Loblaw Companies Limited — канадская розничная сеть, охватывающая корпоративные и франчайзинговые супермаркеты , работающие под 22 региональными и рыночными брендами (включая Loblaws ), а также аптеки, банковские и швейные магазины. [4] Loblaw управляет программой частных торговых марок , которая включает в себя бакалею и предметы домашнего обихода, одежду, детские товары, фармацевтические препараты, мобильные телефоны, товары общего назначения и финансовые услуги. Loblaw — крупнейший канадский розничный продавец продуктов питания, и его бренды включают President's Choice , No Name и Joe Fresh . [5] Он контролируется George Weston Limited , холдинговой компанией, контролируемой семьей Уэстон ; [6] Гейлен Г. Уэстон является председателем совета директоров Loblaw, а также председателем совета директоров и генеральным директором канадской холдинговой компании George Weston. [7]
Большинство из 136 000 штатных и внештатных сотрудников Loblaw являются членами Объединенного профсоюза работников пищевой и коммерческой промышленности , за исключением работников The Real Canadian Wholesale Club в Альберте, которые являются членами Христианской трудовой ассоциации Канады . [ необходима ссылка ]
Региональные подразделения Loblaw по дистрибуции продуктов питания включают Westfair Foods Ltd. в Западной Канаде и Северном Онтарио, National Grocers Co. Ltd. в Онтарио, Provigo Inc. в Квебеке и Atlantic Wholesalers Ltd. в Атлантической Канаде. [8]
В 1919 году бакалейщики из Торонто Теодор Прингл Лобло и Дж. Милтон Корк открыли первый магазин Loblaw Groceterias, созданный по образцу новой и радикально иной розничной концепции, а именно «самообслуживания». [9] Традиционный продуктовый магазин обеспечивал высокий уровень персонального обслуживания, но был трудоемким занятием. Покупателям обычно приходилось ждать, пока продавец принесет товары из-за прилавка. Другие товары, такие как сахар и мука, приходилось взвешивать по отдельности, а затем заказ подсчитывался вручную и добавлялся к счету покупателя. Доставка на дом на фургоне обычно была бесплатной. Лобло и Корк, друзья с тех времен, когда оба работали молодыми продавцами в семейном продуктовом магазине Корков, считали, что смогут сократить расходы, внедрив самообслуживание в сочетании с оплатой наличными и доставкой на дом . Хотя магазины с оплатой наличными не были чем-то новым, идея позволить покупателям выбирать товары самостоятельно была новой концепцией. Пара слышала о «магазине самообслуживания» Piggly Wiggly в Соединенных Штатах и отправилась в Мемфис, штат Теннесси, чтобы увидеть его в действии собственными глазами. [10] Поскольку клиентам было разрешено свободно просматривать, забирать свои товары, а затем платить наличными на центральной кассе, без кредита или доставки на дом, эксплуатационные расходы были сокращены. Оба ушли убежденными, что подобный стиль работы может работать в Канаде. Но Лоблоу встретили со скептицизмом:
В первые дни, когда я начинал бизнес по принципу «кэш энд керри», мне говорили, что это невозможно, но я считал, что жители Торонто и Онтарио с радостью воспользуются возможностью доставлять продукты домой, при условии, что я смогу предложить им более высокое качество по гораздо более низкой цене, чем они привыкли платить. [11]
Первый магазин Loblaw Groceterias Co. открылся в июне 1919 года по адресу 2923 Dundas St. W., Торонто. Несколько месяцев спустя открылось второе заведение по адресу 528 College Street. Название «groceterias», по-видимому, произошло от cafeteria — популярного формата ресторанов самообслуживания. [12] Наряду с названием Loblaw, на фасадах магазинов висели большие вывески «We Sell For Less». Внутри магазины были чистыми и хорошо освещенными, товары аккуратно выставлялись и четко маркировались:
От входа вы проходите через турникет, который разрешает только выход. Сразу внутри находятся груды корзин для покупок, из которых покупатель берет себе еду и отправляется на поиски еды по более низким ценам. Спереди полки забиты бутылками и консервами, названия которых общеизвестны, и все они имеют четкую бирку с ценой. Дальше вы найдете чай, кофе, печенье и сыр, все упаковано и готово к употреблению домой... Покупательница, выбрав покупки, несет свою корзину к одной из стоек около выхода. Здесь ее покупки быстро подсчитываются на счетной машине, и она получает квитанцию. Пока она оплачивает счет, ее продукты аккуратно упаковывают в большую сумку..." [13]
Хотя продукция была ограничена, а свежее мясо в основном исключалось из первых магазинов, продажи оказались высокими. В течение первых пяти месяцев работы второе отделение сети расширило свой торговый зал в ту часть магазина, которая обычно отводилась под склад. Несмотря на успех нового формата продуктовых магазинов, Корк не считал, что традиционные продуктовые магазины с полным спектром услуг находятся под угрозой закрытия, поскольку многие клиенты по-прежнему ценили предоставление кредита, индивидуальное обслуживание и доставку на дом. Год спустя к Loblaw and Cork присоединился еще один продуктовый магазин из Торонто, CB Shields. [14]
Помимо того, что Лоблоу был сторонником самообслуживания, он также был твердым приверженцем «фундаментально обоснованного принципа системы сетевых магазинов» [15] и ее способности обеспечивать лучшую цену и превосходное качество за счет своей покупательной способности. Через три года после открытия первого магазина в Торонто было уже девять бакалейных магазинов. [16] Компания также расширила свое присутствие в Соединенных Штатах, открыв торговые точки Loblaw Groceterias Inc. в Буффало, штат Нью-Йорк.
