Кроме того, в сферу деятельности директора по кадрам могут входить такие функции, как коммуникации, объекты, связи с общественностью и смежные области. Директора по кадрам все чаще подчиняются напрямую генеральным директорам и являются членами комитетов самого высокого уровня компании (например, исполнительного комитета или офиса генерального директора). [5]
Роль CHRO быстро развивалась, чтобы удовлетворять потребности в человеческом капитале организаций, работающих в различных нормативных и трудовых средах. Если раньше CHRO были сосредоточены на человеческих ресурсах организаций только в одной или двух странах, то сегодня многие из них контролируют сложные сети сотрудников на более чем одном континенте и реализуют стратегии развития рабочей силы в глобальном масштабе. Сейчас CHRO особенно важны, помогая компаниям ориентироваться в вопросах рабочей силы, связанных с выходом на развивающиеся рынки, и в разработке трудовой политики, подходящей для разных регионов мира, сохраняя при этом основную культуру компании.
Стратегическая роль CHRO также расширилась, поскольку рабочая сила все больше состоит из работников умственного труда, и компаниям требуются лучшие системы для конкуренции за дефицитных высококвалифицированных работников. Вместо того чтобы сосредотачиваться исключительно на вопросах человеческих ресурсов и предоставлении услуг, CHRO должны сосредоточиться на создании сильных кадровых резервов, чтобы улучшить процесс принятия организационных решений и обеспечить будущий рост. [6] Эти изменения в бизнес-ландшафте потребовали от CHRO усилить фокус на талантах, возможностях и культуре компании.
Согласно ежегодному опросу, проводимому крупнейшей отраслевой группой для руководителей отделов кадров, Ассоциацией кадровой политики в США, основные проблемы руководителей отделов кадров на протяжении многих лет можно разделить на три основные категории: талант, возможности и культура. [7]
Управление талантами включает в себя создание качества и глубины таланта, включая фокус на преемственности и развитии лидерства/сотрудников. В отдельном опросе более 200 американских и европейских CHRO, профессор Университета Южной Каролины Патрик Райт [8] обнаружил, что почти все участники назвали «талант» главным приоритетом в повестке дня своего генерального директора по HR. [9] [10]
Управление корпоративными возможностями включает в себя умение справляться с быстрыми изменениями в технологиях, глобализацией и все более сложным внешним контекстом государственного регулирования и государственной политики (влияющим на отношения между профсоюзами и работниками, компенсацию руководителям, здравоохранение, пенсионные программы, охрану труда и технику безопасности и т. д.).
Ожидается, что ключевые требуемые возможности будут различаться в зависимости от компании в зависимости от бизнес-стратегии и конкурентной глобальной среды. Адаптация к новым технологиям и источникам информации и коммуникаций имеет важное значение для успеха всех компаний. Другие возможности, которые HR-функция должна помочь компании развить, включают: управление внешним контекстом, управление рабочей силой из разных поколений, адаптацию к изменениям и эффективную работу в разных культурах и бизнес-структурах.
Культурные вопросы включают организационные изменения, гибкость, социальные сети, этику и ценности, инновации, ориентацию на клиента, вовлеченность сотрудников , разнообразие и инклюзивность, а также мультикультурализм. [11]
Функция управления персоналом играет ведущую роль в формировании культуры компании. Обеспечение того, чтобы ценности компании были доведены до сведения и поняты на всех уровнях, обеспечение ясности в отношении ожидаемого поведения всех сотрудников и развитие культуры высокой производительности являются важными аспектами роли CHRO. Когда поведение сотрудника не соответствует ценностям компании, функция управления персоналом несет ответственность за обеспечение того, чтобы такие ситуации рассматривались справедливо. Функция управления персоналом также помогает организации устанавливать и поддерживать высокий уровень вовлеченности и приверженности сотрудников.
