stringtranslate.com

Организационная культура

Организационная культура относится к культуре , связанной с организациями, включая школы, университеты, некоммерческие группы, государственные учреждения и коммерческие организации. Альтернативные термины включают корпоративную культуру и культуру компании. Термин корпоративная культура появился в конце 1980-х и начале 1990-х годов. [1] [2] Он использовался менеджерами , социологами и организационными теоретиками в 1980-х годах. [3] [4]

Организационная культура влияет на то, как люди взаимодействуют , как принимаются (или не принимаются) решения, на контекст, в котором создаются знания, на сопротивление, которое они будут оказывать определенным изменениям, и, в конечном счете, на то, как они делятся (или не делятся) знаниями.

Определение

Существуют различные определения, но консенсус отсутствует. Примеры включают:

История

Жак представил эту концепцию в своей книге 1951 года «Изменение культуры фабрики » . [22] Книга представляла собой опубликованный отчет о «тематическом исследовании событий в социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля 1948 года по ноябрь 1950 года». [6] В деле фигурировала британская компания, акции которой находились в открытом доступе и которая занималась в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование касалось описания, анализа и развития поведения корпоративных групп . [23]

Анализ

Исследователи предложили множество измерений по отдельности и в сочетании как полезные для анализа организационной культуры. Примеры включают внешний/внутренний, сильный/слабый, гибкий/жесткий и многие другие.

Изолированность

Культура может быть внешне ориентированной, нацеленной на удовлетворение клиентов, инвесторов и партнеров. В качестве альтернативы, они могут быть внутренне ориентированными, нацеленными на удовлетворение сотрудников, соблюдение правил, установленных профсоюзом, или на соблюдение стандартов поведения в таких вопросах, как разнообразие, равенство и инклюзивность . [24] Многие организации находятся между такими крайностями, пытаясь сбалансировать потребности множества заинтересованных сторон.

Сила

Любой тип культуры может поддерживаться сильно или только молчаливо. Сильная культура характеризуется подкрепляющими инструментами, такими как церемонии и политики, для ее внедрения и распространения. [25] [ хищный издатель ] Цель состоит в том, чтобы обеспечить групповое согласие. [26]

Исследователи обычно сообщают, что организации с сильной культурой более успешны. [27] [28]

Культурный

Организационная культура используется для контроля, координации и интеграции отдельных групп в организации. [29] Необходимо учитывать различия в национальных культурах . [30] Такие различия включают организационную структуру и отношения менеджер/сотрудник. [31]

Групповое мышление

Дженис определил групповое мышление как «режим мышления, в котором участвуют люди, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единодушию перевешивает их мотивацию реалистично оценивать альтернативные курсы действий». [32] Это состояние, в котором даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов группе. Групповое мышление может привести к отсутствию креативности и принятию решений без критической оценки. [33] Хогг и отдельно Динн и др. заявили, что групповое мышление может возникать, например, когда члены группы в значительной степени полагаются на харизматическую фигуру или когда члены группы проявляют «евангельскую» [34] [35] веру в ценности организации. Групповое мышление также может возникать в группах, характеризующихся дружественным климатом, способствующим избеганию конфликтов.

Эксперимент с пятью обезьянами

С конца 1960-х годов так называемый «Эксперимент пяти обезьян», который служит примером неблагоприятных последствий непререкаемых традиций, стал частью управленческих знаний, часто озаглавленных «Как создается политика компании». [36]

Он представляет ситуацию, когда пять обезьян находятся в клетке с бананом, привязанным к потолку. Всякий раз, когда обезьяна карабкается, чтобы дотянуться до банана, все пять обрызгиваются холодной водой. Группа быстро учится игнорировать банан и наказывать любую обезьяну, которая пытается дотянуться до него. Если одну обезьяну убрать из клетки и заменить новичком, ее тоже наказывают за то, что она потянулась за бананом. Если впоследствии каждую обезьяну заменить таким образом, так что ни одна из присутствующих не помнит, что ее обрызгивали холодной водой, группа предположительно продолжит наказывать любые попытки дотянуться до банана. Обезьяны увековечивают предостережение, которое может быть излишним, «потому что так было всегда». [36]

Жесткость

Коттер и Хескетт определяют адаптивную культуру как характерную для менеджеров, которые уделяют пристальное внимание своим клиентам, инициируя изменения при необходимости и принимая на себя риски. Они утверждают, что организации с адаптивной культурой работают лучше. [11]