В 1928 году, имея 69 магазинов по всему Онтарио, компания представила свой новый современный главный офис и склад на улицах Флит и Батерст, вдоль сегодняшнего бульвара Лейк-Шор в Торонто. Склад в Лобло стоимостью 1,25 млн канадских долларов сравнивали с «храмом торговли» и приветствовали как образец эффективности. [17] В одном из газетных репортажей его описывали как «самое современное складское здание такого рода в доминионе». [18] Склад, который служил распределительным центром и производственным депо, включал внутреннюю погрузочную платформу, которая могла одновременно вместить восемь железнодорожных грузовых вагонов и 23 больших грузовика. Он имел собственную электрическую трамвайную железную дорогу, четыре гигантские печи для выпечки тонны торта и полтонны печенья в день, огромные барабаны для смешивания чая, 22 тысячи футов труб, заполненных аммиаком, для охлаждения и систему пневматических труб для отправки сообщений из отдела в отдел. Система табулирования на основе «перфокарт», предшественница сегодняшнего компьютера, будет установлена для отслеживания запасов как первая в своем роде в канадской продуктовой промышленности. [19] Для сотрудников Loblaw склад включал такие удобства, как дорожки для боулинга и бильярдную, а также зрительный зал для проведения спектаклей. В том же году американская компания вышла за пределы штата Нью-Йорк, открыв торговые точки в Чикаго, штат Иллинойс. [17]
К октябрю 1929 года быстрое расширение Loblaw Groceterias привлекло внимание конкурента Dominion Stores Limited, другой сети продуктовых магазинов из Торонто. В письме к своим акционерам руководство Dominion выдвинуло план покупки контрольного пакета акций Loblaw, финансируемого за счет предложения привилегированных акций. [20] Однако несколько недель спустя фондовые рынки по всему миру рухнули, и предложенное приобретение так и не состоялось. [10] Несмотря на начало Великой депрессии, Loblaw продолжала расширяться, хотя и более медленными темпами. К 1930 году сеть могла похвастаться 97 «безупречно чистыми Groceterias» в Онтарио. [21] К 1936 году это число выросло до 111, но сообщения в прессе указывали, что компания сократила дальнейшее расширение, чтобы увеличить объем предложения своей продукции в существующих торговых точках сети. Тем временем компания частично отступила с рынка США, продав 77 магазинов Loblaw Groceterias Inc. в Чикаго, штат Иллинойс, компании Jewel Tea Company. Магазины никогда не показывали прибыль, хотя к моменту продажи они в значительной степени изменились. Компания сохранила 50 магазинов в Буффало, штат Нью-Йорк, которые были прибыльными операциями. [22]
В 1933 году соучредитель компании Теодор Прингл Лоблоу внезапно скончался от осложнений после небольшой операции. Прославленный прессой как «Торговый принц» [23] , Лоблоу запомнился не только своими достижениями в бизнесе, но и своими религиозными убеждениями и личной филантропией, которая приносила пользу местным благотворительным организациям, таким как Kiwanis Boys Clubs в Торонто и Stevenson Memorial Hospital в его родном городе Аллистон, Онтарио. [24] После смерти Лоблоу соучредитель Джон Милтон Корк взял на себя управление компанией.
В начале 1930-х годов Loblaw Groceterias начала преобразовывать многие из своих торговых точек в «Market Stores», в которых впервые появились мясные и овощные отделы с полным спектром услуг. Ранее исключенные из-за формата «самообслуживания» сети и необходимости нарезать мясо и взвешивать продукты, новые отделы оказались популярными среди покупателей. К 1936 году более половины всех магазинов Онтарио были преобразованы в новый формат, который увеличил продажи «без соответствующего увеличения накладных расходов магазина». [25] Компания также начала обновлять внешний вид своих магазинов, придавая им новый, современный, обтекаемый вид. Что касается брендинга, то хотя сеть часто позиционировала себя как «Loblaw's» в газетных объявлениях, только в 1939 году на фасадах магазинов появились первые вывески «Loblaws», заменив вывески Loblaw Groceterias Co. Limited. В дополнение к новым мясным и овощным отделам также были представлены секции замороженных продуктов — впервые в Канаде. Loblaw также начал внедрять другие современные удобства, такие как автоматические двери с «электронным глазом» и системы механической вентиляции для удобства покупателей. [26]
Строительство магазинов, приостановленное во время Второй мировой войны , возобновилось в конце 1940-х годов, когда Loblaw предприняла программу «расширения и модернизации». Парковки, новое явление для сети, стали важным компонентом дизайна «супермаркетов» компании в послевоенную эпоху. В частности, Loblaw продвигала свои новые «магазины с задним входом и выходом», с кассовыми стойками сзади, которые позволяли покупателям, все более моторизованным и живущим в пригородах, напрямую добираться до своих автомобилей. Другие модернизации включали «здорово-охлаждаемый» кондиционер, введенный Loblaw в 1949 году — первой канадской продуктовой сетью, которая сделала это. [27] Несмотря на такие нововведения, сеть все еще прислушивалась к своим розничным корням, ссылаясь на природу «самообслуживания» своих отделов фруктов, овощей и мяса. [28]
В 1947 году произошел крупный сдвиг в корпоративной собственности с покупкой 100 000 акций класса B компании Loblaw Groceterias Co. Limited канадским промышленником У. Гарфилдом Уэстоном . [29] Уэстон, президент George Weston Limited, чьи интересы включали выпечку, оптовую торговлю продуктами питания и производство бумаги, приобрел пакет голосующих акций у соучредителя Loblaw Дж. Милтона Корка. Хотя покупка акций не представляла собой контрольный пакет акций Loblaw, Уэстон смог назначить своего старого друга и коллегу Джорджа К. Меткалфа в совет директоров, а также назначить вице-президентом и генеральным директором. Однако к 1953 году Гарфилд Уэстон обеспечил себе контрольный пакет через материнскую компанию George Weston Limited [30] , и Меткалф был назначен президентом Loblaw Groceterias. [31] Под руководством Уэстона последовала программа быстрого расширения, в частности, за счет приобретений, поскольку компания расширила свои владения за пределы Онтарио в другие регионы Канады и в Соединенные Штаты.
.jpg/1280px-Loblaws_store_on_Eglinton_Avenue_East_and_Laird_Drive,_south-west_corner_(cropped).jpg)
В 1953 году Loblaw Groceterias приобрела контрольный пакет акций Loblaw Inc., бывшего американского филиала компании с магазинами в штатах Нью-Йорк, Пенсильвания и Огайо, путем покупки акций у George Weston Limited. [32] В том же году Loblaw также купила сеть Power Supermarkets в Торонто. Однако более примечательным было решение о приобретении 25-процентной доли в базирующейся в Чикаго National Tea Co. , крупной сети супермаркетов с примерно 750 магазинами в двенадцати штатах, три года спустя. С постоянно растущим набором розничных активов Loblaw Companies Limited была зарегистрирована в 1956 году как холдинговая компания для Loblaw Groceterias и недавно приобретенных холдингов к югу от границы. В том же году Loblaw также объявила о новом крупном наступлении на Западную Канаду с 32 супермаркетами, запланированными к строительству. [33] Последовали и другие приобретения, включая Atlantic Wholesalers в Приморских островах с ее связанными розничными точками. На пике своего развития Loblaw Companies Limited стала бы третьим по величине розничным продавцом продуктов питания в Северной Америке.
