Управленческий консалтинг — это практика предоставления консультационных услуг организациям для улучшения их деятельности или иным образом для содействия достижению организационных целей . Организации могут прибегать к услугам консультантов по управлению по ряду причин, включая получение внешних (и предположительно объективных) консультаций и доступ к специализированным знаниям консультантов относительно проблем, требующих дополнительного надзора. [1]
В результате своего воздействия и отношений с многочисленными организациями консалтинговые фирмы , как правило, осведомлены о « лучших практиках » отрасли. [2] Однако, специфика рассматриваемых ситуаций может ограничить возможность или целесообразность передачи таких практик из одной организации в другую. Управленческий консалтинг является дополнительной услугой к внутренним функциям управления и, по различным юридическим и практическим причинам, не может рассматриваться как замена внутреннего управления. В отличие от временного управления , консультанты по управлению не становятся частью организации, которой они предоставляют услуги. [3] [4] [5]
Консалтинговые компании предоставляют помощь в управлении организационными изменениями , развитии навыков коучинга , анализе процессов , внедрении технологий , разработке стратегий или услугах по улучшению работы. Консультанты по управлению часто привносят свои собственные фирменные методологии или структуры для руководства выявлением проблем и служат основой для рекомендаций с целью более эффективных или действенных способов выполнения рабочих задач. [3]
Экономическая функция фирм управленческого консалтинга в целом заключается в том, чтобы помогать и способствовать развитию , рационализации и оптимизации различных рынков, относящихся к географическим областям и юрисдикциям , в которых они работают . [6] [7] Однако точная природа ценности такой модели обслуживания может значительно различаться на разных рынках , и поэтому ее описание является условным . [a]
Управленческий консалтинг развивался вместе с развитием менеджмента как уникальной области изучения. [1] Одной из первых фирм управленческого консалтинга была Arthur D. Little Inc., основанная в 1886 году как партнерство, а затем зарегистрированная в 1909 году. [9] Хотя Arthur D. Little позже стала общей управленческой консалтинговой компанией, изначально она специализировалась на технических исследованиях. [10]
Поскольку Артур Д. Литтл в течение первых нескольких лет сосредоточился на технических исследованиях, первым управленческим консалтингом был Фредерик Уинслоу Тейлор , который в 1893 году открыл независимую консалтинговую практику в Филадельфии. На его визитной карточке было написано «Инженер-консультант – систематизация управления цехом и производственных затрат как специальность». Изобретя научный менеджмент, также известный как метод Тейлора, Фредерик Уинслоу Тейлор изобрел первый метод организации работы, положив начало карьере многих других консультантов по управлению. Например, один из ранних сотрудников Тейлора, Моррис Ллевеллин Кук , открыл свою собственную управленческую консалтинговую компанию в 1905 году. Метод Тейлора использовался во всем мире, пока промышленность не перешла на метод, изобретенный У. Эдвардсом Демингом . [ требуется ссылка ]
Начальный период роста в консалтинговой отрасли был вызван Законом Гласса-Стиголла о банковской деятельности в 1930-х годах и был обусловлен спросом на консультации по финансам, стратегии и организации. [11] Начиная с 1950-х годов консалтинговые компании значительно расширили свою деятельность в Соединенных Штатах, а также открыли офисы в Европе, а позднее в Азии и Южной Америке.
Консалтинговые фирмы по управлению Stern Stewart, [12] Marakon Associates , [13] [14] и Alcar стали пионерами в области управления на основе стоимости (VBM) или «управления ради стоимости» в 1980-х годах на основе академических работ Джоэла Стерна , Билла Альбертса и профессора Альфреда Раппапорта . [15] Другие консалтинговые фирмы, включая McKinsey и BCG, разработали подходы VBM. [13] Управление на основе стоимости стало популярным в конце 1980-х и 1990-х годах. [15]
В 1980-х и 1990-х годах отрасль пережила значительный рост, приобретя существенное значение по отношению к национальному валовому внутреннему продукту .
