Учет пропускной способности

Принцип управленческого учета

Учет пропускной способности (TA) — это основанный на принципах и упрощенный подход к управленческому учету , который предоставляет менеджерам информацию для поддержки принятия решений для повышения прибыльности предприятия. ТА является относительно новым явлением в управленческом учете. Это подход, который определяет факторы, которые ограничивают организацию в достижении ее цели, а затем фокусируется на простых мерах, которые направляют поведение в ключевых областях на пути к достижению целей организации. ТА был предложен Элияху М. Голдраттом ^[1] в качестве альтернативы традиционному учету затрат . По сути, учет пропускной способности ^[2] не является ни учетом затрат , ни калькуляцией затрат, поскольку он ориентирован на денежные средства и не распределяет все затраты (переменные и постоянные расходы, включая накладные расходы) на продукты и услуги, продаваемые или предоставляемые предприятием. Учитывая законы вариации, только затраты, которые полностью изменяются в зависимости от единицы выпуска (см. определение T ниже для TVC), например, затраты на сырье, распределяются на продукты и услуги, которые вычитаются из продаж для определения пропускной способности. ^[3] Учет пропускной способности — это метод управленческого учета, используемый в качестве меры производительности в Теории ограничений (ТОС). ^[4] Это бизнес-аналитика, используемая для максимизации прибыли, однако, в отличие от учета затрат, который в первую очередь фокусируется на «сокращении затрат» и сокращении расходов для получения прибыли, учет пропускной способности в первую очередь фокусируется на увеличении пропускной способности. Концептуально, учет пропускной способности направлен на увеличение скорости или скорости, с которой пропускная способность (см. определение T ниже) генерируется продуктами и услугами с учетом ограничений организации, независимо от того, является ли это ограничение внутренним или внешним по отношению к организации. Учет пропускной способности — единственная методология управленческого учета, которая рассматривает ограничения как факторы, ограничивающие производительность организации.

Управленческий учет — это внутренний набор приемов и методов организации, используемых для максимизации благосостояния акционеров. Таким образом, учет пропускной способности является частью инструментария бухгалтеров по управленческому учету, обеспечивая эффективность там, где это важно, а также общую эффективность организации. Это инструмент внутренней отчетности. Внешние или внешние стороны бизнеса зависят от бухгалтерских отчетов, подготовленных финансовыми (публичными) бухгалтерами, которые применяют Общепринятые принципы бухгалтерского учета ( GAAP ), выпущенные Советом по стандартам финансового учета (FASB) и применяемые Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC). другие местные и международные регулирующие органы и органы, такие как Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

Учет пропускной способности улучшает показатели прибыли за счет более эффективных управленческих решений за счет использования показателей, которые более точно отражают влияние решений на три критические денежные переменные ( пропускная способность , инвестиции ( запасы ) и операционные расходы , определенные ниже).

История

Когда в 1890-х годах был разработан учет затрат, труд составлял наибольшую часть себестоимости продукции и мог считаться переменными затратами. Рабочие часто не знали, сколько часов они будут работать в неделю, когда отчитывались в понедельник утром, поскольку системы учета рабочего времени были элементарными. Поэтому специалисты по учету затрат сосредоточили свое внимание на том, насколько эффективно менеджеры использовали труд, поскольку это был их самый важный переменный ресурс. Однако сейчас работники, приходящие на работу в понедельник утром, почти всегда работают 40 и более часов; их стоимость является фиксированной, а не переменной. ^[5] Однако сегодня многие менеджеры по-прежнему оцениваются по эффективности их труда, и многие кампании по «сокращению», «оптимизации» и другим кампаниям по сокращению труда основаны на них.

Голдратт утверждает, что в нынешних условиях эффективность труда приводит к решениям, которые скорее вредят, чем помогают организациям. Таким образом, учет пропускной способности устраняет из практики управления стандартный учет затрат на эффективность в целом и эффективность труда в частности. Многие бухгалтеры по затратам и финансам согласны с критикой Голдратта, но они не согласились на замену своих собственных специалистов, и существует огромная инерция в штате людей, обученных работать с существующими практиками.