Несмотря на то, что Loblaw разросся, розничная торговля продуктами питания оставалась высококонкурентной, и специальные акции и программы лояльности клиентов были введены как способ привлечения и удержания потребителей. В 1950-х годах розыгрыши призов на автомобили были популярным событием многих грандиозных открытий новых супермаркетов Loblaws. В 1959 году компания вступила в войну торговых марок со своими собственными марками Lucky Green Stamps. Президент Loblaw Джордж Меткалф собрал менеджеров магазинов на раннее утреннее совещание в Торонто, чтобы сделать неожиданное объявление, сообщив им, что марки, которые можно было обменять на домашние подарки, уже доставлены в их магазины. Хотя поначалу программа была довольно популярной, она была окончательно закрыта в 1967 году, поскольку клиенты все чаще рассматривали торговые марки как дорогостоящую акцию, которая приводила к более высоким ценам на кассе. [34]
В 1960-х годах, в то время как Loblaw устанавливала рекордные продажи, корпоративная прибыль снижалась. [35] Эпоха агрессивного расширения окупилась с точки зрения роста доходов, но, по-видимому, за счет прибыльности. Поскольку акционеры жаловались на отсутствие информации от компании, разочарованные аналитики, не уверенные в корпоративной структуре или активах, стали все более неохотно рекомендовать акции. Ежегодные собрания Loblaw были более известны раздачей печенья, тортов и продуктов, чем информацией об операционных показателях. [36] В то время как Джордж Меткалф оставался главой Loblaw Companies Limited, председатель У. Гарфилд Уэстон начал вносить изменения в руководящие должности, включая назначение Леона Вайнштейна, бывшего руководителя и сына основателей Power Supermarkets, президентом Loblaw Groceterias Co. Limited с 1968 по 1970 год. [37] Вскоре Вайнштейн заявил о своем намерении «прекратить раздавать корзины с продуктами на ежегодных собраниях акционеров и попытаться увеличить дивиденды». [38] Чтобы узнать, что думают покупатели Loblaws о сети, Вайнштейн представил анкету на своем личном бланке, «просив клиентов отметить свои жалобы», и получил 65 000 ответов, что в три раза больше ожидаемого числа. [39]
Несмотря на попытки взяться за решение операционных проблем, Loblaws по-прежнему воспринималась как «больная сеть супермаркетов». [34] Между тем, прибыль до уплаты налогов Loblaw Companies Limited снизилась с 45,6 млн канадских долларов в 1966 году до 18,6 млн долларов в 1971 году, «а затем и вовсе исчезла». [40] К концу 1960-х годов компания начала продавать активы. В период с 1968 по 1974 год Loblaw продала активы на сумму 164 млн долларов материнской компании George Weston Limited в явном расширении «финансовой помощи». [41] Тем не менее Loblaw продолжала совершать приобретения. В 1969 году она купила контрольный пакет акций Sayvette , убыточной сети дисконтных универмагов из Торонто, и потратила 8,7 млн долларов на приобретение 100-процентной собственности. Но по мере обострения конкуренции убытки росли, а магазины закрывались. Последний Sayvette закрылся в конце 1977 года. [42]
К началу 1970-х годов Loblaw боролась под тяжестью слишком большого долга с миллионами долларов финансовых обязательств, подлежащих погашению в течение следующих нескольких лет. В то же время ее магазины остро нуждались в ремонте, а продажи фактически падали. В течение года доля компании на важнейшем рынке Онтарио сократилась вдвое в результате ценовых войн между крупными сетями. К югу от границы дела выглядели несколько лучше, но только на первый взгляд, поскольку многие супермаркеты компании в крупных американских городах пришли в упадок. Исследование канадской королевской комиссии несколько лет спустя отметило «неспособность компании потратить достаточно средств на ремонт существующих супермаркетов и открытие новых», в дополнение к дивидендной политике , которая не могла быть оправдана на основе прибыли. [41] Loblaw также оказалась ограниченной различными финансовыми соглашениями. В частности, так называемые соглашения «аренды с обратной арендой» фактически не позволяли ей закрыть многие из ее более мелких, убыточных торговых точек. Что еще хуже, высшее руководство часто неохотно или непреклонно относилось к внесению операционных изменений. Столкнувшись с возможным банкротством Loblaws, Гарфилд Уэстон попросил своего младшего сына, У. Гейлена Уэстона , успешного предпринимателя и розничного торговца, внимательно изучить сеть, чтобы понять, можно ли ее спасти. В феврале 1972 года Гейлен Уэстон был назначен генеральным директором Loblaw Companies Limited. Получив финансирование от семейной холдинговой компании, которая освободила Loblaw от соглашений о возврате аренды, Уэстон начал рационализировать операции, закрыв десятки убыточных магазинов и реконструировав оставшиеся. «Как сеть из 200 магазинов мы выглядели не очень хорошо. Как сеть из 100 магазинов мы выглядели действительно очень хорошо». [43] Помимо десятков закрытий магазинов, были консолидированы складские операции и построены новые распределительные центры.
В 1973 году Гейлен Уэстон пригласил дизайнера из Торонто Дона Уотта . Известный своей инновационной упаковкой продуктов и использованием фотографии, Уотт предложил полностью переделать корпоративный имидж и торговое пространство Loblaw. Хотя у Уотта было мало опыта в дизайне супермаркетов, Уэстон дал ему добро на реконструкцию одного из магазинов. Как сообщается, Уэстон сказал Уотту, что «Loblaws в таком бедственном положении, что если это не работает, это не имеет значения. Если это работает — хорошо». [44] При бюджете всего в 30 000 долларов ремонт проводился ночью, чтобы магазин мог оставаться открытым в течение дня. Наряду с полной редизайном внутри и снаружи, который включал новые цвета и новый повторяющийся логотип «L» Loblaws, Уотт внес изменения в традиционную планировку продуктового магазина. Он удвоил площадь отдела продуктов и переместил его из задней части магазина в переднюю. Он также представил новые элементы дизайна, такие как передвижные контейнеры и огромные увеличенные фотографии свежих фруктов, овощей и мяса, чтобы графически передать качество и свежесть. Деревянные панели покрыли старые стены и разбитые зеркала, чтобы придать интерьеру свежий, современный вид. В течение первых нескольких месяцев реконструкции продажи выросли на 60 процентов. [44]