Период значительного роста в начале 1980-х годов был обусловлен спросом на консалтинговые услуги по стратегии и организации. Волна роста в 1990-х годах была обусловлена как стратегией, так и консультациями по информационным технологиям. Во второй половине 1980-х годов крупные бухгалтерские фирмы вошли в сегмент ИТ-консалтинга. Тогдашняя «Большая восьмерка», а теперь «Большая четверка» , бухгалтерские фирмы ( PricewaterhouseCoopers , KPMG , Ernst & Young и Deloitte Touche Tohmatsu ) всегда предлагали консультации в дополнение к своим традиционным услугам, но после конца 1980-х годов эта деятельность стала все более важной в связи с развивающимся рынком бухгалтерского учета и аудита . К середине 1990-х годов эти фирмы переросли тех поставщиков услуг, которые фокусировались на корпоративной стратегии и организации. Хотя три из «Большой четверки» юридически разделили различные линии обслуживания после скандала с Enron и последующего распада Arthur Andersen, теперь они вернулись в консалтинговый бизнес. В 2000 году Andersen Consulting отделилась от Arthur Andersen и объявила о своем новом названии Accenture . [16] Изменение названия вступило в силу с 1 января 2001 года, и в настоящее время Accenture является крупнейшей консалтинговой фирмой в мире по численности сотрудников. [17] Они публично торгуются на NYSE с тикером ACN. [18]
Отрасль застоялась в 2001 году, прежде чем восстановиться после 2003 года, а затем наслаждалась периодом устойчивого двузначного годового роста доходов до финансового кризиса 2007–2008 годов . Поскольку финансовые услуги и правительство были двумя из крупнейших тратителей на консалтинговые услуги, финансовый крах и вызванные им меры жесткой экономии в государственном секторе сильно ударили по доходам от консалтинга. На некоторых рынках, таких как Великобритания, в консалтинговой отрасли произошел спад, чего никогда не случалось ни до, ни после. В последующие годы наблюдалось постепенное восстановление темпов роста консалтинговой отрасли, с текущей тенденцией к более четкой сегментации фирм управленческого консалтинга. В последние годы фирмы управленческого консалтинга активно набирают лучших выпускников университетов Лиги плюща , стипендиатов Родса [19] и студентов лучших программ MBA. [10]
В последнее время традиционным фирмам, занимающимся управленческим консалтингом, приходится сталкиваться с растущими трудностями со стороны разрушительных онлайн-рынков , которые стремятся обслуживать растущее число внештатных специалистов по управленческому консалтингу. [20]
Функции консалтинговых услуг обычно делятся на восемь категорий задач. [21] Консультанты могут выступать в качестве мостов для информации и знаний, а внешние консультанты могут предоставлять эти мостовые услуги более экономично, чем сами фирмы-клиенты. [22] Консультантов можно привлекать проактивно, без значительного внешнего принуждения, и реактивно, с внешним давлением. [23] Проактивное привлечение консультантов в основном направлено на поиск скрытых слабых мест и повышение производительности, в то время как реактивное привлечение консультантов в основном направлено на решение проблем, выявленных внешними заинтересованными сторонами. [24] [25]
Марвин Бауэр , долгосрочный директор McKinsey, упомянул о преимуществах внешнего консультанта, заключающихся в том, что он имеет разнообразный опыт за пределами компании-клиента. [26]
Управленческий консалтинг можно разделить на две категории: [ необходима цитата ]
Управленческий консалтинг часто включает в себя смесь обеих этих категорий. В современной экономической среде фирмы управленческого консалтинга обычно классифицируются под общим термином поставщиков корпоративных услуг . [ необходима цитата ]
Консультанты обладают специализированными навыками в задачах, которые подразумевают высокие внутренние затраты на координацию для клиентов, такие как общеорганизационные изменения или внедрение информационных технологий. Кроме того, из-за экономии масштаба , фокус консультантов на сборе информации по рынкам и отраслям и опыт в этом деле позволяют добиться более высокой экономической эффективности , чем если бы клиенты проводили исследования самостоятельно. [27] [28]
Три консалтинговые фирмы широко известны как Большая тройка или MBB: [29]
Большая четверка аудиторских фирм ( Deloitte , KPMG , PwC , Ernst & Young ) работает на рынке стратегического консалтинга с 2010 года. [30] В 2013 году Deloitte приобрела Monitor Group — теперь Monitor Deloitte — в то время как PwC приобрела PRTM в 2011 году и Booz & Company в 2013 году — теперь Strategy& . С 2010 по 2013 год несколько фирм Большой четверки пытались приобрести Roland Berger . [31] EY последовала этой тенденции, купив The Parthenon Group в 2014 году, а также оба бизнеса BeNeLux и Франции OC&C в 2016 и 2017 годах, и теперь все это под брендом EY-Parthenon . [32]
