SWOT-анализ (или SWOT-матрица ) — это метод стратегического планирования и стратегического управления, который используется для того, чтобы помочь человеку или организации определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с деловой конкуренцией или планированием проекта . Иногда его называют ситуационной оценкой или ситуационным анализом. [1] Дополнительные аббревиатуры, использующие те же компоненты, включают TOWS и WOTS-UP . [2] [3]
Этот метод предназначен для использования на предварительных этапах процессов принятия решений и может использоваться в качестве инструмента для оценки стратегической позиции организаций многих видов (коммерческие предприятия, местные и национальные органы власти, НПО и т. д.). [4] Он предназначен для выявления внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения целей предприятия или проекта. Пользователи SWOT-анализа часто задают вопросы и отвечают на них, чтобы получить значимую информацию для каждой категории, чтобы сделать инструмент полезным и определить их конкурентное преимущество . SWOT был описан как проверенный инструмент стратегического анализа, [5] но также подвергался критике за свои ограничения, такие как статический характер анализа, влияние личных предубеждений при определении ключевых факторов и чрезмерный акцент на внешних факторах, что приводит к реактивным, а не основанным на сильных сторонах стратегиям. Следовательно, на протяжении многих лет разрабатывались альтернативные подходы к SWOT.
Обзор
Название представляет собой аббревиатуру четырех компонентов, которые исследует метод:
Сильные стороны : характеристики бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество перед другими.
Слабые стороны : характеристики, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с другими.
Возможности : элементы окружающей среды, которые бизнес или проект может использовать в своих интересах.
Угрозы : элементы окружающей среды, которые могут создать проблемы для бизнеса или проекта.
Результаты оценки часто представляются в виде матрицы [ 6 ] или просто в виде абзацев.
Внутренние и внешние факторы
Сильные и слабые стороны обычно считаются внутренними, в то время как возможности и угрозы обычно считаются внешними. [7] Степень, в которой внутренние сильные стороны фирмы соответствуют внешним возможностям, выражается концепцией стратегического соответствия . [8] [9] [10]
Внутренние факторы рассматриваются как сильные или слабые стороны в зависимости от их влияния на цели организации. То, что может представлять сильные стороны по отношению к одной цели, может быть слабыми сторонами (отвлекающие факторы, конкуренция) по отношению к другой цели. Факторы могут включать персонал , финансы , производственные возможности и все 4P маркетингового микса .
SWOT-анализ может быть использован для построения организационной или личной стратегии. Шаги, необходимые для выполнения ориентированного на стратегию анализа, включают идентификацию внутренних и внешних факторов (часто с использованием популярной матрицы 2 × 2), выбор и оценку наиболее важных факторов и идентификацию связей, существующих между внутренними и внешними характеристиками. [13]
Например, прочные связи между сильными сторонами и возможностями могут предполагать хорошие условия в компании и позволять использовать агрессивную стратегию. С другой стороны, прочные взаимодействия между слабыми сторонами и угрозами могут быть проанализированы как потенциальное предупреждение и совет по использованию оборонительной стратегии. [14]
Одна из форм матрицы SWOT (TOWS) объединяет каждый из четырех компонентов с другим для изучения четырех различных стратегий: [2]
Стратегия WT (мини–мини): как минимизировать как слабые стороны, так и угрозы, столкнувшись с внешними угрозами и внутренними слабостями?
Стратегия WO (мини–макси): как, столкнувшись с внешними возможностями и внутренними слабостями, минимизировать слабости и максимизировать возможности?
Стратегия ST (макси–мини): как, столкнувшись с внутренними сильными сторонами и внешними угрозами, максимизировать сильные стороны и минимизировать угрозы?
Стратегия SO (макси–макси): как, столкнувшись с внешними возможностями и внутренними сильными сторонами, максимизировать и возможности, и сильные стороны?
Сопоставление и преобразование
Один из способов использования SWOT — сопоставление и преобразование. [15] Сопоставление используется для поиска конкурентного преимущества путем сопоставления сильных сторон с возможностями. Другая тактика — преобразование слабых сторон или угроз в сильные стороны или возможности. Примером стратегии преобразования является поиск новых рынков. Если угрозы или слабые стороны не могут быть преобразованы, компания должна попытаться минимизировать или избежать их.
