stringtranslate.com

Вовлечения сотрудников

Во многих книгах по менеджменту приводится апокрифическая история о занятом уборщике НАСА, который, когда Кеннеди спросил его, что он делает, ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну».

Вовлеченность сотрудников является фундаментальной концепцией в попытках понять и описать, как качественно, так и количественно, природу отношений между организацией и ее сотрудниками . «Вовлеченный сотрудник» определяется как тот, кто полностью поглощен своей работой и с энтузиазмом относится к ней и поэтому предпринимает позитивные действия для укрепления репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник положительно относится к организации и ее ценностям. [1] Напротив, невовлеченный сотрудник может варьироваться от человека, выполняющего самый минимум на работе (так называемый «выбег»), до сотрудника, который активно наносит ущерб результатам работы и репутации компании. [2]

Таким образом, можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников превзойдет организации с «низкой» вовлеченностью сотрудников.

Вовлеченность сотрудников впервые появилась как концепция в теории менеджмента в 1990-х годах, [3] получив широкое распространение в управленческой практике в 2000-х годах, но остается спорной. Несмотря на академическую критику, практика вовлечения сотрудников хорошо зарекомендовала себя в управлении человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями .

Вовлеченность сотрудников сегодня стала синонимом таких терминов, как « опыт сотрудников» и « удовлетворенность сотрудников », хотя удовлетворенность — это другое понятие. В то время как вовлеченность относится к трудовой мотивации, удовлетворенность — это отношение сотрудника к работе, нравится ему это или нет. Актуальность гораздо больше обусловлена ​​тем, что подавляющее большинство профессионалов нового поколения среди рабочей силы имеют более высокую склонность к «отвлечению» и «неувлеченности» на работе. Недавний опрос StaffConnect показывает, что подавляющее число современных корпоративных организаций (74,24%) планировали улучшить качество обслуживания сотрудников в 2018 году. [4]

Определения

Уильям Кан дал первое официальное определение вовлеченности персонала как «привязывание членов организации к выполнению своих рабочих ролей; в процессе вовлечения люди задействуют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений». [3]

В 1993 году Шмидт и др. предложил объединить ранее существовавшую концепцию « удовлетворенности работой » и вовлеченностью сотрудников, дав определение: «вовлеченность, приверженность и удовлетворенность работой сотрудников. Вовлеченность сотрудников является частью удержания сотрудников». Это определение объединяет классические концепции удовлетворенности работой (Смит и др., 1969) и организационной приверженности (Мейер и Аллен, 1991).

Определение вовлеченности сотрудников остается проблематичным. В своем обзоре литературы в 2011 году Воллард и Шак [5] выделяют четыре основных подконцепта этого термина:

  1. Подход «удовлетворение потребностей», при котором участие является выражением предпочитаемого «я» в поведении при выполнении задачи.
  2. Подход «антитеза выгорания», в котором энергия, вовлеченность, эффективность представлены как противоположности устоявшимся конструкциям «выгорания»: истощение, цинизм и отсутствие достижений.
  3. Подход, основанный на удовлетворении и вовлеченности, при котором вовлеченность является более технической версией удовлетворенности работой, о чем свидетельствует собственное исследование вовлеченности компании Gallup в Q12, которое дает корреляцию r = 0,91 с одним показателем (удовлетворенность работой). [6]
  4. Многомерный подход, при котором проводится четкое различие между работой и вовлеченностью в организацию, обычно с упором на предпосылки и последствия выполнения ролей, а не на организационную идентификацию.

Определения вовлеченности различаются в зависимости от того, какое значение они придают отдельному человеку и организации при создании взаимодействия. Недавняя практика выявила движущие силы вовлеченности по всему этому спектру: от психики отдельного сотрудника (например, перспективные услуги по подбору персонала, которые будут отфильтровывать «отстраненных» претендентов на работу [7] ) до сосредоточения внимания главным образом на действиях и инвестициях организации. делает для поддержки взаимодействия. [8]

Эти проблемы определений потенциально серьезны для практиков. Из-за разных (и часто запатентованных) определений измеряемого объекта статистические данные из разных источников трудно сравнивать. Работа по взаимодействию остается открытой для вызова, поскольку ее основные предположения являются, как их описывает Том Киной, « нормативными » и «желательными», а не аналитическими или оперативными, и поэтому существует риск, что другие участники организации воспримут риторику «материнства и яблочного пирога». . [9]

