Управление возможностями — это подход к управлению организацией, обычно бизнес-организацией или фирмой, основанный на « теории фирмы » как совокупности возможностей, которые могут быть использованы для получения доходов на рынке и конкуренции с другими фирмами в отрасли. Управление возможностями направлено на управление запасом возможностей внутри фирмы для обеспечения ее положения в отрасли и ее постоянной прибыльности и выживания.
До появления управления возможностями доминирующей теорией, объясняющей существование и конкурентоспособность фирм, основанной на рикардианской экономике , была ресурсно-ориентированная точка зрения на фирму (RBVF). Основной тезис этой теории заключается в том, что фирмы получают свою прибыльность от контроля над ресурсами и конкурируют за контроль над ресурсами. Возможно, наиболее известное изложение ресурсно-ориентированной точки зрения на фирму принадлежит одному из ее ключевых создателей: экономисту Эдит Пенроуз . [1]
«Управление возможностями» можно рассматривать как расширение и альтернативу RBVF, которая утверждает, что не контроль над физическими ресурсами является основой прибыльности фирмы, а что «Компании, как и отдельные лица, конкурируют на основе своей способности создавать и использовать знания;...». [2] Короче говоря, фирмы конкурируют не на основе контроля над ресурсами, а на основе превосходного ноу-хау . Это ноу-хау встроено в возможности фирмы — ее способность делать то, что считается ценным (на рынке и рынком).
Дороти Леонард определяет три типа бизнес-возможностей, которыми может обладать фирма: основные возможности, вспомогательные возможности и дополнительные возможности. [3]
Основные возможности определяются как те, которые «создаются с течением времени», которые «не могут быть легко имитированы» и, следовательно, «составляют конкурентное преимущество для фирмы». Они отличаются от других типов возможностей и достаточно превосходят аналогичные возможности в организациях-конкурентах, чтобы обеспечить «устойчивое конкурентное преимущество». Подразумевается, что такие основные возможности являются продуктом устойчивого, длительного организационного обучения .
Дополнительные возможности определяются как те, которые «добавляют ценность основным возможностям, но которые можно имитировать».
Вспомогательные возможности определяются как те, которые «необходимы, но недостаточны сами по себе, чтобы выделить компанию среди конкурентов». Другими словами, вспомогательные возможности — это те, которые фирма должна делать для поддержки своих обычных операций и основных возможностей, но которые сами по себе не являются основными возможностями (потому что их можно имитировать, быстро развивать или они не будут сильно отличаться от возможностей конкурентов). Вспомогательные возможности отличаются от дополнительных возможностей тем, что они требуются, но не обязательно добавляют ценность основным возможностям.
Бизнес-возможности — это то, что компании необходимо сделать для реализации своей бизнес-стратегии (например, обеспечить возможность электронных платежей , разрабатывать индивидуальные решения для точек продаж, демонстрировать концепции продуктов клиентам, комбинировать эластичные и неэластичные материалы и т. д.).
Другой способ представить себе возможность — это совокупность людей, процессов и технологий для определенной цели. [4]
Управление возможностями — это активное управление портфелем возможностей компании с течением времени, их развитием и амортизацией в сознательной реакции на изменения в деловой среде.
Управление возможностями — это подход, который использует предложение ценности для клиента организации для установления целей производительности для возможностей на основе вклада в ценность . Он помогает устранить неэффективность возможностей, которые вносят низкий вклад в клиента, и сосредоточить эффективность в областях с высоким финансовым рычагом; сохраняя или инвестируя в возможности для роста.
Экономист из Оксфорда Джон Кей определяет отличительные возможности как те возможности, которые есть у фирмы, которые другие фирмы не могут воспроизвести даже после того, как они осознают, какие выгоды дает обладание способностью. Эти отличительные возможности являются источником превосходной производительности успешных фирм. Отличительные возможности Кея можно отождествить с неподражаемыми и с трудом завоеванными «Основными возможностями» Леонарда. Однако Кей идет дальше, утверждая, что для того, чтобы способность была действительно отличительной и основой для конкурентного преимущества, она должна соответствовать двум дополнительным критериям: устойчивость и присваиваемость.