Корпоративное планирование
В рамках разработки стратегий и планов, позволяющих организации достичь своих целей, эта организация будет использовать систематический/строгий процесс, известный как корпоративное планирование . SWOT наряду с PEST / PESTLE можно использовать в качестве основы для анализа внутренних и внешних факторов. [16]
Корпоративное планирование включает в себя такие этапы, как: [17]
Постановка целей — определение того, что организация собирается делать
Сканирование окружающей среды
Внутренние оценки организации — оценка текущей ситуации, а также портфеля продуктов/услуг и анализ жизненного цикла продукта/услуги.
Анализ существующих стратегий — это должно определить релевантность на основе результатов внутренней/внешней оценки и может включать анализ пробелов в факторах окружающей среды.
Определение стратегических вопросов — ключевых факторов при разработке корпоративного плана, которые организация должна решить.
Разработка новых/пересмотренных стратегий — пересмотренный анализ стратегических вопросов может означать необходимость изменения целей
Подготовка операционных, ресурсных и проектных планов для реализации стратегии
Мониторинг всех результатов — сопоставление с планами, принятие корректирующих мер, что может означать внесение поправок в цели/стратегии.
Маркетинг
В анализе конкурентов маркетологи создают подробные профили каждого конкурента на рынке, уделяя особое внимание их относительным конкурентным преимуществам и недостаткам с помощью SWOT-анализа. Менеджеры по маркетингу изучат структуру затрат каждого конкурента, источники прибыли, ресурсы и компетенции, конкурентное позиционирование и дифференциацию продукта , степень вертикальной интеграции , исторические реакции на развитие отрасли и другие факторы.
Маркетинговый менеджмент часто считает необходимым инвестировать в исследования, чтобы собрать данные, необходимые для проведения точного маркетингового анализа. Соответственно, менеджмент часто проводит маркетинговые исследования (альтернативно маркетинговые исследования), чтобы получить эту информацию. Маркетологи используют различные методы для проведения маркетинговых исследований, но некоторые из наиболее распространенных включают:
Качественные маркетинговые исследования, такие как фокус-группы
Количественные маркетинговые исследования, такие как статистические опросы
Экспериментальные методы, такие как тестовые рынки
Методы наблюдения, такие как этнографическое (на месте) наблюдение
Менеджеры по маркетингу также могут разрабатывать и контролировать различные процессы сканирования внешней среды и конкурентной разведки, чтобы выявлять тенденции и предоставлять информацию для маркетингового анализа компании.
Ниже приведен пример SWOT-анализа рыночной позиции небольшой консалтинговой компании по управлению, специализирующейся на управлении человеческими ресурсами (HRM). [17]
В общественных организациях
SWOT-анализ использовался в общественной работе как инструмент для выявления положительных и отрицательных факторов в организациях, сообществах и обществе в целом, которые способствуют или препятствуют успешной реализации социальных услуг и усилий по социальным изменениям. [18] Он используется в качестве предварительного ресурса, оценивающего сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в сообществе, обслуживаемом некоммерческой или общественной организацией. [19]
Сильные и слабые стороны (внутренние факторы внутри организации): [18]
Человеческие ресурсы — сотрудники, волонтеры, члены правления, целевая аудитория
Физические ресурсы — местоположение организации, здание, оборудование.
Финансовые — гранты, финансирующие агентства, другие источники дохода
Действия и процессы — реализованные программы, используемые системы
Прошлый опыт — основа обучения и успеха, репутация организации в обществе
Возможности и угрозы (внешние факторы, вытекающие из сообщества или общественных сил): [18]
Будущие тенденции в сфере деятельности организации или общества
Экономика — местная, национальная или международная
Источники финансирования — фонды, доноры, законодательные органы
Демографические данные — изменения в возрасте, расе, поле, культуре людей, находящихся в зоне обслуживания организации.
Физическая среда — находится ли здание в растущей части города? Сокращает ли автобусная компания маршруты?
Законодательство — Новые требования правительства усложняют или облегчают работу?