Коррелирует

До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х годов, в теории менеджмента исследовался ряд концепций, касающихся вовлеченности сотрудников. Моральный дух сотрудников , трудовая этика, производительность и мотивация изучались в рамках линии, восходящей к работе Мэри Паркер Фоллетт в начале 1920-х годов. Исследования лидерства и группового морального духа, основанные на опросах времен Второй мировой войны, породили дополнительную уверенность в том, что такие свойства можно исследовать и измерить. [10] Позже Фредерик Герцберг пришел к выводу [11] , что положительная мотивация возникает благодаря тому, что менеджеры предоставляют своим сотрудникам возможности для развития, деятельность, которую он назвал «вертикальным обогащением».

Авторы

Благодаря широкому спектру определений появляется множество потенциальных факторов, способствующих желаемому уровню вовлеченности сотрудников. Некоторые примеры:

Вовлеченность

Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейных заводов , 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для обработки изображений. Их целью было сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными производственными системами, включающими команды, обучение и системы поощрительной оплаты. Во всех трех отраслях предприятия, использующие методы высокой вовлеченности, показали превосходные результаты. Кроме того, рабочие на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности продемонстрировали более позитивное отношение, включая доверие , организационную приверженность и внутреннее удовольствие от работы. [12] Эта концепция приобрела популярность, поскольку различные исследования продемонстрировали связь с производительностью . Это часто связано с понятием права голоса и расширения прав и возможностей сотрудников . [13]

В двух исследованиях сотрудников отрасли страхования жизни изучалось влияние представлений сотрудников о том, что у них есть право принимать решения, достаточные знания и информация для эффективного выполнения работы, а также вознаграждение за высокую производительность. Оба исследования включали большие выборки сотрудников (3570 сотрудников в 49 организациях и 4828 сотрудников в 92 организациях). В обоих исследованиях практика управления с высоким уровнем вовлеченности была положительно связана с моральным духом сотрудников , удержанием сотрудников и финансовыми показателями компании. [12] Watson Wyatt обнаружил, что организации с высокой приверженностью (одна с лояльными и преданными сотрудниками) превосходят организации с низкой приверженностью на 47% в исследовании 2000 года и на 200% в исследовании 2002 года. [14]

Обязательство

Сотрудники с самым высоким уровнем приверженности работают на 20% лучше и на 87% реже покидают организацию, что указывает на то, что вовлеченность связана с удовлетворенностью сотрудников и эффективностью организации. [15] Когда работодатели будут более чуткими, производительность естественным образом увеличится. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют сочувствия. [16]

Производительность

Исследование компаний, оказывающих профессиональные услуги, Hay Group обнаружило, что офисы с вовлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными. [17] Удовлетворенность работой также связана с производительностью. [18]

Личностные факторы и индивидуальные различия

Часто упускаются из виду уникальные личности, потребности, мотивы, интересы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и вмешательствами и влияют на уровень вовлеченности. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, как предполагает недавно введенная в действие концепция драйва . [19]

Элементы взаимодействия

По мнению Штейна и др. [20] существует четыре элемента, определяющих вовлеченность сотрудников, и они включают в себя следующее:

1) Приверженность организации. «Привержены» ли сотрудники миссии организации и видят ли они будущее в компании?

2) Идентифицирует себя как организацию. Соответствуют ли убеждения, ценности и цели сотрудника его роли и тому, куда он хочет идти в будущем.

3) Чувствует себя удовлетворенным своей работой. Чувствует ли сотрудник себя выполненным в конце дня и гордится ли тем, что он делает?

4) Чувствуют прилив энергии на работе. Они хотят приходить на работу и мотивированы работать весь день, не отсчитывая часы до конца дня.