Тем временем, в плане продвижения, была запущена новая рекламная кампания, в которой участвовал канадский актер Уильям Шетнер, известный по сериалу «Звездный путь» . Телезрителям говорили, что «больше, чем цена правильная... но, черт возьми, цена правильная». Другие изменения включали введение базовых управленческих методов, таких как отчеты о прибылях и убытках на уровне магазинов. Но по мере того, как компания медленно восстанавливала долю рынка в Онтарио, она начала нести убытки, когда дело дошло до ее операций в США и, в частности, ее сети супермаркетов National. Компания инициировала аналогичную программу рационализации и обновления, в результате которой сотни магазинов были закрыты, а другие реконструированы. В 1976 году Loblaw приостановила выплату дивидендов по своим акциям класса A и B, поскольку руководство сослалось на «ожидаемые крупные чрезвычайные убытки» к концу года. Компания также продала свое чикагское отделение национальных супермаркетов, купленное A&P , после продолжающихся убытков. В Канаде Nabob Foods Limited также была продана. Тем временем материнская компания George Weston Limited вложила в Loblaw дополнительные 29 миллионов долларов путем покупки казначейских акций. [45] К концу десятилетия, благодаря рационализации как розничных магазинов, так и различных предприятий, Loblaw Companies Limited, а также George Weston Limited вернулись к прибыльности. Один канадский деловой журнал описал то, что провернули W. Galen Weston и его команда, как классическую сагу о выздоровлении:
После 10 лет безжалостной, болезненной реорганизации, которая включала продажу активов, поглощения и массовое закрытие магазинов, он и его команда превратили группу Weston-Loblaw в стройную, прибыльную, прогрессивную, рациональную, превосходно управляемую компанию – победителя и мирового лидера в том, что по-прежнему является опасным, жестоко конкурентным бизнесом. [40]
К 2019 году стратегия компании по увеличению онлайн-продаж продуктов питания была хорошо разработана. (Магазины Loblaw предлагали либо доставку, либо самовывоз заказов, размещенных онлайн.) Несмотря на ограниченные продажи в этой категории, около 10% рынка для всех розничных продавцов, компания продолжала двигаться вперед с этой концепцией. «Я вижу, что онлайн становится более актуальным и более важным для клиентов в будущем. Вот почему мы сосредоточены на этом», - сказал Грег Рамье, президент рыночного подразделения Loblaw Cos., в интервью Toronto Star . [46]
Loblaw также перешла к обновлению своей собственной программы частных марок, выделив миллионы долларов на развитие брендов в магазине. В 1978 году компания присоединилась к движению «дженериков», представив 16 товаров « No Name », продаваемых в простой черно-желтой упаковке. Новая линия активно продвигалась с рекламируемой экономией от 10 до 40 процентов. [47] Во времена высокой инфляции и жалоб потребителей на постоянно растущие цены на продукты питания , No Name оказался популярным, и продажи превысили собственные прогнозы компании, как отметил президент Loblaws Дэйв Никол:
С тех пор, как Loblaws представила свои 16 безымянных продуктов, было продано миллион единиц с множеством повторных покупок. «Поставщики ряда этих продуктов не могут справиться со спросом. В нескольких случаях мы продали за две с половиной недели то, что изначально оценивали как нашу годовую потребность. [48]
Когда один из руководителей конкурирующей пищевой промышленности раскритиковал Nichol, отметив иронию в активной рекламе No Name, когда дженерики обычно не рекламировались, чтобы снизить расходы, Nichol указал, что Loblaw не увеличил свой рекламный бюджет, а просто перенаправил свои рекламные доллары на новую линейку. Год спустя количество продуктов No Name возросло до сотни различных наименований и составило пять процентов продаж Loblaws. [49]
Через несколько месяцев после запуска No Name Loblaw открыл прототип магазина No Frills в Ист-Йорке. Также известный как «магазин коробок», поскольку товары не были расставлены по полкам, а хранились в картонных коробках для транспортировки, обычно с отрезанной передней частью, новый магазин рекламировал «самые низкие общие цены в Торонто». Хотя покупателям приходилось самим упаковывать продукты, приносить свои сумки или платить по три цента за штуку и мириться с ограниченным выбором всего в 500 наименований, покупатели толпились в магазине в день открытия. [50] Покупатели отказались от других стандартных удобств, таких как мясные или молочные отделы с полным спектром услуг, поскольку холодильные установки были убраны для сокращения расходов. Несмотря на ограниченный выбор и минимальное обслуживание, первый магазин No Frills оказался успешным, и в течение нескольких месяцев компания перевела еще два магазина Loblaws в новый формат с большими скидками. [51]
В то время как первоначальная линейка No Name продвигалась как базовые, повседневные товары со значительной экономией, Дэйв Никол в конечном итоге начал экспериментировать с линейкой продуктов, добавляя более дорогие товары. Такие продукты, как соус для барбекю Gourmet, улитки и импортные джемы, начали появляться в знакомой желто-черной общей упаковке. Когда кофе President's Blend Gourmet был выпущен к Рождеству 1983 года, он вскоре превзошел по продажам все остальные продукты на полках Loblaws. Никол пришел к выводу, что потребители хотят перейти на более дорогой рынок, и было принято решение разработать целую линейку высококачественных продуктов под собственной торговой маркой. [52]
Созданный по образцу внутреннего бренда Marks & Spencer St. Michael и рекламируемый как равный или превосходящий по качеству конкурирующие национальные бренды за меньшую цену, бренд President's Choice был лично одобрен Николом, президентом Loblaw Supermarkets.
Введение премиальной линейки также совпало с появлением рекламного флаера под названием «Dave Nichol's Insider's Report». Основанный на флаере калифорнийского супермаркета под названием « Trader Joe's Insider's Report» [53] и названный «смесью журнала Mad и Consumer Reports, игривости и советов по еде, упакованных в формат комикса» [54], вкладыш оказался популярным среди домохозяйств Онтарио. Флаер также стал важным рекламным средством для President's Choice, который он стал эксклюзивным для продвижения. Одним из первых успехов Никола в разработке продукта было President's Choice The Decadent Chocolate Chip Cookie, на разработку которого ушло больше года. Никол и его команда настаивали на использовании настоящего масла и в два раза больше шоколада на печенье, чем ведущий национальный бренд. Хотя Decadent продавался только в 17 процентах канадских супермаркетов, по сравнению с 98 процентами для Nabisco's Chips Ahoy!, «он быстро стал самым продаваемым печеньем в Канаде». [54]
В 1980-х годах произошли дальнейшие инновации в отношении форматов магазинов. В Западной Канаде Westfair Foods , дочерняя компания Loblaw, открыла свой первый «супермаркет» в Саскатуне, Саскачеван, в 1979 году. Открытый под вывеской SuperValu , он был позже переименован в Real Canadian Superstore . Созданный по образцу европейского гипермаркета , «комбинированный магазин» включал в себя большой выбор товаров общего назначения, а также полный компонент супермаркета. [ необходима цитата ]