Местные, национальные или международные мероприятия
Хотя SWOT-анализ изначально был разработан как организационный метод для бизнеса и отраслей, он был воспроизведен в общественной работе как инструмент для определения внешней и внутренней поддержки для борьбы с внутренней и внешней оппозицией. [18] Понимание конкретного сообщества может быть достигнуто с помощью публичных форумов, кампаний по слушанию, информационных интервью и других методов сбора данных. [18] SWOT-анализ дает направление для следующих этапов процесса изменений. [20] Он использовался организаторами и членами сообщества для содействия социальной справедливости в контексте практики социальной работы. [20]
Ограничения и альтернативы
SWOT-анализ предназначен в качестве отправной точки для обсуждения и сам по себе не может показать менеджерам, как добиться конкурентного преимущества, особенно в быстро меняющейся среде. [21]
В часто цитируемой критике 1997 года «Анализ SWOT: пришло время отзыва продукта» Терри Хилл и Рой Уэстбрук отметили, что одной из многих проблем анализа SWOT, как он часто практикуется, является то, что «никто впоследствии не использовал результаты [анализа SWOT] на более поздних этапах стратегии». [22] Хилл и Уэстбрук, среди прочих, также критиковали поспешно составленные списки SWOT. [22] [23] Другими примерами потенциальных ловушек на практике являются: озабоченность одной сильной стороной, такой как контроль затрат, приводящая к игнорированию слабых сторон, таких как качество продукта; [21] и доминирование одного или двух членов команды, проводящих анализ SWOT, и обесценивание возможно важного вклада других членов команды. [24] Было выявлено много других ограничений. [13]
Профессора бизнеса предложили различные способы устранения распространенных проблем и ограничений SWOT-анализа, сохраняя при этом структуру SWOT. [12]
СОАР
SOAR (сильные стороны, возможности, стремления и результаты) — это альтернативная техника, вдохновленная оценочным исследованием . [26] [27] SOAR подвергался критике за то, что имел такие же ограничения, как и SWOT, такие как «неспособность определить необходимые данные». [28]
СВОР
В управлении проектами альтернатива SWOT, известная под аббревиатурой SVOR (Strengths, Vulnerabilities, Opportunities, and Risks), сравнивает элементы проекта по двум осям: внутренним и внешним, а также положительным и отрицательным. [29] Она учитывает математическую связь, которая существует между этими различными элементами, учитывая также роль инфраструктур. Таблица SVOR обеспечивает сложное понимание элементов, которые предположительно должны играть роль в данном проекте: [29] : 9
Ограничения состоят из: календаря задач и мероприятий, затрат и норм качества. Константа " k " меняется в зависимости от проекта (например, она может быть оценена как 1,3). [29] : 9
История
В 1965 году трое коллег из Службы долгосрочного планирования Стэнфордского исследовательского института — Роберт Ф. Стюарт, Отис Дж. Бенепе и Арнольд Митчелл — написали технический отчет под названием « Формальное планирование: роль кадрового планировщика на старте» . [30] В отчете описывалось, как человек в роли кадрового планировщика компании будет собирать информацию от менеджеров, оценивающих операционные вопросы, сгруппированные в четыре компонента, представленные аббревиатурой SOFT: «удовлетворительно» в текущих операциях, «возможности» в будущих операциях, «недостатки» в текущих операциях и «угрозы» для будущих операций. [30] Стюарт и др. сосредоточились на внутренней операционной оценке и разделили четыре компонента на настоящие (удовлетворительно и недостаточно) и будущие (возможность и угроза), [30] а не на внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) , как позже стало принято в SWOT-анализе . [8]
Также в 1965 году четверо коллег из Гарвардской высшей школы делового администрирования — Эдмунд П. Лернед, К. Роланд Кристенсен, Кеннет Р. Эндрюс и Уильям Д. Гут — опубликовали первое из многих изданий учебника « Бизнес-политика: текст и кейсы» . [8] ( Бизнес-политика — это термин, который тогда использовался для обозначения того, что сейчас называется стратегическим менеджментом. [31] ) В первой главе учебника были указаны, без использования аббревиатуры, четыре компонента SWOT и их разделение на внутреннюю и внешнюю оценку:
Решение о том, какой должна быть стратегия, по крайней мере в идеале, является рациональным начинанием. Его основные подвиды деятельности включают определение возможностей и угроз в среде компании и присоединение некоторой оценки риска к различимым альтернативам. Перед тем, как сделать выбор, необходимо оценить сильные и слабые стороны компании. [8]
Оглядываясь назад на три десятилетия спустя, в книге Strategy Safari (1998) ученый-менеджер Генри Минцберг и его коллеги заявили, что Business Policy: Text and Cases «быстро стала самой популярной учебной книгой в этой области», широко распространяя идеи ее авторов, которые Минцберг и др. назвали моделью «школы дизайна» (в отличие от девяти других школ, которые они определили) стратегического менеджмента, «с ее знаменитым понятием SWOT», подчеркивающим оценку внутренних и внешних ситуаций компании. [10] [32] [31] Однако учебник не содержит ни матрицы SWOT 2 × 2, ни какой-либо подробной процедуры проведения оценки SWOT. [8] Strategy Safari и другие книги указали Кеннета Р. Эндрюса как соавтора Business Policy: Text and Cases , который был ответственным за написание теоретической части книги, содержащей компоненты SWOT. [10] [33] [34] В более общем плане, Минцберг и др. приписывали некоторые концептуальные влияния на то, что они называли «школой дизайна» (которую они резко критиковали), более ранним книгам Филипа Селзника ( Лидерство в администрировании , 1957) и Альфреда Д. Чандлера-младшего ( Стратегия и структура , 1962), [10] а также другие возможные влияния, восходящие к консалтинговой фирме McKinsey в 1930-х годах. [32] [35]
К концу 1960-х годов четыре компонента SWOT (без использования аббревиатуры) появились в других публикациях по стратегическому планированию различных авторов, [36] а к 1972 году аббревиатура появилась в названии журнальной статьи Нормана Стэйта, консультанта по управлению в британской фирме Urwick, Orr and Partners. [37] К 1973 году аббревиатура стала достаточно известной, чтобы бухгалтер Уильям В. Фи в опубликованной лекции упомянул «мнемонику SWOT, знакомую студентам, а именно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы». [38] Ранний пример матрицы SWOT 2 × 2 можно найти в статье профессора менеджмента Игоря Ансоффа 1980 года (но Ансофф использовал аббревиатуру T/O/S/W вместо SWOT). [6]
В популярной культуре
Телевидение: В эпизоде «Убийство» (2-й сезон, 6-я серия) сериала « Кремниевая долина » 2015 года Джаред Данн ( Зак Вудс ) знакомит команду Pied Piper с SWOT-анализом. Позже в этом эпизоде Динеш ( Кумэйл Нанджиани ) и Гилфойл ( Мартин Старр ) используют этот метод, когда решают, сообщать ли каскадеру о том, что расчеты для его предстоящего прыжка были выполнены неправильно. [39]
^ Например: Weihrich 1982, стр. 54: «Для удобства матрица, которая будет представлена, называется TOWS, или ситуационный анализ»; Sevier 2001, стр. 46
^ abc Weihrich, Heinz (апрель 1982 г.). «Матрица TOWS — инструмент ситуационного анализа». Long Range Planning . 15 (2): 54–66. doi :10.1016/0024-6301(82)90120-0. S2CID 154914972.
^ Nutt, Paul C.; Backoff, Robert W. (лето 1993 г.). «Трансформация государственных организаций с помощью стратегического управления и стратегического лидерства». Journal of Management . 19 (2): 299–347 (316). doi :10.1016/0149-2063(93)90056-S. Перспектива SWOT часто используется для постановки вопросов для стратегического управления (например, Ansoff, 1980). Подход Штайнера (1979) «WOTS», подход Роу, Мейсона и Дикеля (1982) WOTS-UP и структура Дельбека (1989) «TOWS» определяют три из многих производных.
^ Сильва, Карлос Нунес (2005). "SWOT-анализ" . В Caves, Roger W. (ред.). Энциклопедия города . Абингдон; Нью-Йорк: Routledge . стр. 444–445. doi :10.4324/9780203484234. ISBN978-0415862875. OCLC 55948158.
^ Примеры «проверенного и верного» тропа:
Sevier, Robert A. (2001). "Не SWOT, а OTSW" . Нестандартное мышление: некоторые (довольно) радикальные мысли о том, как колледжи и университеты должны думать, действовать и общаться на очень оживленном рынке . Hiawatha, Iowa: Strategy Pub. стр. 46. ISBN 0971059705. OCLC 48165005. Мало кто понимает, что проведение ситуационного анализа с использованием старого проверенного и верного SWOT-анализа сопряжено с опасностью. Опасность заключается в следующем: когда вы сначала смотрите внутрь организации, вы создаете набор очков, через которые вы будете смотреть на мир. При этом вы с большой вероятностью упустите из виду значительные возможности и угрозы.См. также Minsky & Aron 2021.
