Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 г. — 29 ноября 2007 г.) был председателем и генеральным директором корпорации General Motors с 1981 по 1990 год и широко известен как главный герой документального фильма Майкла Мура 1989 года «Роджер и я» .
Смит, казалось, был последним из старых председателей GM, консервативным анонимным бюрократом, сопротивлявшимся переменам. Однако, движимый промышленностью и рыночными условиями, Смит курировал некоторые из самых фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит принял GM, она оправлялась от своего первого годового убытка с начала 1920-х годов. Ее репутация была запятнана судебными исками, постоянными проблемами качества, плохими трудовыми отношениями, публичными протестами против установки двигателей Chevrolet в Oldsmobiles и плохо спроектированным дизельным двигателем. GM также впервые теряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей.
Решив, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы быть конкурентоспособной, Смит инициировал масштабную трансформацию. Инициативы включали консолидацию подразделений, формирование стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, запуск подразделения Saturn , значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику и попытки избавить компанию от ее не склонной к риску бюрократии. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными, чтобы быть эффективно реализованными перед лицом сопротивляющейся корпоративной культуры компании. Несмотря на видение Смита, он не смог успешно интегрировать основные приобретения GM и не смог справиться с коренными причинами фундаментальных проблем GM. [1]
Скандальная фигура, широко ассоциируемая с упадком GM, пребывание Смита в должности обычно рассматривается как провал, поскольку доля GM на рынке США упала с 46% до 35%, и компания оказалась на грани банкротства во время рецессии начала 1990-х годов . [1] [2] [3] Смит и его наследие остаются предметом значительного интереса и споров среди авторов и историков, пишущих на автомобильную тематику.
Смит провел практически всю свою профессиональную карьеру, работая в General Motors. Он родился в Колумбусе, штат Огайо , в семье Бесс Белль (Обец) и Э. Куимби Смит. [4] Смит получил степень бакалавра делового администрирования в Мичиганском университете в 1947 году и степень магистра делового администрирования в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета в 1953 году. Он служил в Военно-морских силах США с 1944 по 1946 год.
Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве бухгалтера, и стал казначеем компании к 1970 году, а в следующем году — вице-президентом. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, отвечающим за финансы, связи с общественностью и правительственные связи. Он стал председателем GM в 1981 году.
В 1981 году мэр Коулман Янг и город Детройт выиграли печально известное знаменательное решение в Верховном суде Мичигана , Совет района Полтаун против города Детройт , которое позволило городу использовать свое право принудительного отчуждения собственности для сноса существующего иммигрантского района в соседнем Хамтрамке . Чтобы передать землю GM для строительства нового завода, город изъял дома 4200 жителей, а также многочисленные церкви, школы и предприятия, включая оригинальный сборочный завод Dodge , открытый в 1914 году Джоном и Хорасом Доджами для их тогда еще нового автомобиля Dodge Brothers 1915 года («Dodge Main»).
Хотя сделка предшествовала пребыванию Смита на посту председателя, впоследствии он использовал строительство нового завода Poletown, а также заводов на новой площадке в Лейк-Орион, штат Мичиган, и одного в Венцвилле, штат Миссури (идентичный близнец Orion), чтобы продемонстрировать технологию, которая, по его мнению, выведет GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали своих надежд, и поскольку они были дубликатами существующих заводов GM, неспособными гибко производить различные модели, в конечном итоге были раскритикованы критиками как устаревшие в день своего открытия. [3] [5]
Смит начал реорганизацию GM, которая определила его председательство (см. ниже), с созданием в 1981 году всемирной Truck and Bus Group, объединившей проектирование, производство, продажи и обслуживание всех грузовиков, автобусов и фургонов под одной крышей. В 1982 году было создано Truck and Bus Manufacturing Division, которое объединило все операции по производству и сборке грузовиков из своих бывших подразделений, но по-прежнему представляло собой отдельную бюрократию от Truck and Bus Group. [6]