Устойчивость относится к фирме, сохраняющей отличительность и превосходство своей способности по сравнению с другими фирмами, несмотря на их попытки имитировать или скопировать ее. Один из подходов к устойчивости заключается в том, что фирма развивает способность быстрее, чем конкуренты, посредством обучения и инноваций.
Присвоение относится к фирме, обеспечивающей выгоды от возможности — или реализации своей возможности — для себя в отличие от выгод, получаемых клиентами фирмы, ее персоналом — руководством или сотрудниками, или ее акционерами, регулирующими органами или другими заинтересованными сторонами. Права интеллектуальной собственности являются одним из средств обеспечения присваиваемости.
На основе анализа эмпирических данных относительно эффективности компаний Кей утверждает, что существует лишь несколько типов отличительных возможностей, которые соответствуют дополнительным критериям. Три из них, как говорят, повторяются в анализе: Инновации, Архитектура и Репутация. Они кратко обсуждаются ниже.
В издании Harvard Business Review за 1990 год Гэри Хамел и С.К. Прахалад опубликовали статью под названием «Основная компетенция корпорации», в которой дали определение понятию « основная компетенция ». Основные компетенции определяются по трем критериям: 1) их трудно имитировать конкурентам, 2) они вносят существенный вклад в ряд продуктов (или услуг) фирмы, они дают фирме доступ к нескольким рынкам и 3) они вносят существенный вклад в воспринимаемую клиентом ценность продуктов (или услуг). (Превосходное) конкурентное положение продуктов (или услуг) фирмы на ее рынках считается выражением конкурентного преимущества фирмы. Хамел и Прахалад продолжают утверждать, что основные компетенции являются результатом «коллективного обучения в рамках корпорации».
После этой публикации в академической литературе велись активные дебаты о том, является ли (концепция) «основных компетенций» тем же понятием, что и основные возможности. Некоторые авторы считают, что эти концепции одинаковы, различия чисто терминологические, и используют термины взаимозаменяемо, в то время как другие настаивают на том, что существует существенное различие. Учитывая сходство в их определениях, разумно полагать, что они одинаковы. Однако ни Леонард, ни Хамел и Прахалад (ни, конечно, Кей) не были достаточно точны в философском плане в своих определениях и изложениях концепций, чтобы окончательно установить идентичность. Одна разумная позиция заключается в том, что «основные компетенции» представляют собой взгляд на «основные возможности» с точки зрения клиентов и продуктов, в то время как «основные возможности» представляют собой взгляд на «основные компетенции» с точки зрения знаний и навыков, а также персонала и поставщиков в фирмах. Это может отражать философские предубеждения их соответствующих учреждений.
Другие, такие как Макс Буасо , придерживаются мнения, что компетентность или компетенция являются некоторой мерой уровня производительности в способности или что компетентность является гораздо более узким понятием, чем способность. Следовательно, фирма может иметь высокий или низкий уровень компетентности в определенной, условной, абстрактной способности. Есть некоторые свидетельства того, что генеральные менеджеры часто не в состоянии оценить тонкость определения «основных компетенций» и переоценивают степень компетентности своей фирмы в общих способностях. Следовательно, они переоценивают «вещи, в которых фирма хороша» как основные компетенции — что противоречит критерию отличительности для основной способности (и/или критерию неповторимости основных компетенций и основных способностей). Следовательно, некоторые вещи, которые менеджеры ошибочно определяют как «основные компетенции», могут быть более правильно рассматривать как вспомогательные или дополнительные способности.
Применяя концепции «основной компетенции» или «основной способности», ученые и практики должны четко и ясно понимать предполагаемую семантику этих неоднозначных терминов.
Леонард анализирует природу (бизнес) возможностей и приходит к выводу, что основные возможности «включают в себя по крайней мере четыре взаимозависимых измерения» (стр. 19) следующим образом:
Вокруг этого комплекса систем, реализующих основную способность, Леонард размещает цикл «Деятельность по созданию способностей», который включает «Совместное решение проблем» и охватывает настоящее и будущее, а также внутренние и внешние перспективы (см. Леонард, 1995, глава 3). Этот цикл развития способностей считается системой организационного обучения (деятельность по созданию и распространению знаний) и включает следующие виды деятельности:
Однако эти действия не образуют простой цикл или последовательность и могут проводиться в любом порядке и несколько раз "параллельно" вокруг любой конкретной возможности. Именно эти действия по созданию и распространению знаний (или приобретению и обмену знаниями) делают возможности динамичными (измененными со временем) в модели Леонарда.