В 2013 году в статье в Harvard Business Review обсуждались преобладающие тенденции в консалтинговой отрасли. Авторы отметили, что с демократизацией знаний и все большей доступностью информации для всех роль консультантов по управлению быстро меняется. Более того, с появлением большего количества онлайн-платформ, которые связывают руководителей бизнеса с соответствующими консультантами, роль традиционной «фирмы» подвергается сомнению. [33]
Крупные консалтинговые компании по управлению и профессиональные сети приняли структуру отраслевых отделений, при этом на каждую обслуживаемую отрасль или сегмент рынка приходится по одному отделению. [ необходима ссылка ] Таким образом, фирмы используют свою способность выступать в качестве посредников по обмену знаниями в каждом сегменте рынка и отрасли, к которым они обращаются. [ необходима ссылка ]
Некоторые коммерческие консалтинговые фирмы, включая McKinsey и BCG , предлагают консалтинговые услуги некоммерческим организациям по субсидированным ставкам в качестве формы корпоративной социальной ответственности . [ необходима ссылка ] Другие коммерческие фирмы выделили некоммерческие консалтинговые организации, например, Bain создала Bridgespan . [34]
Многие фирмы за пределами Большой тройки предлагают услуги управленческого консалтинга некоммерческим организациям, филантропам и организациям, ориентированным на выполнение миссий. Некоторые, но не все, сами являются некоммерческими. [35] [36]
Как и в случае со всеми работами клиент-подрядчик, ответственность во многом зависит от предмета условий контракта. В то время как поставщик услуг управленческого консалтинга по очевидным причинам должен защищать деловую репутацию, с юридической точки зрения у клиента мало защиты. [ необходима цитата ] Это связано с тем, что сфера действия контракта является единственным предметом потенциальных страховых претензий, а также судебных исков.
Как и в других отношениях между клиентом и подрядчиком, урегулирование обязательств, которые существуют за пределами объема результатов контракта, как было доказано, представляет значительную сложность, [37] также и в управленческом консалтинге. [38] По этой причине важно, чтобы клиенты, приобретающие услуги управленческого консалтинга, дважды думали о том, какой тип помощи им нужен, чтобы объем, продолжительность и содержание контракта отражали такую потребность. [39]
Консультантов по управлению иногда критикуют за чрезмерное использование модных словечек , опору на модные тенденции в управлении и их распространение , а также за неспособность разрабатывать планы, которые могут быть выполнены клиентом. Как указано выше, управленческий консалтинг — это нерегулируемая профессия; любой человек или любая компания могут называть себя консультантами по управлению. В ряде критических книг об управленческом консалтинге утверждается, что несоответствие между советами по управленческому консалтингу и способностью руководителей фактически создавать предлагаемые изменения приводит к существенному ущербу для существующих предприятий. [40] В своей книге «Ошибочные советы и управленческая ловушка » Крис Аргирис считает, что многие из советов, которые даются сегодня, имеют реальные достоинства. Однако внимательное изучение показывает, что большинство советов, которые даются сегодня, содержат пробелы и несоответствия, которые могут помешать положительным результатам в будущем. [41]
Ицхак Адизес и соавторы также критикуют сроки предоставления консультационных услуг. Клиентские организации, которым обычно не хватает знаний, которые они хотят получить от консультанта, не могут правильно оценить правильное время для привлечения консультантов. Консультантов обычно привлекают слишком поздно, когда проблемы становятся заметными для вершины организационной пирамиды клиента. Рекомендуется проактивная проверка, например, регулярный медицинский осмотр. [42] С другой стороны, это создает дополнительную опасность для злоупотреблений со стороны недобросовестных практиков.
1 июня 2017 года ИСО опубликовала международный стандарт ISO 20700 «Руководящие принципы по услугам управленческого консультирования» , который заменил стандарт EN 16114 .
Этот документ представляет собой первый международный стандарт для отрасли управленческого консалтинга. [43]
Международная квалификация для практикующего специалиста по управленческому консалтингу — Certified Management Consultant (CMC), доступная в Соединенных Штатах через Институт управленческих консультантов США . Существуют дополнительные тренинги и курсы, часто как часть обучения MBA ; [44] см. Master of Business Administration § Content .
Медиа, связанные с консультантами по управлению на Wikimedia Commons