В 1982 году Смит договорился об уступках по контракту с United Auto Workers и сократил запланированные надбавки для служащих. После представления более щедрой бонусной программы для руководителей высшего звена, что вызвало гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден пойти на попятную. Отношения с UAW, руководством и акционерами оставались напряженными. Прибыль улучшилась в 1983 году, и Смит начал раскрывать свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации». [7]
Одним из самых спорных решений, принятых во время пребывания Смита на посту, было частичное устранение автономии подразделений в 1984 году. В 1920-х годах председатель и генеральный директор Альфред Слоан-младший создал полуавтономные подразделения внутри корпорации, каждое из которых проектировало и продавало собственные автомобили ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick и Cadillac ). Это считалось решающим фактором, который продвинул GM мимо лидера рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая также подразделение Fisher Body , производящее кузова автомобилей, и подразделение GM Assembly, строящее их) рассматривалась как устаревшая бизнес-модель, которая привела к ненужной крупномасштабной избыточности, внутренней борьбе между подразделениями и раздутой внутренней бюрократии. [8]
Смит взялся за огромную бюрократию GM с катастрофическими результатами. Радикальное изменение того, как GM будет продавать и производить автомобили в будущем, реорганизация 1984 года была направлена на оптимизацию процесса и создание большей эффективности; на самом деле произошло обратное. Объединение подразделений с заводскими табличками, Fisher Body и GM Assembly, в две группы, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canada ) для производства малолитражных автомобилей и BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) для производства больших автомобилей, впоследствии подверглось критике за создание хаоса внутри компании. Давние неформальные отношения, которые смазывали колеса GM, были разорваны, казалось бы, в одночасье, что привело к путанице и пробуксовке новых программ выпуска продукции. Реорганизация фактически остановила GM на 18 месяцев и никогда не работала так, как предполагалось, поскольку подразделение CPC производило Cadillac , а BOC производило Pontiac . Реорганизация увеличила расходы и создала больше слоев бюрократии, когда новые группы добавили управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующий персонал как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений. Прошло почти десять лет, прежде чем реорганизация 1984 года была свернута, и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение. [8]
К 1990-м годам программа GM по совместному использованию компонентов между подразделениями, которая началась в 70-х годах как способ сокращения расходов, переросла в маркетинговую проблему. После того, как реорганизация 1984 года вынудила подразделения работать в команде, совместное использование деталей превратилось в оптовое совместное использование целых конструкций и простое изменение маркировки автомобилей для каждого подразделения. Наблюдатели предположили, что различия между автомобилями, производимыми и продаваемыми подразделениями Chevy , Buick и Oldsmobile, были, как следствие, менее выраженными. Автомобильные комментаторы ссылались на отсутствие четкой идентичности бренда и демографические изменения как на решающие факторы упадка подразделения Oldsmobile в 2004 году. Усугубляя проблемы GM, было то, что в то время как целые платформы имели общие конструкции, разработанные детали под поверхностью, которые не заботили или не замечали клиенты, часто не были общими, что позволяло сэкономить деньги. Аналитик Дэвид Коул подвел итог: «Инженерия была на 180 градусов не в фазе. Автомобили GM выглядели одинаково снаружи, но все были разными внутри». [8]
Основная программа Смита по выпуску новых автомобилей до реорганизации 1984 года, GM10 (также известная как W-body), была названа «крупнейшей катастрофой в истории американской промышленности». [8] Начавшийся в 1982 году и стоивший 7 миллиардов долларов, план состоял в том, чтобы заменить все автомобили среднего размера, производимые Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile и Buick . План был огромным по масштабу, предусматривая семь заводов, каждый из которых собирал бы 250 000 автомобилей, или 21% от общего объема автомобильного рынка США. Он был плохо реализован с самого начала, но реорганизация 1984 года нанесла ущерб программе, и она так и не восстановилась. К 1989 году, за год до запуска последнего из оригинальных GM10, GM теряла 2000 долларов на каждом произведенном автомобиле. [9] На вопрос Fortune, почему GM10 стал такой катастрофой, Смит ответил: « Я не знаю. Это загадочная вещь. Я сказал, что возьму на себя свою долю вины за все эти вещи. Я был частью команды » . [8] Тем не менее, платформа W-body, которая выросла из программы GM10, просуществовала в производстве в той или иной форме до 2016 года.