Создание взаимодействия

Повышение вовлеченности является основной целью организаций, стремящихся понять и измерить вовлеченность. Gallup определяет вовлеченность сотрудников как высокую вовлеченность и энтузиазм в отношении своей работы и рабочего места; Вовлеченные работники являются психологическими хозяевами, обеспечивают высокую производительность и инновации, а также продвигают организацию вперед. Глобальный показатель вовлеченности сотрудников Gallup показывает, что вовлечены только 21% работников. [21]

Драйверы взаимодействия

Некоторые дополнительные моменты исследования факторов вовлеченности представлены ниже:

Теории приверженности скорее основаны на создании условий, при которых сотрудник будет чувствовать себя обязанным работать в организации, тогда как теории вовлеченности направлены на создание ситуации, в которой у сотрудника по свободному выбору возникает внутреннее желание работать в наилучших интересах организации. организация. [26]

Недавние исследования были направлены на лучшее понимание того, как взаимодействуют такие переменные, как качество рабочих отношений и ценности организации, и их связь с важными результатами работы. [27] С точки зрения сотрудника, «результаты» варьируются от сильной приверженности до изоляции себя от организации. [25]

Вовлеченность сотрудников можно измерить с помощью пульсовых опросов сотрудников, подробных опросов удовлетворенности сотрудников, прямой обратной связи, групповых обсуждений и даже выходных интервью с сотрудниками, покидающими организацию. [28]

Вовлеченность сотрудников опосредует взаимосвязь между воспринимаемым климатом обучения и этим экстраролевым поведением. [29]

Виды вовлечения сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это многогранная концепция, которая охватывает различные этапы жизненного цикла сотрудника. [30] От первоначального взаимодействия с потенциальными кандидатами до отзывов, полученных во время выходных собеседований, организации используют различные стратегии для создания позитивной и продуктивной рабочей среды. Давайте рассмотрим четыре ключевых типа вовлечения сотрудников: вовлечение кандидатов, вовлечение новых сотрудников, опросы удовлетворенности сотрудников и собеседования при увольнении, каждый из которых играет особую роль в формировании опыта сотрудников и способствует общему успеху организации.

  1. Участие кандидатов:
    • Определение: Вовлечение кандидатов — это процесс построения позитивных отношений между потенциальным сотрудником и организацией, начиная с первоначального взаимодействия и на протяжении всего процесса найма.
    • Ключевые элементы: сюда входят эффективная коммуникация, своевременная обратная связь и предоставление прозрачного представления о культуре и ценностях компании для привлечения лучших специалистов.
    • Важность. Позитивная вовлеченность кандидатов не только укрепляет бренд работодателя, но и обеспечивает плавный переход кандидатов от потенциальных клиентов к потенциальным сотрудникам.
  2. Новое соглашение о найме:
    • Определение: Привлечение новых сотрудников направлено на интеграцию и акклиматизацию сотрудников в организацию на ранних этапах их трудоустройства.
    • Ключевые элементы: программы адаптации, наставничество, четкие ожидания от работы и возможности социальной интеграции являются жизненно важными компонентами взаимодействия с новыми сотрудниками.
    • Важность: привлечение новых сотрудников с самого начала способствует возникновению чувства принадлежности, снижает текучесть кадров и ускоряет время, необходимое сотрудникам, чтобы стать продуктивными сотрудниками.
  3. Исследование удовлетворенности сотрудников:
    • Определение: Опросы удовлетворенности сотрудников — это систематические инструменты, используемые организациями для сбора отзывов от сотрудников об их опыте, восприятии и уровне удовлетворенности.
    • Ключевые элементы: Опросы обычно охватывают такие аспекты, как рабочая среда, лидерство, оплата труда и возможности профессионального развития.
    • Важность: проведение регулярных опросов удовлетворенности помогает организациям определять области улучшения, оценивать моральный дух сотрудников и принимать обоснованные решения для повышения общей удовлетворенности работой.
  4. Выход из интервью:
    • Определение: Выходное интервью — это структурированная беседа, проводимая при уходе сотрудника из организации, направленная на понимание причин его ухода и сбор ценной обратной связи.
    • Ключевые элементы: Честное и открытое общение имеет решающее значение, изучая такие аспекты, как удовлетворенность работой, культура на рабочем месте и возможности для улучшения.
    • Важность: выездные собеседования дают представление о потенциальных проблемах внутри организации, помогают выявить тенденции и дают возможность внести необходимые коррективы для удержания талантов в будущем.

Эти типы вовлеченности сотрудников в совокупности способствуют созданию позитивной рабочей среды, повышению удовлетворенности сотрудников и, в конечном итоге, повышению успеха организации.