Очевидно, что Леонард принимает Системно-системную перспективу в отношении организационных или деловых или корпоративных возможностей – и это устанавливает связь с понятием Возможности в системной инженерии . Учитывая, что модель Возможности Леонарда включает элементы навыков и знаний и является адаптивной и интеллектуальной в смысле импорта знаний из внешнего контекста, экспериментирования и решения проблем при движении от настоящего к будущему, ее можно считать моделью ICASOS – Интеллектуальной Комплексной Адаптивной Системы-Систем – предприятия или фирмы. Обратите внимание, что знания, созданные и распространенные в модели Леонарда, являются организационными знаниями, а не личными знаниями, и являются Знанием-Как, а не Знанием-Что, что часто является Неявным Знанием .
По словам Хадайи и Ганьона в их книге « Архитектура бизнеса — недостающее звено в формулировании, реализации и исполнении стратегии» , бизнес-возможности — это интегрированный набор ресурсов, предназначенных для совместной работы для достижения определенного результата. [5] Возможности всегда состоят из одной или нескольких бизнес-функций, бизнес-процессов, организационных подразделений, активов ноу-хау, информационных активов и технологических активов. «Например, чтобы иметь возможность изготавливать металлические детали, организация должна иметь необходимые машины (технологические активы), знания о том, как ими управлять (активы ноу-хау), определенную последовательность действий, необходимых для изготовления деталей (процесс), чертежи деталей, которые должны быть изготовлены (информационные активы), и группы людей (организационные подразделения), специализирующихся на различных типах изготовления, необходимых для изготовления деталей (бизнес-функции)». [5] По мнению этих авторов, некоторые возможности также включают один или несколько брендов или месторождений природных ресурсов. Действительно, «компания Coca-Cola не смогла бы продавать 1,9 миллиарда порций в день в более чем 200 странах, если бы не сила ее брендов». [5] В свою очередь, для того, чтобы фермер мог производить овощи, он должен иметь не только правильные бизнес-функции, бизнес-процессы, организационные подразделения, активы ноу-хау, информационные активы и технологические активы, но и участок земли (месторождение природных ресурсов), на котором он будет выращивать свои овощи. Бизнес-возможности также могут состоять из возможностей более низкого уровня. Например, чтобы иметь возможность производить автомобили, организация должна иметь несколько возможностей более низкого уровня, включая возможность производить двигатели и возможность изготавливать и собирать кузова автомобилей.
Рассмотрение портфеля возможностей предприятия в контексте НАСТОЯЩЕГО и БУДУЩЕГО контекстов с импортом знаний из ВНЕШНЕГО контекста и внедрением и интеграцией знаний во ВНУТРЕННИЙ контекст устанавливает связь с архитектурой предприятия . В архитектуре предприятия эти знания и планирование эволюции от настоящего к будущему распространяются посредством моделей, которые совместно используются на всем предприятии.
Модель Леонарда для Возможности — это динамическая модель на микроуровне; она фокусируется на подробных механизмах развития и изменения индивидуальных возможностей. Основываясь на работах Хамела и Прахалада и других, Дэвид Тис и его коллеги разработали макроуровневую теорию Динамических возможностей и структуру для их управления. В этой теории (или, возможно , ) « Динамическая возможность » определяется как «способность фирмы интегрировать, создавать и перенастраивать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющихся задач». [6]
Основываясь на более ранних работах 1960-х годов, центральный тезис теории динамических возможностей заключается в том, что «... реальный ключ к успеху компании или даже к ее будущему развитию заключается в ее способности найти или создать компетенцию, которая действительно является отличительной». В этой литературе термин «компетенция» используется как в смысле степени производительности в некоторой способности, так и как низкоуровневая, краткосрочная способность. Компетенция в последнем смысле перекликается с концепциями Хэмела и Прахалада, но может также отождествляться с вспомогательными и дополнительными возможностями Леонарда, а также с краткосрочными основными возможностями фирмы. Термин «способности» также используется в некоторой степени взаимозаменяемо с «компетенциями».