Staples, Lee (2004). Roots to power: a manual for низовой организации (2nd ed.). Westport, Conn.: Praeger Publishing . стр. 136. ISBN 0275969975OCLC 56085984. Проверенная временем SWOT-оценка изучает положительные и отрицательные факторы , как и анализ силового поля, но SWOT-оценка уделяет особое внимание положительным и отрицательным сторонам самой группы действий.
Ламберт, Рон; Паркер, Том (2006). Это твоя рука у меня в кармане?: руководство по ведению переговоров для специалистов по продажам . Нэшвилл: Nelson Business. стр. 132. ISBN 0785218777. OCLC 63125604. Прежде чем вы как продавец сможете разработать стратегию, вы должны оценить ситуацию. Мы рекомендуем проверенный SWOT-анализ. Вы начинаете с рассмотрения своих сильных и слабых сторон, своих возможностей и любых угроз. Затем вы делаете то же самое с точки зрения каждого из ваших конкурентов.
^ ab Мински, Лоренс; Арон, Дэвид (23 февраля 2021 г.). «Вы проводите SWOT-анализ в обратном порядке?». Harvard Business Review . Получено 7 ноября 2021 г. . Результаты SWOT-анализа могут быть (и почти всегда так и есть) представлены просто в виде сетки 2 × 2, в которой одно измерение представляет внутренние и внешние факторы, а другое — положительную и отрицательную валентность. ... Чтобы улучшить сбор инвентаря, следует начать с внешних факторов, а затем обратить внимание на внутренние факторы фирмы.См. также Sevier 2001.
^ abcde Learned, Edmund Philip; Christensen, C. Roland; Andrews, Kenneth R.; Guth, William D. (1965). Деловая политика: текст и кейсы (1-е изд.). Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., стр. 20. OCLC 680327.(См. также Andrews 1971, стр. 37.) Во многих публикациях этот учебник цитируется как раннее изложение идей, лежащих в основе SWOT, хотя он не содержит ни матрицы 2 × 2, ни какой-либо подробной процедуры для проведения оценки SWOT; например, Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон назвали этот учебник «одним из ранних справочников SWOT» в: Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2008). Премия за исполнение: связывание стратегии с операциями для получения конкурентного преимущества . Бостон, Массачусетс: Harvard Business Press . стр. 67. ISBN 9781422121160. OCLC 227277585.
^ abc Некоторые примеры публикаций, предлагающих решения распространенных проблем и ограничений SWOT-анализа:
Валентин, Эрхард К. (апрель 2001 г.). «Анализ SWOT с точки зрения ресурсов». Журнал теории и практики маркетинга . 9 (2): 54–69. doi :10.1080/10696679.2001.11501891. JSTOR 40470032. S2CID 167660094.
Коман, Алекс; Ронен, Боаз (октябрь 2009 г.). «Целевой SWOT-анализ: диагностика критических сильных и слабых сторон». Международный журнал исследований производства . 47 (20): 5677–5689. doi :10.1080/00207540802146130. S2CID 109603771.
Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (август 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа — где мы сейчас? Обзор академических исследований последнего десятилетия». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. doi :10.1108/17554251011064837.
Агарвал, Рави; Грассл, Вольфганг; Пал, Джой (январь 2012 г.). «Мета-SWOT: введение нового инструмента стратегического планирования». Журнал деловой стратегии . 33 (2): 12–21. doi :10.1108/02756661211206708.
Белл, Джеффри Г.; Рочфорд, Линда (ноябрь 2016 г.). «Повторное открытие интегративной природы SWOT: новое понимание старой структуры». Международный журнал управленческого образования . 14 (3): 310–326. doi :10.1016/j.ijme.2016.06.003.
Лорке, Франц Т.; Маццей, Мэтью Дж.; Фроунфельтер-Лорке, Синтия (июнь 2021 г.). «Должно ли это остаться или уйти? Разработка расширенной структуры SWOT для формулирования стратегии обучения». Журнал управленческого образования . 46 (2): 345–382. doi :10.1177/10525629211021143. S2CID 236311321.
^ ab Pickton, David W.; Wright, Sheila (март 1998). «Что такое swot в стратегическом анализе?». Strategic Change . 7 (2): 101–109. doi :10.1002/(SICI)1099-1697(199803/04)7:2<101::AID-JSC332>3.0.CO;2-6.