Стратегия взаимодействия с семьей

В условиях все более конвергентного и глобализированного мира менеджерам необходимо разрабатывать уникальные стратегии, которые поддерживают вовлеченность, мотивацию и преданность сотрудников своей работе. Было обнаружено , что баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне предсказывает высокую вовлеченность и продуктивность рабочей силы. [31] Важным аспектом баланса между работой и личной жизнью является то, насколько хорошо человек чувствует, что может сбалансировать семью и работу. Семья – это культурная сила, ценности, структуры и роли которой отличаются по всему миру. Тем не менее, семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров, способствующим укреплению взаимодействия между членами команды. Политика родительской поддержки принимается предприятиями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы. [32] Исследования показывают, что предприятия, которые предоставляют политику платной родительской поддержки, добились увеличения производительности труда на 70%. [33] Более того, фирмы, предоставлявшие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, получили увеличение прибыли на 91%, предоставив родителям ресурсы, позволяющие сбалансировать работу и личную жизнь. [34] Эти результаты подтверждаются теорией социального обмена, которая предполагает, что работники чувствуют себя обязанными отплатить работодателям за усердный труд и преданность своему делу, когда они компенсируются дополнительными льготами, такими как поддержка родителей. [32]

Используя родительскую поддержку в качестве стратегии повышения глобальной вовлеченности рабочей силы, менеджеры должны учитывать модель соответствия трудовой жизни [31] , которая учитывает различные культурные потребности семьи. Мировые лидеры должны понимать, что ни одна культура не является одинаковой, и им следует рассмотреть возможность адаптивной и гибкой политики, отвечающей потребностям индивидуального уровня . Компании могут иметь разнообразное представительство среди своих сотрудников, которое может не соответствовать политике, предлагаемой во внешней политической среде. Кроме того, по мере того, как компании расширяются по всему миру, важно избегать создания универсальной политики, которая может не соответствовать культурным условиям на борту. В исследовании, проведенном Faiza et al. (2017), центральность и влияние были двумя концепциями, которые использовались для информирования работодателей об индивидуальных культурных потребностях сотрудников. [35] Центральность означает, что организация понимает социальную и экологическую сферу, в которой она работает. Это полезно, поскольку менеджерам необходимо понимать внешние факторы, которые могут повлиять на культурные потребности и / или напряженность, с которыми сталкиваются сотрудники. Далее, для организации было важно позволить сотрудникам влиять на политику, чтобы организация могла адаптировать политику для удовлетворения потребностей сотрудников. Используя эти два фактора в сочетании с подходом к работе и жизни, организации могут создать более продуктивную и преданную своему делу рабочую силу по всему миру.

Опасности

Отраслевые дискуссии, дебаты и диалоги

Вовлеченность сотрудников стала предметом отраслевых дебатов с такими вопросами, как:

Волонтерская деятельность

Вовлеченность также применялась к волонтерам: например, более вовлеченные волонтеры -скауты , вероятно, будут больше удовлетворены руководством. Вовлеченность в работу связана с позитивным внутренним психическим состоянием волонтера по отношению к требуемым задачам. [40]