Компетенции или низкоуровневые возможности рассматриваются как активы или знания-ресурсы предприятия, наряду с физическими активами и другими ресурсами, которые фирмам-конкурентам трудно приобрести. В этом смысле теория динамических возможностей Тиса является шагом назад к ресурсно-ориентированному взгляду на фирму, но с более широким понятием «Ресурсы», которое включает нематериальные, основанные на знаниях и практике ресурсы, а не только материальные активы. В теории динамических возможностей «Ресурсы» — это специфические для фирмы активы, которые конкурентам трудно приобрести или имитировать, «Организационные процедуры» (основанные на предыдущих работах Нельсона и Винтера) или «Организационные компетенции» — это низкоуровневые возможности фирмы, а «Основные компетенции» взяты из концепции Хамеля и Прахалада. Ссылаясь на Дороти Леонард (или Леонард-Бартон), Тис и др. определяют (более высокого уровня) Динамические возможности как «способность интегрировать, создавать и перенастраивать» эти материальные и нематериальные активы. «Таким образом, Динамические возможности отражают способность организаций достигать новых и инновационных форм конкурентного преимущества с учетом зависимостей пути и позиций на рынке».
«Зависимости от пути» относятся к истории развития организационных знаний, заложенных в их возможностях, рутинах и технологических активах, что перекликается с концепцией Леонарда, но в макромасштабе и объясняет, почему для создания конкурентного преимущества требуются время и настойчивость. Включение «Рутин» и зависимого от пути развития фирм в теорию устанавливает связь с эволюционными теориями управления и (бизнес) стратегии.
Теория динамических возможностей также ссылается на понятия согласованности, конгруэнтности и дополнительных активов в портфеле активов, рутины, компетенции и возможности фирмы. Это имеет резонанс с аналогичными понятиями согласованности в системной инженерии и архитектуре предприятия .
Тис и др. также обсуждают технологические активы, структурные активы и репутационные активы – вторя трем повторяющимся категориям отличительных возможностей, выделенным Джоном Кейем – инновации, архитектура и репутация. Обсуждение технологических активов и основанных на технологиях компетенций устанавливает связь с технологическим менеджментом и технологической стратегией . Тис и др. также обсуждают организационную структуру, структуру рынка/отрасли, организационные границы, понятия совместной специализации в активах, межфирменную интеграцию и компромиссы между иерархическим управленческим контролем и связкой контрактов. Это предвещает понятия « виртуального предприятия » или «расширенного предприятия» и устанавливает связь с архитектурой предприятия .
Таким образом, можно видеть, что теория динамических возможностей является в высшей степени интегративной теорией фирмы, которая связывает широкий спектр областей, включая бизнес-стратегию, стратегический менеджмент, управление знаниями, технологический менеджмент, технологическую стратегию, системное мышление, архитектуру предприятия или инжиниринг предприятия и другие.
С точки зрения теории динамических возможностей, управление возможностями — это подход к управлению, который фокусируется на развитии портфеля возможностей (ресурсов, активов, процедур, знаний и т. д.), доступных фирме, а также на метауровне возможностей их реконфигурации и интеграции для использования на рынке и получения конкурентного преимущества.
Управление возможностями в обороне имеет историю, восходящую к началу 21-го века. Министерство обороны Великобритании адаптировало существующую архитектурную структуру DoDAF к закупочной практике тогдашнего Управления закупок Министерства обороны, позднее Управления оборонного оборудования и поддержки, в частности, подход к управлению возможностями в оборонных закупках под названием «Управление возможностями на протяжении всего срока службы» (TLCM). DoDAF был расширен дополнительными «Видениями» для планирования возможностей и понятиями конфигураций возможностей и приращений возможностей. Эти представления были стандартными способами представления того, как возможности в некотором сегменте оборонного предприятия (например, армия, флот или военно-воздушные силы) должны были или должны были развиваться с течением времени, учитывая инвестиции Министерства обороны и правительства Великобритании. Это было опубликовано в 2004 году как Структура архитектуры Министерства обороны ( MODAF ) версии 1.0. Текущая и, вероятно, последняя версия MODAF — 1.4. Это будет последняя версия, поскольку MOD намерено перейти на новую версию NATO Architecture Framework , которая включает в себя многое из MODAF, включая концепции и взгляды на планирование возможностей. Однако понятие возможностей в MODAF немного отличается от понятия возможностей, например, в Dynamic Capabilities Theory.