^ Осита, Кристиан; Оньебучи, Идоко; Джастина, Нзекве (31 января 2014 г.). «Стабильность и производительность организации: роль SWOT-анализа» (PDF) . Международный журнал инновационных и прикладных исследований . 2 (9): 23–32 . Получено 17 марта 2016 г. .
^ Пирси, Найджел; Джайлс, Уильям (май 1989). «Заставить SWOT-анализ работать». Marketing Intelligence & Planning . 7 (5/6): 5–7. doi :10.1108/EUM0000000001042.
^ Армстронг, Майкл (2001). Справочник по практике управления человеческими ресурсами (8-е изд.). Лондон: Kogan Page . стр. 51. ISBN9780749433932. OCLC 59549399.
^ ab Armstrong, Michael (1990). Процессы и функции управления . Серия исследований по менеджменту. Лондон: Институт управления персоналом. ISBN0-85292-438-0. OCLC 21301791.
^ abcde "Community Toolbox: Section 14. SWOT-анализ". Community Toolbox . Center for Community Health and Development at the University of Kansas . Получено 22.02.2014 .
^ Вестхьюз, Энн; Лафранс, Жан; Шмидт, Глен (февраль 2001 г.). «Анализ SWOT образования в области социальной работы в Канаде». Образование в области социальной работы: Международный журнал . 20 (1): 35–56. doi :10.1080/02615470020028364. S2CID 143892190.
^ ab Биркенмайер, Джули; Берг-Вегер, Марла (2017). «Организационное взаимодействие, оценка и планирование». Практика социальной работы общего профиля (4-е изд.). Нью-Йорк: Routledge . С. 552–577. ISBN9781138057852. OCLC 971892636.
^ ab Dess, Gregory G.; Lumpkin, G. Thomas; Eisner, Alan B.; McNamara, Gerry (2012). "Ограничения SWOT-анализа" . Стратегический менеджмент: текст и примеры (6-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill/Irwin . С. 82. ISBN9780078029318. OCLC 740281685.
^ ab Hill, Terry; Westbrook, Roy (февраль 1997 г.). «SWOT-анализ: пришло время отзыва продукта». Long Range Planning . 30 (1): 46–52. CiteSeerX 10.1.1.469.2246 . doi :10.1016/S0024-6301(96)00095-7.
^ Чермак, Томас Дж.; Касшанна, Бернадетт К. (декабрь 2007 г.). «Использование и неправильное использование SWOT-анализа и его последствия для специалистов по управлению персоналом». Human Resource Development International . 10 (4): 383–399. doi :10.1080/13678860701718760. S2CID 145098663.
^ Портер, Майкл ; Аргирес, Николас; МакГахан, Анита М. (2002). «Интервью с Майклом Портером». Академия менеджмента Executive (1993–2005) . 16 (2): 43–52. JSTOR 4165839.
^ Ставрос, Жаклин М.; Куперридер, Дэвид ; Келли, Д. Линн (2007). "SOAR: новый подход к стратегическому планированию" . В Холман, Пегги; Девейн, Том; Кэди, Стивен (ред.). Справочник по изменениям: окончательный источник лучших на сегодняшний день методов вовлечения целых систем (2-е изд.). Сан-Франциско: Berrett-Koehler. стр. 375–380. ISBN9781576753798. OCLC 66527256.
^ Ставрос, Жаклин М.; Хинрихс, Джина (2009). Тонкая книга SOAR: построение стратегии, основанной на сильных сторонах . Бенд, Орегон: Thin Book Pub. Co. ISBN9780982206805. OCLC 662578328.
^ Маклин, Гэри Н. (зима 2017 г.). «Действительно ли SOAR поможет организационному развитию взлететь?: предложенная реакция на Зарестки и Коула, 2017 г.». Новые горизонты в образовании взрослых и развитии человеческих ресурсов . 29 (1): 25–28. doi :10.1002/nha3.20168.
^ abc Mesly, Olivier (2017). Осуществимость проекта: инструменты для выявления уязвимых мест . Серия «Промышленные инновации». Бока-Ратон, Флорида: CRC Press . doi : 10.1201/9781315295251. ISBN9781498757911. OCLC 953982371.