Рекламируемый как место для «покупок в одном месте», новый супермаркет имел около 30 000 наименований товаров (единиц складского хранения), которые расширились до 40 000 за следующее десятилетие. Новый формат не только обеспечивал экономию за счет масштаба и позволял снизить розничные цены, но также означал, что руководство могло строить магазины на своих собственных условиях, а не зависеть от строительства торгового центра. В Садбери, Онтарио, первый формат Superstore появился в 1981 году, что совпало с открытием Sudbury Supermall. [ необходима цитата ]
В 1985 году, имея девять Real Canadian Superstores по всей Западной Канаде, Loblaw попытался повторить их успех в Восточной Канаде, открыв свой первый комбинированный магазин в Пикеринге, Онтарио. В конечном итоге, 13 супермаркетов, в четыре раза больше обычного супермаркета, с примерно третью часть пространства, отведенного под товары общего назначения, были открыты в Онтарио и Приморских провинциях. Продажи, однако, отставали. К 1988 году, когда корпоративная прибыль сократилась почти вдвое, компания сократила восемь операций, в некоторых случаях меняя вывески магазинов и сдавая в аренду избыточные площади другим розничным торговцам. [55] «Если бы Loblaw Companies не владели недвижимостью, штрафы за конверсию и субаренду могли бы оказаться непомерно высокими». [56]
К середине 1980-х годов Loblaw Companies Limited стала крупнейшим розничным продавцом супермаркетов в Канаде. Большую часть этого успеха можно было отнести к эффективности программы "контрольной марки" или частной марки компании. В случае с President's Choice ключевой стратегией управления было создание линейки продуктов, доступных только в магазинах Loblaw. [ необходима цитата ]
Компания также начала расширять рынок бренда за пределы Канады, проникая на международный рынок и, в частности, на высококонкурентный американский рынок. К началу 1990-х годов не только ПК-продукты стали все более доступными в избранных региональных сетях супермаркетов США, Loblaw поставляла розничному гиганту Wal-Mart , продавая продукцию President's Choice под брендом Sam's American Choice, позже сокращенным до Sam's Choice, названного в честь основателя компании Сэма Уолтона. Все указывало на то, что программа контрольных этикеток Loblaw начала приносить прибыль к югу от границы:
President's Choice, высококлассная частная марка в супермаркетах Loblaw's, имела оглушительный успех в Соединенных Штатах и вызвала бунт потребителей и розничных торговцев против сильно разрекламированных и, следовательно, дорогих национальных брендов. Ее продукция нашла свое место в более чем 1200 магазинах в 34 штатах. Самая крупная сделка была заключена с Wal-Mart, объем продаж которой в 1993 году составил 73 миллиарда долларов. Дэйв Никол, человек, стоящий за President's Choice, сообщает, что объем Wal-Mart по линиям Sam's American Choice и Great Value, также разработанным Loblaw's, вырос на 300 процентов в прошлом году. [57]
Тем временем Wal-Mart объявила о том, что СМИ сравнивали со «вторжением в Канаду», а именно о приобретении 120 магазинов Woolco по всей стране. [57] Хотя Wal-mart было запрещено продавать линию частной торговой марки, разработанную Loblaw в Канаде, два розничных торговца в конечном итоге расстались, поскольку они все больше становились конкурентами на канадском рынке. [ необходима цитата ]
В ноябре 1993 года было объявлено, что Дэйв Никол, который в течение последнего десятилетия был тесно связан с President's Choice в плане продвижения и разработки продукции, покидает свой пост старшего руководителя, чтобы стать консультантом по частной торговой марке. Первоначально и он, и Лоблоу выразили желание продолжить совместную работу, а Никол остался в роли представителя PC. Но по мере того, как Никол продвигался вперед с планами по разработке собственного бренда Dave Nichol для частной торговой марки с Cott Corporation of Toronto, предположительно в качестве конкурента President's Choice, отношения ухудшились. Никол вел еще несколько выпусков Dave Nichol's Insider's Report, но затем исчез с обложки. В выпуске за ноябрь 1994 года его имя было убрано, и он стал просто The Insider's Report. [58] Хотя освещение в СМИ раскола Никола/Лоблоу было обширным, по-видимому, это не оказало никакого негативного влияния на капитал бренда. Позднее в новостях сообщалось, что Лоблоу после ухода Никола получал более высокие, чем когда-либо, корпоративные доходы. [58]
Поскольку Loblaw расширяла свою деятельность в Канаде под целым рядом региональных и рыночных сегментов магазинов, к середине 1990-х годов она продала последние из своих розничных активов к югу от границы, продав супермаркеты National в Сент-Луисе и Новом Орлеане. В то время президент Loblaw Ричард Карри подтвердил цель компании двигаться стратегически, что включало уход с рынков, если капитал можно было бы лучше направить в другое место. Он также заявил о намерении компании выйти на рынок Квебека. [59] В 1998 году она сделала это, купив Provigo, базирующуюся в Квебеке сеть супермаркетов с почти 250 торговыми точками. [60] Чтобы соответствовать требованиям Бюро по конкуренции, Loblaw продала 47 магазинов Loeb в Онтарио, приобретенных в рамках сделки с Provigo, компании Metro-Richelieu и согласилась продать магазины на восьми других рынках. [ требуется цитата ] Приобретение Provigo означало, что Loblaw стала ведущим розничным продавцом продуктов питания в Квебеке, а Metro заняла второе место. [ необходима цитата ] В том же году Loblaw также совершила еще одно региональное приобретение, купив сеть из 80 магазинов Agora в Атлантической Канаде. [ необходима цитата ] В то время как другие продовольственные сети, такие как Oshawa Group, боролись за получение прибыли, Loblaw продолжала добавлять больше магазинов и квадратных футов за счет приобретений и нового строительства:
Президент Loblaw Ричард Карри смеется над идеей, что в Канаде слишком много продуктовых магазинов. Он допускает, что торговых площадей много, но их никогда не бывает достаточно в больших, современных, хорошо оборудованных супермаркетах с возможностью совершать покупки в одном месте, которые нравятся некоторым канадцам. Loblaw продолжает расширять свой парк из 900 магазинов, ежегодно увеличивая торговые площади и продажи примерно на 10 процентов, одновременно увеличивая свою прибыль. [61]
В 1998 году Loblaw стал первым канадским розничным продавцом продуктов питания, который расширил свой ассортимент продукции в сфере банковского обслуживания, запустив «President's Choice Financial». Киоски и банкоматы PC Financial, продвигаемые как очень простая, не требующая никаких хлопот и комиссий форма персонального банкинга, удобно расположенная там, где вы делаете покупки в продуктовом магазине, начали появляться в супермаркетах по всей стране. В то время как Loblaw обеспечивал брендинг, обслуживание стало возможным благодаря партнерству с Canadian Imperial Bank of Commerce . [62] Loblaw также обещал новую программу лояльности, которая позволит клиентам обменивать «баллы» на бесплатные продукты — которые позже стали «PC Points». [63] В течение года у Loblaw было более сотни киосков и банковских машин President's Choice Financial.