Компании все чаще полагаются на внешних партнеров, совместные предприятия, а также на объединенные и приобретенные компании как на источники инноваций, возможностей и роста. Создание культуры, поддерживающей такие внешние партнерства, является областью, в которой функция HR играет важную роль. [12]
Подводя итоги недавнего исследования руководителей отделов кадров, Рэнди Макдональд, бывший директор по персоналу IBM , отметил, что три основных пробела в кадровых ресурсах, которые руководители отделов кадров называют самыми большими возможностями для отдела кадров, это:
Должность CHRO является высшей должностью в HR, но те, кто достигает этой роли, приходят туда, работая в различных функциях как в рамках функции HR, так и на других функциональных и руководящих должностях как внутри своей компании, так и в разных отраслях и у работодателей. [14] В опросе ведущих руководителей HR, проведенном в 2011 году, примерно две трети CHRO указали, что в какой-то момент своей карьеры они работали вне HR. Также наблюдается значительное перемещение между компаниями, и только 36% CHRO в США получили свою должность путем внутреннего продвижения. [15] Что касается опыта в HR, один опрос показал, что наиболее распространенной областью функционального опыта для CHRO является управление талантами; следующим по распространенности является опыт в области компенсаций и льгот , за которым следует организационная культура. Нынешние CHRO имеют более широкий функциональный опыт в HR, чем их предшественники, и с меньшей вероятностью имеют опыт в трудовых отношениях, чем предыдущие CHRO.
Две недавно опубликованные книги о профессии директора по персоналу: « Мастера талантов: почему умные лидеры ставят людей выше цифр » Билла Конати и Рэма Чарана [16] и «Главный специалист по кадрам. Определение роли руководителей кадровых служб» Пэта Райта предлагают взгляд на профессию от ее ведущих специалистов. [17]
Неизменным главным приоритетом для CHRO является управление талантами. В книге « The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders » Ева Сейдж-Гэвин, бывший CHRO в Gap, подчеркивает этот момент, говоря: «... в конце концов, вы и ваша команда являетесь экспертами в управлении талантами и должны уметь понимать и определять хорошие и великие таланты... Определение критических позиций, великих качеств, необходимых для их заполнения, и соответствующая приоритетность стратегий подбора персонала были ключом к успеху, независимо от того, работал ли я с инженерами, дизайнерами одежды или международным операционным менеджментом». [18] Кевин Кокс, CHRO в American Express , утверждает, что «Великие CHRO (и великие генеральные директора) понимают, что таланты нужно развивать вдумчиво, но не постепенно. Найти правильный баланс между «растяжкой» и «выше ее головы» непросто, но это жизненно важно для успеха стратегии талантов мирового класса». [19]
CHRO помогает компании создавать устойчивое конкурентное преимущество посредством отбора и развития лучших талантов, которые обладают способностями, помогающими отличать компанию от ее конкурентов. Конати и Чаран подчеркивают этот момент в Talent Masters , отмечая, что «Только одна компетенция остается неизменной. Это способность создавать устойчивый, самообновляющийся поток лидеров. Деньги — это всего лишь товар. Талант обеспечивает преимущество. Мы не можем выразиться лучше, чем Рон Нерсесян, глава группы электронных измерений Agilent Technologies : «Развитие талантов людей — это вся компания в конечном итоге. Все наши продукты недолговечны. Единственное, что остается, — это институциональное обучение и развитие навыков и способностей, которые есть у наших людей». [20]
Другие ведущие директора по персоналу подчеркивают дополнительные аспекты лидерства в сфере HR, такие как достижение результатов с помощью глобальной команды — серьезная проблема, обозначенная Хью Митчеллом [21] , — а также разработка и доведение до сведения ценностного предложения для сотрудников , которое будет отличать компанию в ее усилиях по привлечению и удержанию талантов, необходимых для достижения ее бизнес-целей, как подчеркнул Майкл Дэвис, бывший директор по персоналу компании General Mills . [22]