Определяющей темой пребывания Смита на посту было его видение модернизации GM с использованием передовых технологий. Некоторые предполагали, что он опередил свое время, пытаясь создать организацию 21-го века в компании, не готовой к технологиям. Предполагались «отключенные» фабрики, где единственными сотрудниками были те, кто контролировал роботов и компьютеры. Это, очевидно, было негативно воспринято профсоюзами и еще больше обострило отношения. За десятилетие 1980-х годов GM потратила свыше 90 миллиардов долларов на попытки переделать себя, [10] включая совместное предприятие 1981 года с японским производителем роботов Fujitsu-Fanuc. С получившимся предприятием GMF Robotics GM стала крупнейшим производителем роботов в мире. К сожалению, опыт не оправдал видения, поскольку новые роботы, как известно, красили друг друга вместо автомобилей или сваривали двери. [11] [2] В конечном итоге некоторые роботизированные системы и автоматика, установленные на нескольких заводах, были демонтированы вскоре после их установки. Поразительные суммы, потраченные впустую, были широко расценены как деньги, потраченные впустую. [3] [5] Отвечая на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, прогнозируемых в размере почти 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) высказал мнение, что сумму можно было бы лучше потратить на покупку как Toyota, так и Nissan, что привело бы к резкому увеличению доли рынка в одночасье, и открыто усомнился в том, что предлагаемые капитальные затраты принесут те же дивиденды; они этого не сделали. К тому времени, как Смит ушел на пенсию, GM превратилась из производителя с самой низкой себестоимостью в Детройте в производителя с самой высокой себестоимостью, отчасти из-за стремления приобретать передовые технологии, которые никогда не приносили дивидендов в плане эффективности. [9]
В 1984 году Смит курировал приобретение компанией General Motors Electronic Data Systems у ее основателя Росса Перо за 2,55 миллиарда долларов, что преследовало две цели. Во-первых, это была возможность модернизировать и автоматизировать GM для достижения целей Смита; во-вторых, это была попытка расширить свою производственную базу и перейти в сферу технологий и услуг. В результате приобретения EDS Перо стал крупнейшим акционером GM, вошел в ее совет директоров и сразу же стал источником трений для Смита и публичным критиком Смита и руководства GM. В 1986 году Смит и совет организовали выкуп акций GM у Перо за 743 миллиона долларов с существенной премией по сравнению с рыночной стоимостью акций. Перо принял выкуп, но публично осудил расходы как возмутительные в то время, когда GM закрывала заводы и увольняла рабочих. Он объявил, что поместит деньги на условный депозит, чтобы дать автопроизводителю шанс передумать, но фактически так и не секвестировал средства. [12]
Это слияние подробно описано в книге «Call Me Roger» Альберта Ли, бывшего спичрайтера GM. Структура сделки была необычной, поскольку EDS принадлежала GM, но Смит обещал, что это позволит Перо автономно управлять компанией. Кроме того, акции EDS стали специальными акциями GM «класса E», которые были отделены от обычных акций GM, соглашение, которое чуть не выгнало GM с NYSE . Перо в конечном итоге согласился на сделку, потому что, как выразился Ли, он был убежден в возможности сохранить миллионы рабочих мест в Америке, помогая GM бороться с японской конкуренцией. [13]
Отношения между Смитом, Перо и руководителями EDS открыто разорвались в сентябре 1985 года во время встречи в Далласе, которая вывела вопрос о компенсации руководителям EDS на новый уровень. Смит не хотел принимать план EDS, заменив его своим собственным планом. Описанный в книге « Непримиримые разногласия » Дорона Левина, финансовый директор EDS объяснял Смиту, что, по его мнению, план GM был хуже, когда Смит вышел из себя. « Люди, находившиеся в комнате, позже вспоминали гневный взрыв Смита как нечто одновременно удивительное и ужасающее: удивительное из-за экстремальных цветов и звуков, которые он принес в комнату, ужасающее, потому что никто из них никогда не видел, чтобы кто-то так сильно выходил из себя на деловой встрече. Офицеры EDS в недоумении смотрели, как председатель крупнейшей и самой могущественной компании в мире вышел из себя » . [12]