В MODAF "Capability" относится к военному потенциалу – способности производить военные эффекты – или к возможностям обеспечения или поддержки. Тем не менее, центральный тезис о том, что политико-военные конфликты или деловая конкуренция на рынках являются состязаниями, в которых побеждает организация или предприятие с превосходящими возможностями, остается в силе. На этой основе одни и те же основанные на возможностях стратегии и методы планирования считаются эффективными в обеих сферах.
Целью «Управления возможностями на протяжении всего срока службы» (TLCM) было содействие в оборонных закупках смещению перспективы с фокуса на военном оборудовании на то, что действительно требовалось от оборонных организаций Великобритании: возможности или способности производить эффекты в мире, которые укрепляют национальную безопасность Великобритании. МО считает, что такие возможности предоставляются трансорганизационными сетями оперативных подразделений по всему оборонному предприятию, и поэтому использует терминологию « Сетевые возможности » (NEC). Это (часть) интерпретации МО концепции сетевой войны , которая сама по себе была интерпретацией 1990-х годов подхода или перспективы «система-систем» в контексте обороны.
Прежний культурный акцент на оборудовании привел к чрезмерной спецификации, непоследовательным закупкам оборудования, ненужному дублированию, чрезмерному акценту на первоначальных расходах на закупку, недостаточному учету текущих расходов на поддержку и обслуживание, задержкам проектов и программ и значительному перерасходу средств, которые правительство Великобритании больше не могло терпеть. TLCM продвигал перспективу жизненного цикла возможностей, которая стремилась к сбалансированному инвестиционному профилю во времени, который минимизировал бы затраты на весь срок службы, при этом эффективно производя эффективные, последовательные и максимально рентабельные оборонные возможности в среднесрочной перспективе — и тем самым обеспечивая максимальную ценность за деньги для налогоплательщиков Великобритании от обороны. Таким образом, TLCM был центральным элементом стратегического планирования эволюции оборонного предприятия Великобритании. Хотя формально он был заменен, элементы TLCM продолжают жить в системном подходе МО, не ориентированном на оборудование, который был предписан в Стратегическом направлении обороны Великобритании в 2013 году.
Планирование на основе возможностей уже давно укоренилось в сфере обороны США, Великобритании, Австралии и Канады, прежде чем оно было принято в версии 9 структуры архитектуры открытой группы (TOGAF) . [7]
Capability Management в последние годы стал популярной поддисциплиной или методом Enterprise Architecture . Enterprise Architecture стремится построить строгую модель предприятия, которая идентифицирует его составные части и их взаимосвязи с целью планирования эволюции предприятия. Перспектива Capability Management – такая как модель Леонарда или теория динамических возможностей Тиса – предполагает, что фирму лучше всего рассматривать как совокупность возможностей, которые имеют состав и конфигурацию материальных и нематериальных активов фирмы. С этой точки зрения фирма и ее портфель возможностей развиваются в ответ на (воспринимаемые) требования деловой среды. Предприятие может включать одну или несколько фирм или частей фирм (или других типов организаций) и их взаимосвязи – и поэтому может быть описано (может быть смоделировано) в тех же терминах.
В методе архитектуры предприятия IBM «соседство возможностей предприятия» — сегмент общего описания или модели архитектуры предприятия — «фиксирует стратегические намерения предприятия». Оно «обеспечивает мост от стратегии организации к архитектурным строительным блокам, которые позволяют реализовать стратегию». [8] Согласно методу архитектуры предприятия IBM, «как возможности предприятия, так и архитектура бизнеса являются технологически независимыми». Неясно, как можно рационализировать эту точку зрения и сделать ее согласованной с моделью Леонарда или теорией Тиса, которая помещает некоторую технологически реализованную систему в центр возможности. Коллинз и Де Мео продолжают утверждать, что «чтобы сосредоточить EA (описание) на предоставлении правильного плана для предприятия, оно должно основываться на детальном понимании возможностей предприятия, которые, по мнению предприятия, ему необходимы...». Таким образом, «возможности предприятия» Коллинза и Де Мео можно отождествить с «основными возможностями» Леонарда. Метод IBM EA определяет «Сеть стратегических возможностей» (SCN), которая «отображает стратегические возможности и связанные с ними факторы, способствующие развитию бизнеса, их взаимосвязи и их совокупные роли и значимость в... сети стоимости бизнеса». Таким образом, сеть стратегических возможностей представляет собой метод моделирования и метод анализа сетей , который выражает как модель основных, вспомогательных и дополнительных возможностей Леонарда, так и концепцию основных компетенций Хамела и Прахалада и, учитывая временное измерение EA в эволюции предприятия, теорию динамических возможностей.