^ abc Puyt, Richard W.; Lie, Finn Birger; De Graaf, Frank Jan; Wilderom, Celeste PM (июль 2020 г.). «Истоки SWOT-анализа». Труды Академии управления . 2020 (1): 17416. doi :10.5465/AMBPP.2020.132. S2CID 225400774.
^ ab Browne, Michael; Banerjee, Bobby; Fulop, Liz; Linstead, Stephen (1999). «Управление стратегически». В Fulop, Liz; Linstead, Stephen (ред.). Управление: критический текст . South Yarra, Vic.: Macmillan Education . стр. 364–413 (373–379). doi :10.1007/978-1-349-15064-9_11. ISBN0732937191. OCLC 39837267.
^ ab Анализ модели «школы дизайна» также был в более ранних публикациях Минцберга, таких как: Минцберг, Генри (март 1990 г.). «Школа дизайна: пересмотр основных предпосылок стратегического менеджмента». Strategic Management Journal . 11 (3): 171–195. doi : 10.1002/smj.4250110302 . JSTOR 2486485.
^ Кичел, Уолтер (2010). Властелины стратегии: тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира . Бостон, Массачусетс: Harvard Business Press . стр. 121. ISBN9781591397823. OCLC 259247279. То, что Эндрюс и его коллеги по курсу «Бизнес-политика» решительно отказались сделать — и главная причина, по которой его идеи в значительной степени исчезают из последующей истории стратегии — было согласие с тем, что существуют стандартные рамки или конструкции, которые можно применять для анализа бизнеса и его конкурентной ситуации. О, они могли бы разрешить одну, возможно, потому, что они помогли ее разработать: так называемый SWOT-анализ, который требовал рассмотрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, осаждающих предприятие.
^ Хилл и Уэстбрук 1997, стр. 47: «Работа Кеннета Эндрюса оказала особое влияние на популяризацию идеи о том, что хорошая стратегия означает обеспечение соответствия между внешней ситуацией, с которой сталкивается фирма (угрозы и возможности), и ее собственными внутренними качествами или характеристиками (сильные и слабые стороны)».
^ МакКинзи, Джеймс Оскар (1932). Корректировка политики в соответствии с меняющимися условиями . Серия «Общее управление». Т. GM 116. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента . OCLC 10865820.Представлено на конференции по общему управлению Американской медицинской ассоциации, состоявшейся в Нью-Йорке 3 мая 1932 года.
^ Примеры публикаций конца 1960-х годов, в которых упоминаются четыре компонента SWOT без использования аббревиатуры, включают:
Куинн, Джеймс Брайан (осень 1968). «Технологические стратегии для промышленных компаний». Управленческие решения . 2 (3): 182–188. doi :10.1108/eb000858.
Харгривз, Д. (март 1969 г.). «Корпоративное планирование: руководство председателя». Долгосрочное планирование . 1 (3): 28–37. doi :10.1016/0024-6301(69)90069-7.
Хамбл, Джон У. (июнь 1969 г.). «Корпоративное планирование и управление по целям». Long Range Planning . 1 (4): 36–43. doi :10.1016/0024-6301(69)90044-2.
Рингбакк, Кьелл-Арне (декабрь 1969 г.). «Организованное планирование в крупных компаниях США». Long Range Planning . 2 (2): 46–57. doi :10.1016/0024-6301(69)90009-0.
Штайнер, Джордж А. (1969). Планирование высшего руководства . Исследования современной корпорации. Нью-Йорк: Macmillan. OCLC 220043.
^ Stait, Norman H. (июль 1972 г.). «Обучение управленческих кадров и малые компании: SWOT-анализ». Industrial and Commercial Training . 4 (7): 325–330. doi :10.1108/eb003232.
^ Fea, William W. (1973). «Шестидесятая лекция Томаса Хоксли: Бухгалтер — накладные расходы или услуги?». Труды Института инженеров-механиков . 187 (1): 687–697 (689). doi :10.1243/PIME_PROC_1973_187_155_02.
^ "Синопсис: Кремниевая долина – 'Убийство'". HBO .