После почти 25 лет у руля Loblaw Companies Limited Ричард Дж. Карри ушел с поста президента компании в ноябре 2000 года. Джон Ледерер, ветеран-руководитель Loblaw, занял высшую должность. [64] Будучи президентом, Ледерер продвинулся вперед с рядом стратегических инициатив. Административные функции были объединены, когда была представлена новая корпоративная штаб-квартира в Брамптоне, Онтарио. Складские операции были оптимизированы с открытием новых распределительных центров, поскольку компания обновила объекты и информационные технологии. И, в очередной раз, Loblaw предприняла попытку предложить больше товаров общего назначения в своих магазинах в надежде стать более «универсальным» местом совершения покупок для потребителей — все эти шаги, предположительно, были направлены на борьбу с угрозой, исходящей от «надвигающегося вторжения Wal-Mart » [65], поскольку розничный гигант объявил об открытии большего количества суперцентров в Канаде. Но по мере того, как проблемы с цепочкой поставок укоренялись, клиенты начали жаловаться на пустые полки Loblaw и отсутствующие на складе товары, в то время как поставщики выражали свое разочарование по поводу координации поставок в распределительные центры. Нераспроданные товары общего назначения начали скапливаться на складах. Тем временем ключевые сотрудники, такие как закупщики компании, уволились, вместо того чтобы переехать в новую корпоративную штаб-квартиру. Loblaw начала терять деньги квартал за кварталом, и к концу 2005 финансового года компания зафиксировала свой первый годовой убыток почти за двадцать лет. [65] В сентябре 2006 года Джон Ледерер ушел с поста президента Loblaw Companies Limited, а У. Гейлен Уэстон ушел с поста председателя совета директоров. Сын Уэстона, Гейлен Г. Уэстон , был назначен исполнительным председателем, в то время как бывший глава розничной торговли Canadian Tire Марк Фут стал президентом, а Аллан Лейтон , известный британский руководитель и давний советник старшего Уэстона, занял должность заместителя председателя. Позже Далтон Филипс был назначен главным операционным директором Loblaw. Реакция на смену руководства была неоднозначной: Ричард Карри раскритиковал этот шаг, заявив, что он был излишним, в то время как Дэйв Никол выразил свое личное разочарование тем, что потребовалось пять кварталов снижения прибыли, прежде чем были наконец приняты меры. [65]
С новой командой менеджеров Loblaw завершил 100-дневные консультации, в ходе которых старшие руководители встречались с менеджерами магазинов и сотрудниками, чтобы выслушать их опасения и жалобы. Впоследствии Уэстон представил стратегию «упростить, внедрить инновации и вырастить», призванную «исправить основы», переориентировав внимание компании на розничную торговлю продуктами питания. [ необходима цитата ] Он также публично заявил, что потребуется не менее трех лет, чтобы перестроить операции, поскольку компания продолжала устранять неполадки в своей цепочке поставок и модернизировать компьютерные системы. [ необходима цитата ] К концу 2007 года Loblaw вернулась к прибыльности. [ необходима цитата ]
После ухода Дэйва Николая полтора десятилетия назад Loblaw осталась без представителя, который бы представлял ее бренды и супермаркеты. В 2007 году, в результате серьезного изменения в рекламной сфере, исполнительный председатель Гейлен Уэстон стал новым публичным лицом компании и, в частности, ее продукции под собственной торговой маркой в магазине. [66] С финансовым кризисом и рецессией 2008 года Loblaw начала активно продвигать не только President's Choice, но и ее дженерики No Name как экономичную альтернативу более дорогим национальным брендам. В телевизионной рекламе, напоминающей Nichol из 1980-х годов, Уэстон представил две тележки для покупок, одна из которых была заполнена товарами No Name, а другая — сопоставимыми национальными брендами, чтобы показать, как потребители могут сэкономить на своих счетах за продукты. [67]
18 апреля 2023 года Loblaw объявила, что Гейлен Уэстон отойдет от повседневной деятельности в качестве президента и генерального директора. Пер Банк, который руководил крупнейшим ритейлером Дании Sailing Group более десяти лет, был назван преемником и присоединится к компании в начале 2024 года. Гейлен Уэстон останется председателем Loblaw и генеральным директором холдинговой компании George Weston Ltd. [68]
В начале 2024 года новый генеральный директор Пер Банк объявил о новых изменениях в структуре операционной деятельности подразделений компании, включая создание нового подразделения жестких скидок, включающего NOFRILLS и Maxi, а также присоединение к подразделению Market баннера Real Canadian Superstore.
В 2006 году Loblaw и канадский модельер Джо Мимран объединились, чтобы запустить линию недорогой одежды « Joe Fresh » от поставщиков-контрактников в Азии. [ нужна цитата ] Рекламируемая как шикарная, но очень доступная одежда, новая линия продается в супермаркетах и супермаркетах. Продажи Joe Fresh вскоре превысили собственные прогнозы компании, и Loblaw начала расширяться, включив в себя детскую одежду, обувь, нижнее белье, косметику и средства для ванны. В 2010 году в Ванкувере открылся первый отдельный магазин, а Loblaw объявила о планах открыть 20 торговых точек по всей Канаде. [ нужна цитата ]
Loblaw открыла несколько постоянных и временных магазинов Joe Fresh в Нью-Йорке и прилегающих районах, что один из руководителей Loblaw описал как «во многом пилотный проект». [69] Однако Мимран, бывший соучредитель Club Monaco, высказался менее осторожно, предвидя, что в течение пяти лет по всей территории Соединенных Штатов откроется 800 магазинов Joe Fresh, а следующими логичными международными рынками для бренда станут Азия и Европа. [70]
При Уэстоне Loblaw переориентировала свои усилия в области корпоративной социальной ответственности, и в частности на окружающую среду, на выпуск ежегодных отчетов о социальной ответственности бизнеса. [71] Была запущена линейка более экологически чистых продуктов GREEN (которые многие экологи и обеспокоенные потребители считают примерами гринвошинга ). Уэстон появился в телевизионной рекламе, чтобы продвигать «самую зеленую сумку для покупок в Канаде», многоразовую сумку для продуктов, изготовленную на 85 процентов из переработанного пластика, предназначенного для сокращения количества одноразовых пакетов, которые оказываются на свалках, на один миллиард в год. [ необходима цитата ] Loblaw также открыл один энергоэффективный, экологически чистый флагманский магазин с низким уровнем выбросов в Скарборо, Онтарио, и стал первой канадской сетью супермаркетов, установившей ветряную турбину для подачи возобновляемой электроэнергии в один из своих магазинов. [ необходима цитата ]