Процесс — это то, как реализуется возможность. Большая часть революции реинжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов была сосредоточена на том, как перепроектировать бизнес-процессы.
Под организационным потенциалом понимается потенциал людей в организации и их сотрудничество для достижения цели. [9] То, как лидеры способствуют общему мышлению, таланту, изменениям, ответственности и сотрудничеству через границы, определяет культуру компании и ее лидерские качества.
Дейв Ульрих проводит различие между способностями и компетенциями : у людей есть компетенции, а у организаций есть способности. И компетенции, и способности имеют технические и социальные элементы.
На пересечении индивидуального и технического, сотрудники фирмы привносят функциональные навыки и компетенции, такие как программирование, учет затрат, электротехника и т. д. На пересечении индивидуального и социального, лидеры также имеют набор компетенций или навыков, таких как установление стратегической повестки дня и построение отношений. Переходя к пересечению организационного и технического, мы имеем деловые возможности. Короче говоря, это технические вещи или то, что фирма должна знать, как делать, чтобы реализовать стратегию. Например, фирма финансовых услуг должна знать, как управлять рисками и разрабатывать инновационные продукты. Наконец, у нас есть организационные возможности, такие как управление талантами, сотрудничество и подотчетность. Они объединяют все остальные части фирмы и объединяют их. Когда лидеры овладевают определенными компетенциями, организационные возможности становятся видимыми. Например, когда лидеры овладевают «превращением видения в действие» и «выравниванием организации», организация в целом демонстрирует большую подотчетность .
Ранние предшественники управления возможностями включают цепочку создания стоимости , также известную как анализ цепочки создания стоимости, впервые описанную и популяризированную Майклом Портером . [10] Основные компетенции (также называемые основными возможностями) — это то, что дает компании одно или несколько конкурентных преимуществ в создании и предоставлении ценности своим клиентам в выбранной ею области, совокупность исключительных способностей или превосходство, которое фирма приобретает у своих основателей и которое нелегко скопировать.
Ли Перри, Рэндалл Стотт и Норм Смоллвуд [11] добавили к объему работы по возможностям концепции стратегических вариантов, основанных на предложении ценности для клиента и фокусе на бизнесе [12], а также типы работы, которые характеризуют работу как:
Концепция динамических возможностей была введена в 2000 году на основе более ранних тем. Основное предположение концепции динамических возможностей заключается в том, что на быстро меняющихся рынках компаниям необходимо быстро и инновационно реагировать.
Примерно в то же время Ричард Линч, Джон Диземанн и Джеймс Доулинг расширили концепции, изложенные выше, в книге «Способная компания: создание возможностей, которые заставляют стратегию работать» . [13] Ключевыми дополнениями к основной части работы стали инструменты для перевода стратегических сдвигов в новые наборы требуемых возможностей, независимо от того, были ли они основными компетенциями или нет. Основываясь на типах рабочих идей, авторы добавили установку целевых показателей производительности на основе вклада ценности возможностей. При сравнении с фактической производительностью метод очертил подход к выявлению пробелов в возможностях и приоритетов. Они также изложили структуру для постоянного согласования возможностей на основе сдвигов стратегии и внешних изменений в рамках повестки дня проекта. Первая полная модель возможностей была создана авторами в 2001 году в качестве структуры для разделения Intercontinental Hotels Group (тогда известной как Six Continents) от материнской компании Six Continents PLC (ранее Bass & Co Brewery). [14] Модель включала три уровня возможностей, вклад ценности , целевые показатели производительности, пробелы в возможностях, рекомендуемые действия и решения о снабжении.