Учет ограничений , который является развитием области учета пропускной способности, подчеркивает роль ограничения ( называемого архемедианским ограничением) в принятии решений. ^[6]

Концепции учета пропускной способности

Альтернатива Голдратта начинается с идеи, что у каждой организации есть цель и что лучшие решения увеличивают ее ценность. Целью фирмы, максимизирующей прибыль, является увеличение чистой прибыли сейчас и в будущем. Максимизация прибыли , рассматриваемая с точки зрения учета пропускной способности, заключается в максимизации структуры прибыли системы без традиционного распределения общих затрат в учете затрат . Действия по учету пропускной способности включают получение максимальной чистой прибыли за минимальный период времени при ограниченных ресурсных мощностях и возможностях. Эти ресурсы включают в себя машины, капитал (собственный или заемный), людей, процессы, технологии, время, материалы, рынки и т. д. Учет пропускной способности применим и к некоммерческим организациям, где они разрабатывают свои цели, которые имеют смысл в их индивидуальных случаях. , и эти цели обычно измеряются в целевых единицах.

В учете пропускной способности также уделяется особое внимание концепции «узких мест» (называемых ограничениями в Теории ограничений) в процессах производства или обслуживания.

В учете пропускной способности используются три показателя доходов и расходов:

Диаграмма иллюстрирует типичную пропускную структуру доходов (продаж) и расходов (TVC и OE).
T = продажи за вычетом TVC и NP = T за вычетом оригинального оборудования.

• Пропускная способность (T) — это скорость, с которой система производит «целевые единицы». Когда целевыми единицами являются деньги ^[7] (в коммерческом бизнесе), производительность равна чистым продажам (S) за вычетом полностью переменных затрат (TVC), как правило, стоимости сырья (T = S – TVC). Обратите внимание, что T существует только тогда, когда происходит продажа продукта или услуги. Производство материалов, хранящихся на складе, является не частью объема производства, а скорее инвестицией. («Пропускная способность» иногда называется «вкладом пропускной способности» и имеет сходство с концепцией «вклада» в предельных затратах, которая представляет собой доходы от продаж за вычетом «переменных» затрат - «переменные» определяются в соответствии с философией предельных затрат.)
• Инвестиции (I) – это деньги, вложенные в систему. Это деньги, связанные с инвентарем, оборудованием, зданиями и другими активами и обязательствами. В более ранней документации Теории ограничений (ТОС) «Я» менялось местами между «запасами» и «инвестициями». Предпочтительным термином теперь является только «инвестиции». Обратите внимание, что TOC рекомендует оценивать запасы строго по полностью переменным затратам (TVC), связанным с созданием запасов, а не по дополнительному распределению затрат из накладных расходов.
• Операционные расходы (OE) — это деньги, которые система тратит на создание «целевых единиц». Для физических продуктов OE — это все расходы, кроме стоимости сырья. OE включает в себя техническое обслуживание, коммунальные услуги, арендную плату, налоги и заработную плату.

Поэтому организации, желающие ускорить достижение Цели, должны требовать от менеджеров проверки предлагаемых решений по трем вопросам. Будут ли предлагаемые изменения:

1. Увеличить пропускную способность? Как?
2. Сократить инвестиции ( запасы ) (деньги, которые невозможно использовать)? Как?
3. Снизить операционные расходы ? Как?

Ответы на эти вопросы определяют влияние предлагаемых изменений на общесистемные измерения:

1. Чистая прибыль (NP) = пропускная способность – операционные расходы = T – OE
2. Рентабельность инвестиций (ROI) = чистая прибыль / инвестиции = NP/I
3. Производительность TA = пропускная способность / эксплуатационные расходы = T/OE
4. Инвестиционные обороты (ИТ) = пропускная способность/инвестиции = T/I

Эти отношения между финансовыми коэффициентами, проиллюстрированные Голдраттом, очень похожи на набор отношений, определенных DuPont и финансовым руководителем General Motors Дональдсоном Брауном примерно в 1920 году. Браун не выступал за изменения в методах управленческого учета, а вместо этого использовал коэффициенты для оценки традиционного финансового учета. данные.