За этим последовала одна из самых ожесточенных корпоративных битв 1980-х годов, в ходе которой Перо и Смит публично обменивались колкостями, используя средства массовой информации, которые с удовольствием разнесли эту историю по всем деловым изданиям США. Перо, как известно, набросился на Смита в эксклюзивном интервью журналу Fortune в 1988 году, заявив: « Мой вопрос: почему мы не раскрыли их потенциал? Ответ: система General Motors. Это как туман, который мешает этим людям делать то, что, как они знают, нужно сделать. Я из среды, где, если вы видите змею, вы ее убиваете. В GM, если вы видите змею, первое, что вы делаете, это нанимаете консультанта по змеям. Затем вы создаете комитет по змеям, а затем обсуждаете это в течение пары лет. Наиболее вероятный курс действий — ничего. Вы считаете, что змея еще никого не укусила, поэтому вы просто позволяете ей ползать по заводскому цеху. Нам нужно создать среду, в которой первый, кто увидит змею, убьет ее ». [14] Перо продолжил подкалывать Смита относительно роскошных офисов GM на 25-м этаже в Нью-Йорке: « Должно быть, целый тиковый лес был уничтожен ради этого этажа ». Смит, который, очевидно, проигнорировал иронию генерального директора крупнейшей публичной корпорации в мире, жалующегося на роскошь личного офиса (за обустройство которого Перо заплатил лично) конкурента, ответил на частую критику Перо должностных льгот GM годом ранее: « Офис Перо (в Далласе) заставляет мой выглядеть как трущобы. У него есть Remingtons; на стене висит картина Гилберта Стюарта. Никто не бегает и не говорит: «Избавьтесь от офиса Росса»» . [12] [15]
Второе крупное приобретение за пределами автомобильной промышленности последовало в 1985 году, когда Смит объявил о покупке Hughes Aircraft Company у Медицинского института Говарда Хьюза за $5,2 млрд. Затем компания была объединена с Delco Electronics GM , образовав Hughes Electronics .
Покупки Смитом EDS и Hughes подверглись критике как неразумное отвлечение ресурсов в то время, когда GM могла бы инвестировать больше в свои основные автомобильные подразделения. GM выделила EDS в независимую компанию в 1996 году. После нескольких крупных приобретений в середине 1990-х годов компанией Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems и PanAmSat ), GM продала большую часть активов Hughes с 1997 по 2003 год, включая продажу оборонных операций Raytheon в 1997 году, отделение Delphi Automotive Systems в 1999 году, продажу Hughes Space and Communications компании Boeing в 2000 году и приобретение оставшихся коммуникационных и спутниковых операций (в основном DirecTV ) компанией NewsCorp в 2003 году. [ необходима цитата ]
В 1987 году Смит решил, что GM примет участие в первой гонке World Solar Challenge , и нанял AeroVironment для создания победного солнечно-электрического автомобиля. Получившийся автомобиль Sunraycer легко выиграл гонку, потратив чуть меньше 2 миллионов долларов. Успех Sunraycer напрямую привел к прототипу GM Impact , разработанному AeroVironment , впоследствии запланированному для 25 000 автомобилей, что в свою очередь привело к EV -1 . [16] [17] [18]
В 2009 году Portfolio.com назвал Смита одним из худших американских генеральных директоров всех времен», заявив: «У Смита... была правильная идея, но, возможно, ему не хватило интуиции, чтобы понять, как его переделка с развороченным ковром повлияет на тонкую сеть неформального общения, на которую полагалась GM». [19] В 2013 году он был включен в список «10 худших руководителей автомобильной промышленности» журнала Fortune, а писатель Алекс Тейлор III заявил: «Он потратил миллиарды, пытаясь оживить ослабевшего гиганта с помощью диверсификации ( EDS и Hughes ) , автоматизации (роботизированные заводы), реорганизации (два супердивизиона BOC и CPC), унификации ( автомобили GM-10 ) и экспериментов ( Saturn ). Наследием Смита стал парк похожих автомобилей, неквалифицированный преемник и гора долгов, которая в 1992 году поставила компанию на грань банкротства». [20]
Смит занимал пост председателя The Business Council в 1989 и 1990 годах. [21] Его пребывание в GM закончилось в 1990 году, через год после выхода популярного подпольного документального фильма Roger & Me , в котором многие уволенные работники GM призывали Смита уйти на пенсию. Смит добровольно ушел из GM, а затем посетил новый завод Saturn в Теннесси, который он довел до конца в 1991 году.
Уроженец Колумбуса, штат Огайо, Смит был женат на своей жене Барбаре в течение 53 лет. У них было два сына, Роджер Б. Смит и Дрю Дж. Смит; две дочери, Дженнифер А. Понски и Виктория Б. Савула; а также шесть внуков.
Смит умер 29 ноября 2007 года после неустановленной непродолжительной болезни. [22]
План GM состоял в том, чтобы производить 25 000 автомобилей в год .