В 2004 году Министерство обороны Великобритании выпустило свою структуру архитектуры предприятия MODAF . Эта структура расширила существующую спецификацию DoDAF , добавив представления для планирования возможностей. Эти представления были стандартными способами представления того, как предприятие должно было функционировать с течением времени, выраженного в терминах возможностей.
Другие важные вклады включают концепцию карт ценности для детализации предложения клиента и, совсем недавно, предложения прибыли для определения возможностей, которые помогут создать стратегию голубого океана . Карты ценности расширяют работу стратегии в реальном времени и способной компании, изображая стратегическую канву и предоставляя структуру действий для захвата рынков. В середине 2000-х годов команда Microsoft совместно с Accelare разработала методологию движения — структуру, основанную на возможностях. [15] В 2008 году Рик Меррифилд, Джек Кэлхун и Деннис Стивенс в «Следующей революции в производительности» добавили использование SOA и ее роль в поддержке предоставления возможностей с прорывной стоимостью и скоростью. [16] Также было введено использование тепловых карт для анализа возможностей.
Полная картина возможностей — это модель возможностей предприятия. [17] Это план для бизнеса, выраженный в терминах возможностей, необходимых для выполнения стратегии, включая предоставление услуг. Возможности описываются на уровнях абстракции; обычно три уровня детализации:
На более высоком уровне находятся атрибуты собственности, местоположения и дорожные карты проекта. На более низком уровне происходит действие и устанавливаются целевые показатели производительности, оцениваются показатели производительности и отмечаются пробелы. Именно на этом уровне принимаются решения о снабжении или создаются проекты для устранения пробелов. Структура включает стратегические, основные и вспомогательные возможности.
Такие компании, как Harvard Pilgrim Health Care [18] и Intercontinental Hotels Group [19], использовали свои возможности, чтобы сосредоточиться на том, где можно сократить расходы, и передать на аутсорсинг нестратегические возможности, одновременно улучшая обслуживание и добавляя бренды.
Microsoft использует модели возможностей для ведения диалога с клиентами с целью выявления возможностей и устранения проблемных точек, чтобы лучше согласовать ИТ-решения с бизнесом. Инструменты разработчика SQL | Microsoft
Возможности также используются при разработке новых платформ роста . [20] Платформы являются основой, которая порождает множество продуктов и/или услуг, которые сами по себе в конечном итоге достигают размера бизнес-единицы. [21] Эти инновации являются результатом определения новых доменов, созданных на пересечении факторов, способствующих развитию, или «неудержимых тенденций» и динамики клиентов, связанных с основным набором основных возможностей, называемых логикой платформы: те возможности, которые являются уникальными, ценными и переносимыми.
Развивая более ранний тип рабочей логики, Accelare добавила различие в оценке возможностей, необходимых для оперативного бизнеса, изучив финансовое воздействие, а также воздействие на клиентов. [22]
Некоторые возможности напрямую вносят вклад в ценностное предложение для клиента и оказывают большое влияние на финансовые показатели компании. Эти «преимущественные возможности» показаны в правом верхнем углу. Вклад в ценность гарантирован, когда производительность является одной из лучших в организациях-аналогах по приемлемой стоимости. Сохраняйте их внутри и защищайте интеллектуальную собственность. Перемещаясь в верхний левый квадрант, стратегические возможности поддержки вносят большой вклад в прямую поддержку преимущественных возможностей. Сохраняйте их близко. Вклад в ценность гарантирован, когда выполняется выше отраслевого паритета по конкурентоспособной стоимости. Другие возможности, показанные в правом нижнем углу, являются существенными. Они могут быть не видны клиенту, но способствуют фокусировке бизнеса компании и оказывают большое влияние на итоговый результат. Сосредоточьтесь на повышении эффективности, особенно при работе в больших объемах. Вклад в ценность гарантирован, когда выполняется с отраслевым паритетом по стоимости ниже конкурентов. Другие возможности являются «бизнес-необходимостью». Вклад в ценность гарантирован, когда выполняется с отраслевым паритетом по стоимости ниже конкурентов. Они могут быть кандидатами на альтернативный источник поставок.
Оценку разрыва в возможностях можно отобразить на тепловой карте :
Вклад в ценность возможностей помогает ранжировать инвестиции, например, преимущества возможностей с высокой степенью эффективности выдвигаются на первое место, за ними следуют важные для бизнеса возможности с большой неэффективностью.