В ноябре 2008 года Greenpeace заявила, что Loblaw продает 14 из 15 видов рыб из «красного списка» этой организации, которые считаются наиболее разрушительно выращиваемыми, и организовала протесты в некоторых местах в районе Торонто. [72] Компания отрицала обвинения, [73] в то время как точность самого красного списка была оспорена регулирующими органами правительства США и рыбной промышленностью. [74] С тех пор Loblaw взяла на себя обязательство закупать все свои морепродукты из устойчивых источников к 2013 году и теперь представляет несколько продуктов, сертифицированных Советом по надзору за морскими ресурсами, в своей линейке продуктов President's Choice. [75] Рейтинги инициатив Loblaw в области морепродуктов, выставленные Greenpeace, улучшились за эти годы и теперь находятся выше, чем у всех других национальных розничных продавцов (и являются вторыми по величине среди всех розничных продавцов), но в отчете за 2010 год они все еще были классифицированы как неудовлетворительные из-за отсутствия маркировки, указывающей, где или как вылавливаются или выращиваются морепродукты, а также из-за продолжающейся продажи некоторых видов, занесенных в красный список. [76]
В июле 2009 года Loblaw расширила свое присутствие на этническом розничном рынке, объявив о покупке T&T Supermarket Inc., крупнейшей в Канаде сети азиатских продовольственных магазинов, примерно за 225 миллионов канадских долларов — 191 миллион наличными, а остальное — привилегированными акциями. Основанная в 1993 году, сеть из 17 магазинов с торговыми точками в Британской Колумбии, Альберте и Онтарио зафиксировала более 500 миллионов долларов годового объема продаж. Генеральный директор T&T Синди Ли отметила, что некоторые клиенты супермаркета уже называли его «Азиатским Loblaws». [77]
Loblaw арендовал авангардную художественную галерею в Торонто в качестве фона для запуска своей новой линии деликатесных продуктов питания «Black Label». Элитные продукты, продаваемые под брендом President's Choice, были представлены на званом ужине с участием знаменитого шеф-повара, на который можно было попасть только по приглашению. [78] Рекламируемые как «доступные удовольствия», продукты варьируются по цене от 1,99 до 24,99 долларов. «От дымчатого мармелада из бекона до рассыпчатого восьмилетнего чеддера и вишневого желе из шираза», эклектичный ассортимент призван конкурировать со специализированными магазинами. [ требуется цитата ] Хотя бренд и называется «PC Black Label», на самом деле его название не появляется ни на одном из товаров, а его в основном черно-белая упаковка и фотография являются основным ключом к идентичности продуктовой линейки:
«Это возвращает нас к нашему первому успешному контролируемому бренду в желто-черной упаковке без названия. Только спустя шесть лет мы фактически разместили «Без названия» на упаковке», — объяснил Ян Гордон, вице-президент Loblaw Brands Limited. [ необходима цитата ]
Loblaw опубликовал собственную книгу рецептов. «The Epicurean's Companion» предлагает эклектичный ассортимент блюд, приготовленных с использованием продуктов Black Label, включая тосты с беконом и мармеладом из чеддера и глазированные белые грибы с панчеттой. [79]
В 2004 году Loblaw Companies приобрела Maple Leaf Gardens, бывшую хоккейную арену в Торонто. В 2009 году компания объявила о проекте стоимостью 60 миллионов канадских долларов , в рамках которого она будет сотрудничать с Университетом Райерсона для строительства флагманского магазина Loblaws на его первом этаже, а также многоцелевого спортивного комплекса ( Mattamy Athletic Centre ) для Райерсона на его верхних уровнях, включающего волейбольные и баскетбольные площадки, а также полноразмерный хоккейный каток. Эти планы были отложены из-за финансовых проблем, критики покупки со стороны жителей и условий, наложенных MLSE, запрещающих покупателю неправомерно использовать здание в качестве конкурирующего спортивного объекта. [80]
Место, Loblaws в Maple Leaf Gardens, открылось 30 ноября 2011 года; магазин площадью 85 000 квадратных футов имеет множество исторических и архитектурных особенностей старых садов, включая место, где когда-то стоял центральный лед. Там также представлены произведения искусства, посвященные знаменательным событиям и концертам, проводимым на арене, включая фрески и скульптуру синего кленового листа (в честь Toronto Maple Leafs ), построенную из ее сидений. В магазине также есть магазин LCBO и магазин Joe Fresh. [81] [82] [83] Председатель правления Loblaw Гейлен Уэстон объяснил, что магазин был разработан, чтобы «[переосмыслить] городской супермаркет». [84]
В декабре 2012 года Loblaw объявила, что выделит большую часть своей недвижимости в новый публично котируемый инвестиционный траст недвижимости . [85] Этот шаг позволит Loblaw монетизировать стоимость своих активов в сфере недвижимости, инвестировать в свой продуктовый бизнес, сократив налоги за счет налоговых преимуществ структуры REIT. [ требуется ссылка ] Акции Loblaw выросли на 24% после этой новости. [85] 5 июля 2013 года новый REIT, Choice Properties REIT, провел IPO на сумму 400 миллионов канадских долларов . [86] Loblaw сохранил контрольный пакет акций в новой компании.
В феврале 2018 года Choice объявила о приобретении Canadian Real Estate Investment Trust (CREIT), диверсифицированного коммерческого REIT, за 3,9 млрд канадских долларов . [87]
15 июля 2013 года Loblaw объявила, что приобретет крупнейшую в Канаде аптечную сеть Shoppers Drug Mart (под брендом «Pharmaprix» в провинции Квебек) за 12,4 млрд канадских долларов в сделке наличными и акциями. Гален Г. Уэстон указал на возможность появления торговых марок двух сетей в магазинах друг друга после слияния, и что слияние даст Loblaw большую покупательную способность для товаров для здоровья и хорошего самочувствия. Слияние получило одобрение как акционеров, так и Бюро по конкуренции , что позволило Loblaw закрыть сделку 28 марта 2014 года. Shoppers Drug Mart и ее администрация продолжат работать как отдельное операционное подразделение Loblaw Companies Limited. [88]
После покупки программа лояльности Shoppers Drug Mart Optimum была объединена с программой PC Plus компании Loblaw, в результате чего образовалась PC Optimum . [89]
Loblaw работает под многими баннерами по всей Канаде, чтобы апеллировать к разным нишам, а также чтобы создать иллюзию большей конкуренции. Хотя большинство этих баннеров вряд ли будут заброшены в ближайшем будущем, в течение большей части 2000-х годов компания сосредоточилась на разработке крупноформатного баннера Real Canadian Superstore , который постепенно заменяет некоторые магазины Loblaws и Zehrs в Онтарио, как национальный конкурент Walmart Canada . [ необходима цитата ]
Кроме того, в рамках соглашения 2006 года с профсоюзными работниками в Онтарио, Loblaw объявила, что она введет новый формат супермаркета, ориентированного на продукты питания (первоначально называвшийся "Great Canadian Food Store") для мест, не преобразованных в формат Superstore. Этот формат с тех пор открылся под названием "Loblaw Great Food". Всего в период с 2006 по 2010 год планировалось преобразовать 44 существующих магазина Онтарио в формат Superstore или Great Food, в дополнение к новому строительству и существующим Superstores. [ необходима цитата ]
Баннеры перечислены ниже в основном на основе их классификаций форматов 2006 года в Loblaw [90] , хотя некоторые отдельные местоположения могут не соответствовать указанному формату.