Объяснение

${\displaystyle {\text{Throughput}}={\text{Sales revenue – Total Variable Costs}}}$^[8]

${\displaystyle {\text{Throughput accounting Ratio}}={\text{Return per factory hour}}/{\text{Cost per factory hour}}}$^[9]

Например: компании по производству железнодорожных вагонов был предложен контракт на производство 15 трамваев с открытым верхом каждый месяц, используя конструкцию, которая включала в себя богато украшенную латунную литейную работу, но для производства крытых железнодорожных вагонов требовалось очень мало металлоконструкций. Покупатель предложил заплатить 280 долларов за трамвай. У компании был твердый заказ на 40 железнодорожных вагонов каждый месяц по цене 350 долларов за штуку.

Бухгалтер по затратам определил, что ежемесячная стоимость эксплуатации литейного цеха по сравнению с слесарным цехом была следующей:

Предприятие работало на полную мощность, выпуская 40 вагонов каждый месяц. А поскольку эксплуатировать литейный завод было дорого, а закупка латуни в качестве сырья для трамваев была дорогостоящей, бухгалтер определил, что компания потеряет деньги на любых построенных ею трамваях. Он показал анализ сметной стоимости продукции, основанный на стандартном учете себестоимости , и рекомендовал компании отказаться от строительства трамваев.

Однако операционный менеджер компании знал, что недавние инвестиции в автоматизированное литейное оборудование привели к простою работников этого отдела. Ограничением производства вагонов был слесарный цех. Она провела анализ прибылей и убытков, если компания заключила договор, используя пропускной учет для определения рентабельности продукции путем расчета «пропускной способности» (выручки за вычетом переменных затрат) в металлургическом цехе.

После выступлений бухгалтера компании и операционного директора президент понял, что мощности металлоцеха ограничивают прибыльность компании. Предприятие могло производить всего 40 вагонов в месяц. Но, взяв контракт на трамваи, компания могла бы изготовить почти все заказанные вагоны, а также удовлетворить весь спрос на трамваи. В результате пропускная способность металлоцеха увеличится с 6,25 до 10,38 долларов в час доступного времени, а рентабельность увеличится на 66 процентов.

Актуальность

Одним из наиболее важных аспектов учета пропускной способности является актуальность предоставляемой информации. Учет пропускной способности сообщает о том, что в настоящее время происходит в таких бизнес-функциях, как операции, распространение и маркетинг. Он не полагается исключительно на отчеты финансового учета по GAAP (которые все еще должны быть проверены внешними аудиторами) и, таким образом, имеет отношение к текущим решениям, принимаемым руководством, которые влияют на бизнес сейчас и в будущем. Учет пропускной способности используется в управлении проектами критической цепочки (CCPM), ^[10] Drum Buffer Rope (DBR) — в предприятиях с внутренними ограничениями, в Simplified Drum Buffer Rope (S-DBR) ^[11] — в предприятиях с внешними ограничениями. (особенно там, где отсутствие заказов клиентов указывает на рыночные ограничения), а также в стратегии, планировании и тактике и т. д.

Рекомендации

1. Элиягу М. Голдратт и Джефф Кокс - Цель - ISBN  0-620-33597-1 .
2. Томас Корбетт - Учет пропускной способности - ISBN 0-88427-158-7 . 
3. Этьен Дю Плуа - Методы учета пропускной способности - ISBN 978-0-9946979-0-5 . 
4. Эрик Норин - Теория ограничений и ее последствия для управленческого учета - ISBN 978-0-88427-116-1 . 
5. «Ненормированный график работы и его последствия». Институт экономической политики . Проверено 10 мая 2023 г.
6. Джон А. Каспари и Памела Каспари - Динамика управления - ISBN 0-471-67231-9 . 
7. Элияху М. Голдратт - Синдром стога сена (стр. 19) - ISBN 0-88427-089-0 . 
8. Управление производительностью, Документ f5. Издательство Каплан, Великобритания. стр. 17
9. Управление производительностью, Документ f5. Издательство Каплан, Великобритания. стр. 17
10. Элияху М. Голдратт - Критическая цепь - ISBN 0-620-21256-X . 
11. Эли Шрагенхайм и Х. Уильям Деттмер - Производство на максимальной скорости - ISBN 1-57444-293-7 

Внешние ссылки

• Словарь учета пропускной способности
• Учет пропускной способности 101
• Учет пропускной способности онлайн Непрерывное профессиональное образование (CPE) для CPA и CMA