Упоминания в популярной культуре

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ «Вовлеченность сотрудников». Эмптраст. 5 августа 2017 г. Проверено 11 августа 2017 г.
  2. ^ «25 главных признаков того, что у вас плохой сотрудник» . Каервице. 7 сентября 2023 г.
  3. ^ Аб Кан, Уильям А. (1990). «Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности от работы» (PDF) . Журнал Академии менеджмента . 33 (4): 692–724. дои : 10.2307/256287. JSTOR  256287. Архивировано из оригинала (PDF) 5 августа 2019 г. Проверено 14 апреля 2016 г.
  4. ^ «Опрос вовлеченности сотрудников - StaffConnect» . Архивировано из оригинала 2 мая 2019 г. Проверено 27 ноября 2018 г.
  5. ^ Шак, Брэд; Воллард, Карен К. (2011). «Предшественники вовлечения сотрудников: структурированный обзор литературы». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 13 (4): 429–446. дои : 10.1177/1523422311431220. S2CID  144944260.
  6. ^ Баккер, Арнольд Б., изд. (30 октября 2010 г.). «Глава 2: Определение и измерение вовлеченности в работу: внесение ясности в концепцию». Вовлеченность в работу: Справочник по основной теории и исследованиям . Тейлор и Фрэнсис. стр. 15–16. ISBN 978-0-203-85304-7.
  7. ^ «Цель FindingPotential – помочь работодателям нанимать заинтересованных сотрудников | Бизнес-аналитика для специалистов по подбору и подбору ресурсов» . Архивировано из оригинала 14 мая 2016 г. Проверено 6 января 2014 г.
  8. ^ «Вовлеченность сотрудников». Сертифицированный институт персонала и развития (CIPD). Август 2013 . Проверено 9 сентября 2014 г.
  9. ↑ Киной, Том (30 октября 2013 г.). «Глава 11: Шум предметов?». В Трассе, Кэтрин (ред.). Участие в теории и практике . Рутледж. стр. 197–220. ISBN 978-0-415-65742-6.
  10. ^ Стоуффер, Сэмюэл А., Эдвард А. Сучман, Леланд К. ДеВинни, Ширли А. Стар и Робин М. Уильямс-младший. Исследования по социальной психологии во Второй мировой войне: Американский солдат. Том. 1. Регулировка во время армейской жизни . Принстон: Издательство Принстонского университета, 1949. 125.
  11. ^ Герцберг, Фредерик (2003). «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». Гарвардское деловое обозрение . Проверено 3 января 2014 г.
  12. ^ аб Конрад, Элисон М. (март 2006 г.). «Вовлечение сотрудников посредством методов работы с высокой вовлеченностью». Бизнес-журнал Айви . Архивировано из оригинала 14 марта 2007 г. Проверено 14 ноября 2006 г.
  13. ^ Уилкинсон, Адриан; и другие. (2004). «Изменение моделей голоса сотрудников». Журнал производственных отношений . 46, 3 (3): 298–322. дои : 10.1111/j.0022-1856.2004.00143.x. HDL : 10379/2097 . S2CID  154569621.
  14. ^ «Обязательства сотрудников». Сьюзен де ла Вернь. 2005. Архивировано из оригинала 5 декабря 2012 г. Проверено 30 апреля 2013 г.
  15. ^ Локвуд, Нэнси Р. «Использование вовлеченности сотрудников для получения конкурентного преимущества: стратегическая роль HR». Журнал HR, март 2007 г.: 1–11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf
  16. ^ «Краткое руководство по статистике вовлеченности сотрудников за 2018 год» https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
  17. ^ «Обязательства сотрудников остаются неизменными...» Watson Wyatt Worldwide. 2002. Архивировано из оригинала 27 сентября 2007 г. Проверено 7 ноября 2006 г.
  18. ^ Бокерман, Петри; Ильмакуннас, Пекка (2012). «Связь между удовлетворенностью работой и производительностью: исследование с использованием сопоставленных данных опросов и регистров». Обзор производственных и трудовых отношений . 65 (2): 244–262. дои : 10.1177/001979391206500203. hdl : 10138/17378 . S2CID  220641648.
  19. ^ Зиглинг, Алекс Б.; Нг-Найт, Терри; Петридес, Константинос В. (27 декабря 2018 г.). «Драйв: Измерение спящего гиганта». Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования . 71 : 16–31. дои : 10.1037/cpb0000123. ISSN  1939-0149. S2CID  149751746.
  20. ^ Штейн, Дэниел; Хобсон, Ник; Яхимович, Джон М.; Уилланс, Эшли (13 октября 2021 г.). «Как компании могут улучшить вовлеченность сотрудников прямо сейчас». Гарвардское деловое обозрение . ISSN  0017-8012 . Проверено 27 января 2023 г.
  21. ^ «Глобальный индикатор: вовлеченность сотрудников». Gallup, Inc. Проверено 31 марта 2023 г.