Loblaw имеет ряд общих продуктов и услуг во многих своих магазинах независимо от баннера. Они включают:
Loblaw использовала заправочные станции, расположенные совместно с 213 ее магазинами, под такими брендами, как Gas Bar , At The Pumps , À pleins gaz и Refuel . В 2017 году Loblaw объявила, что продала эти операции Brookfield Business Partners за 540 миллионов долларов. Впоследствии станции были переименованы в Mobil . [91] [92]
Действующие члены Совета директоров Loblaw Companies Limited: Гейлен Уэстон-младший (исполнительный председатель), Стивен Э. Баханд, Пол М. Бистон, Гордон А. М. Карри, Энтони С. Фелл , Кристиан Жермен, Энтони Р. Грэм, Джон С. Лейси, Нэнси Х. О. Локхарт, Томас К. О'Нил и Джон Д. Ветмор. [93]
В апреле 2019 года сообщалось, что премьер-министр Джастин Трюдо предоставил Loblaws федеральный грант в размере 12 миллионов канадских долларов на новые холодильные установки в их магазинах, чтобы согласиться потратить 36 миллионов долларов на модернизацию их холодильников до более экологически чистой модели. [94] И Трюдо, и министр окружающей среды Канады Кэтрин Маккенна в апреле 2019 года подверглись критике за то, что позволили направить 12 миллионов долларов налогоплательщиков второй по богатству семье в Канаде на установку новых холодильников. [95] Джоанн Добсон и Мередит Логан, двое из главных лоббистов Loblaws, пожертвовали тысячи долларов Либеральной партии Канады и организовали мероприятия по сбору средств для либералов и семьи Трюдо. [96]
В январе 2018 года Loblaws была замешана в ценовом сговоре на стоимость хлеба в Канаде , принимая участие в этом с 2001 по 2015 год. [97] Компания признала свою причастность к схеме. [95] В ответ на ценовой сговор в январе 2018 года всем потребителям была предложена возможность получить подарочную карту на 25 долларов на хлеб. Ранее компания оценивала, что в ней зарегистрируются от 3 до 5 миллионов канадцев. [98] Была определенная критика политики Loblaws, требующей удостоверения личности для подарочных карт, [99] что было расследовано комиссаром по вопросам конфиденциальности Канады [100] и привело к протестам. [101] Loblaws и George Weston Limited согласились выплатить 500 миллионов долларов для урегулирования иска в июле 2024 года, при этом коллективный иск против нескольких других ритейлеров продолжался. [102]
Также в 2018 году Loblaws было предписано выплатить налоговую задолженность в размере 368 миллионов долларов в отношении банковского филиала в Карибском море. [95] Это касалось филиала Loblaws Inc. в Барбадосе, который был переименован в Glenhuron Bank. [103] Loblaws имел чистую прибыль около 800 миллионов долларов в 2018 году, [95] и прибыль в размере 3 миллиардов долларов. [104]
В августе 2019 года Верховный суд Канады постановил, что Loblaws не может нести ответственность за катастрофу на текстильной фабрике Rana Plaza, в результате которой погибли 1130 человек и 2520 получили серьезные ранения в Дакке , Бангладеш . В то время швейная фабрика работала по контракту на условиях вытянутой руки на производство товаров для бренда Joe Fresh компании Loblaws. [105]
В январе 2020 года сообщалось, что в 2021 году в Квебеке и Онтарио было уволено 800 сотрудников, когда Loblaws перешла на автоматизированную дистрибуцию на двух своих основных объектах. [106] В мае 2020 года франшиза заявила, что в ближайшем будущем вновь откроет стойки обслуживания после закрытия из-за пандемии COVID-19. [107] В марте 2020 года компания повысила заработную плату сотрудников из-за пандемии коронавируса, [108] увеличив заработную плату на 2 доллара в час. [109] [110] Профсоюз Unifor раскритиковал Loblaws за отмену пандемической надбавки к зарплате в июне 2020 года. [111] Несмотря на рост выручки, в июле 2020 года Loblaws сообщила, что прибыль снизилась из-за расходов, связанных с пандемией. [112] Начиная с 1 сентября 2020 года было объявлено, что Loblaws и ее дочерняя компания Shoppers Drug Mart предлагают бессимптомное тестирование на COVID-19 во всех своих аптеках. [113]
В марте 2023 года Гейлен Уэстон-младший вместе с генеральными директорами Metro Inc. и Empire Co. был вызван для дачи показаний перед комитетом Палаты общин в рамках продолжающегося исследования инфляции цен на продукты питания. [114] Он сообщил законодателям, что продуктовая сеть заработала 2,66 млрд канадских долларов до вычета налогов в предыдущем году с маржой до вычета налогов в 4,7%; немного больше, чем 4,6% годом ранее. Законодателям сообщили, что более высокая маржа была получена от продаж аптек, косметики и одежды, в то время как общие продажи выиграли от того, что потребители перераспределили свои расходы с ресторанов на продукты питания. [115]
1 мая 2024 года канадские покупатели начали бойкот против Loblaw вместе с его компаниями и супермаркетами . [116] Организованный сообществом Reddit r/loblawsisoutofcontrol, [117] который был создан Милтоном, Онтарио , работником психического здоровья Эмили Джонсон в конце 2023 года, [118] [119] бойкот был организован на фоне обвинений в адрес Loblaw в участии в корпоративной жадности , такой как жадная инфляция и взвинчивание цен , [120] [121] [122] из-за того, что корпорация фиксировала большую прибыль, при этом значительно повышая цены на продукты питания. [123] Например, исследование Университета Далхаузи в конце 2022 года показало, что Loblaw, наряду с двумя другими крупнейшими продуктовыми магазинами Канады, Metro и Sobeys , сообщили о годовой прибыли, которая была «выше средней» по сравнению с их средними пятилетними показателями. Критики утверждали, что эти компании «наживаются в то время, когда цены на продукты питания растут самыми быстрыми темпами за последние 40 лет». Исследование подчеркнуло, что прибыль Loblaw превосходит как средние показатели за последние пять лет, так и показатели за отдельные годы. [124]
Бойкот побудил канадских потребителей искать местные альтернативы продуктовым магазинам, принадлежащим Loblaws, например, малые предприятия . [125] [126] [127] [128] Целью бойкота было оказать давление на Loblaw, чтобы они снизили цены на продукты на 15% [129] и подписали Канадский кодекс поведения в сфере продуктов питания [130] — предлагаемый процесс, созданный министрами сельского хозяйства и продовольствия по всей Канаде для «решения проблем переработчиков, производителей и независимых продуктовых магазинов относительно увеличения розничных сборов с поставщиков и необходимости баланса в отношениях между поставщиками и розничными продавцами, а также для обеспечения того, чтобы канадцы продолжали иметь доступ к надежным поставкам продуктов питания по доступным ценам». [131] Loblaw, а также Walmart ранее отказывались подписывать кодекс поведения. [132]
В тот же день, когда начался бойкот, Loblaw сообщила о прибыли в размере 459 миллионов канадских долларов из выручки в размере 13,58 миллиардов канадских долларов за первый квартал 2024 года, что на 9,8% больше прибыли и на 4,5% больше выручки в прошлом году. [133] Примерно в начале бойкота Loblaw предприняла попытки связаться с теми, кто участвовал в его организации. 3 мая 2024 года Джонсон встретился с Пером Банком, генеральным директором и президентом Loblaw, поделившись с ним «озабоченностями и вопросами покупателей». [134] [135] Призывы к бойкоту также привлекли внимание председателя Loblaw Гейлена Уэстона-младшего , который посчитал это «ошибочной критикой» и добавил, что, учитывая их значимость на канадском продуктовом рынке, «естественно, что Loblaw будет выделена в качестве центра внимания для СМИ и правительства и, конечно же, для разочарования потребителей». [136] [137] [138] Уэстон отрицал предполагаемую ответственность Лоблоу за рост цен на продукты питания, добавив, что «инфляция является глобальной проблемой и не касается только нашей компании или нашей отрасли». [139] Согласно опросу, проведенному между 17 и 19 мая, 58% канадцев поддержали бойкот, а 18% канадцев или членов их семей приняли в нем участие. [140]
.svg/1280px-Maple_Leaf_(from_roundel).svg.png){kind=small}
{{cite journal}}: Отсутствует или пусто |title=( помощь )