Дальнейшее чтение
SWOT-анализ описан во многих публикациях. Вот несколько примеров книг, описывающих SWOT-анализ, которые широко распространены в библиотеках-членах WorldCat и доступны в Интернет-архиве :
Бенсуссан, Бабетт Э.; Флейшер , Крейг С. (2008). «SWOT-анализ» . Анализ без паралича: 10 инструментов для принятия лучших стратегических решений . Аппер Сэддл Ривер, Нью-Джерси: FT Press . стр. 183–197. ISBN 978-0132361804. OCLC 199464839.
Coulter, Mary K. (2008). "Оценка возможностей и угроз: проведение внешнего анализа; Оценка сильных и слабых сторон: проведение внутреннего анализа" . Стратегический менеджмент в действии (4-е изд.). Upper Saddle River, NJ: Pearson / Prentice Hall . стр. 67–138. ISBN 9780132277471. OCLC 147987777.
Френд, Грэм; Целе, Стефан (2009). "SWOT-анализ" . Руководство по бизнес-планированию . Книги The Economist (2-е изд.). Нью-Йорк: Bloomberg Press . С. 85–88. ISBN 9781576603284. OCLC 263978200.
Гилад, Бенджамин (2004). «Проклятие SWOT» . Раннее предупреждение: использование конкурентной разведки для прогнозирования рыночных сдвигов, контроля рисков и создания эффективных стратегий . Нью-Йорк: AMACOM . С. 95–97. ISBN 0814407862. OCLC 51898746.
Хиггинс, Джеймс М. (1983). "Внутренняя и экологическая информация: SWOT; Приложение 1: Аудит ситуации — подход SWOT" . Организационная политика и стратегический менеджмент: текст и примеры . Серия Dryden Press по менеджменту (2-е изд.). Чикаго: Dryden Press . стр. 31–37, 789–796. ISBN 0030619610. OCLC 9372705.
Hunger, J. David; Wheelen, Thomas L. (2011). "Ситуационный (SWOT) анализ" . Основы стратегического менеджмента (5-е изд.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall . стр. 72–78. ISBN 9780136006695. OCLC 544474608.
Хасси, Дэвид Э. (1998). «Корпоративная оценка — оценка сильных и слабых сторон; Анализ отрасли и конкурентов» . Стратегический менеджмент: от теории к реализации (4-е изд.). Оксфорд; Бостон: Butterworth-Heinemann . С. 163–236. ISBN 0750638494. OCLC 39923184.
Дженстер, Пер В.; Хасси, Дэвид Э. (2001). «Цели и характер оценки» . Анализ компании: определение стратегических возможностей . Чичестер, Великобритания; Нью-Йорк: John Wiley & Sons . стр. 11–30. ISBN 0471494542. OCLC 46601364.
Каплан, Роберт С.; Нортон , Дэвид П. (2008). «Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT)» . Премия за исполнение: связывание стратегии с операциями для получения конкурентного преимущества . Бостон, Массачусетс: Harvard Business Press . стр. 49–53. ISBN 9781422121160. OCLC 227277585.
Штайнер, Джордж А. (1979). "Анализ WOTS UP" . Стратегическое планирование: что должен знать каждый менеджер . Нью-Йорк: Free Press . С. 142–148. ISBN 0029311101. OCLC 4830139.
Стейсс, Алан Уолтер (2003). «Стратегическое планирование: SWOT-анализ, стратегии, политика и реализация» . Стратегический менеджмент для государственных и некоммерческих организаций . Государственное управление и государственная политика. Том 102. Нью-Йорк: Марсель Деккер . С. 73–97. ISBN 0824708741. OCLC 51981511.
«Анализ SWOT I: поиск возможностей и угроз извне; анализ SWOT II: поиск сильных и слабых сторон изнутри» . Основы стратегии . Гарвардская деловая грамотность для специалистов по кадрам. Бостон, Массачусетс; Александрия, Вирджиния: Издательство Гарвардской школы бизнеса и Общество управления человеческими ресурсами . 2006. С. 21–64. ISBN 1591398223. OCLC 76260664.
Томпсон, Артур А.; Петераф, Маргарет А.; Гэмбл, Джон Э.; Стрикленд III, А. Дж. (2016). «Каковы сильные и слабые стороны компании по отношению к рыночным возможностям и внешним угрозам?» . Разработка и реализация стратегии: поиск конкурентного преимущества: концепции и кейсы (20-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill Education . стр. 89–94. ISBN 9780077720599. OCLC 890011455.
Внешние ссылки
Медиа, связанные с SWOT-анализом на Wikimedia Commons