  22. ^ Крим, Дэн; Джерард Х. Сейтс (2006). «Что больше всего привлекает сотрудников, или Десять факторов вовлеченности сотрудников». Бизнес-журнал Айви . Архивировано из оригинала 11 января 2013 г. Проверено 24 января 2013 г.
  23. ^ ab «Привлекайте сотрудников и повышайте производительность» (PDF) . Группа Хэй. 2002. Архивировано из оригинала (PDF) 23 ноября 2006 г. Проверено 9 ноября 2006 г.
  24. ^ Халм, Вирджиния А. (март 2006 г.). «Что отличает лучших от остальных». Обзор бизнеса Китая .
  25. ^ Аб Райан, Ричард М.; Эдвард Л. Деси (январь 2000 г.). «Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию» (PDF) . Американский психолог . 55 (1): 68–78. CiteSeerX 10.1.1.529.4370 . дои : 10.1037/0003-066x.55.1.68. PMID  11392867. Архивировано из оригинала (PDF) 12 декабря 2006 г. Проверено 6 ноября 2006 г. 
  26. ^ Хеллевиг, Джон (2012) «Вовлеченность сотрудников в России», Путеводитель Awara, стр. 29 «Ссылка» (PDF) .
  27. ^ Хартер, Джеймс К.; Фрэнк Л. Шмидт и Кори Л. М. Киз (2003). «Благополучие на рабочем месте и его связь с результатами бизнеса» (PDF) . Процветание: позитивный человек и хорошая жизнь : 205–244 . Проверено 8 ноября 2006 г.
  28. ^ Стоунман Сью (2013). «Как лучше всего измерить вовлеченность сотрудников?». Стратегический HR-обзор . 12 (6). дои : 10.1108/SHR-05-2013-0053 . Проверено 14 октября 2013 г.
  29. ^ Эльдор, Лиат; Харпас, Ицхак (18 сентября 2015 г.). «Модель процесса вовлечения сотрудников: климат обучения и его взаимосвязь с экстраролевым поведением». Журнал организационного поведения . 37 (2): 213–235. дои : 10.1002/job.2037. ISSN  0894-3796.
  30. ^ «Разблокирование стратегий вовлечения сотрудников для процветающего рабочего места» . ЭйсНгаге . 01.09.2023 . Проверено 27 ноября 2023 г.
  31. ^ аб Скиннер, Натали; Элтон, Джуд; Ауэр, Джоселин; Покок, Барбара (2014). «Понимание и управление взаимодействием между работой и личной жизнью на протяжении всей жизни: качественное исследование». Азиатско-Тихоокеанский журнал человеческих ресурсов . 52 (1): 93–109. дои : 10.1111/1744-7941.12013. ISSN  1744-7941.
  32. ^ аб Бедаркар, Мадхура; Пандита, Дипика (15 мая 2014 г.). «Исследование факторов вовлеченности сотрудников, влияющих на производительность сотрудников». Procedia — Социальные и поведенческие науки . 133 : 106–115. дои : 10.1016/j.sbspro.2014.04.174 .
  33. ^ Хуанг, Джорджин. «Экономическое обоснование оплачиваемого отпуска по семейным обстоятельствам в вашей компании». Форбс . Проверено 29 марта 2019 г.
  34. ^ Аппельбаум; Молочник (2011). «Отпуск, который оплачивается: опыт работодателей и работников с оплачиваемым отпуском по семейным обстоятельствам в Калифорнии». Цепрь.нет .
  35. ^ Али, Фаиза; Малик, Ашиш; Перейра, Виджай; Арисс, Акрам Аль (28 апреля 2017 г.). «Относительное понимание баланса между работой и личной жизнью мусульманских женщин-мигрантов на Западе: программа будущих исследований» (PDF) . Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (8): 1163–1181. дои : 10.1080/09585192.2016.1166784. hdl : 1959.13/1327177 . ISSN  0958-5192. S2CID  153935404.
  36. ^ Бринер, Роб Б. (июль 2014 г.). «Доказательный подход к вовлечению сотрудников» . Проверено 11 сентября 2014 г. {{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )
  37. ^ BlessingWhite (декабрь 2010 г.). «Отчет о вовлеченности сотрудников 2011». Архивировано из оригинала 12 декабря 2010 г. Проверено 12 декабря 2010 г. {{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )
  38. ^ Туриш, Д; Пиннингтон, А. (2002). «Трансформационное лидерство, корпоративный культизм и парадигма духовности: нечестивая троица на рабочем месте?». Человеческие отношения . 55 (2): 147–172. дои : 10.1177/0018726702055002181. HDL : 10059/192 . S2CID  146306003.
  39. ^ «Журнал HR - Разрыв в вовлеченности сотрудников: от дебатов к действию». Журнал «HR» . Проверено 9 августа 2021 г.
  40. ^ Карран, Росс; Тахери, Бабак; Макинтош, Роберт; О'Горман, Кевин (2016). «Наследие некоммерческого бренда». Ежеквартальный журнал некоммерческого и добровольного сектора . 45 (6): 1234–1257. дои : 10.1177/0899764016633532. S2CID  147490099.

дальнейшее чтение