Издевательства

Издевательства проявляются на рабочих местах, где сотрудники с более высоким статусом могут преследовать сотрудников с более низким статусом. Обычно это требует поддержки или, по крайней мере, терпения со стороны руководителей компании. [37] Издевательства могут распространяться по организационной иерархии, поскольку руководители, подвергающиеся издевательствам, демонстрируют такое же поведение по отношению к своим подчиненным. [38]

Индикаторы

Здоровые культуры учитывают обеспокоенность членов о благополучии организации. Разоблачение , особенно когда оно наносит ущерб репутации компании, считается признаком неблагополучной корпоративной культуры, указывающим на то, что внутренние методы решения проблем неадекватны. [39]

Роль коммуникации

Распространение корпоративной культуры требует усилий, как правило, со стороны лидеров, но потенциально и во всей организации. Среди многих типов коммуникации, которые влияют на организационную культуру, есть: [40]

Предполагаемые эффекты

Многочисленные результаты были связаны либо напрямую, либо косвенно с организационной культурой. Здоровая и сильная организационная культура, как полагают, предлагает различные преимущества, в том числе: [43]

Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что культура оказывает значительное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В исследовании изучались методы управления в 160 организациях в течение десяти лет и было обнаружено, что культура может влиять на производительность. Ориентированные на производительность культуры показали лучшие финансовые результаты. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства 2002 года показало, что такие культурные черты, как принятие риска, внутренняя коммуникация и гибкость, являются важными факторами производительности. Кроме того, инновационность, производительность через людей и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом в книге «В поисках совершенства», также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааланд и Гельцер сообщили, что культура способствует успеху организации, но не все измерения вносят одинаковый вклад. Эффекты различались в зависимости от страны, что подразумевает, что организационная культура коренится в национальной культуре. [47]

Изменение культуры

Культуры не статичны и могут со временем развиваться, как органически, так и посредством преднамеренных изменений со стороны руководства. [48] Изменение культуры может быть предпринято для снижения текучести кадров, влияния на поведение, внесения улучшений в организацию, переосмысления целей, изменения масштабов организации и/или достижения определенных результатов. [49]

Этапы

Сообщалось, что организационные культуры меняются поэтапно. Одна группа предложила пять стадий: [50]

Препятствия

Существующая культура может препятствовать усилиям по изменению, особенно когда члены организации понимают роли, которые они должны играть. Маркиз и др. утверждают, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за членов организации. Организационная культура и структуры, в которые они встроены, часто демонстрируют существенную инертность. [51]

Методы

Методологии изменений включают концепцию «обучающейся организации» Питера Сенге, выраженную в «Пятой дисциплине» или «эволюции корпоративной культуры» Директивной коммуникации .

Изменение культуры требует времени. Членам нужно время, чтобы привыкнуть к новым путям. Организации с сильной и специфической культурой сложнее изменить. [52]

Перед введением культурных изменений оценка потребностей может охарактеризовать существующую культуру. Это включает в себя некоторую смесь опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдений, опросов клиентов и других внутренних исследований. Затем компания должна описать новую, желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли предлагают шесть рекомендаций по культурным изменениям в соответствии с восемью отдельными стадиями, упомянутыми Коттером. [53] [54]

Исследования и модели, культурные измерения

Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры и организационные культуры сильно различаются в разных организациях, исследователи разработали модели для описания различных показателей организационных культур.

Национальные культурные измерения Хофстеде

Хофстеде искал различия между более чем 160 000 сотрудников IBM в 50 странах и трех регионах мира, ища аспекты культуры, которые влияют на деловое поведение. Он подчеркивал осознание международных различий и мультикультурализма. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, а также в «ментальных программах» — термин, который Хофстеде использовал для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связывал культуру с этническими и региональными различиями, а также с влиянием организаций, профессиональных, семейных, социальных и субкультурных групп, национальных политических систем и законодательства. [63]

Он предположил, что изменение «ментальных программ» предполагает сначала изменение поведения, что затем приводит к изменению ценностей. Хотя такие группы, как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении столетий, их ценности отражают адаптацию к доминирующей культурной среде.

Хофстеде описал национальные и региональные культурные группировки, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позже пять [64] ) в своем исследовании национальных культур:

Эти измерения помогают определить влияние национальных культур на управление и могут быть использованы для адаптации к местным потребностям. [68]

Дэниел Денисон

Модель Денисона оценивала культуру по четырем измерениям. Каждое из них делится на три подизмерения: [69]

Он отдельно оценивает культуры по параметрам внешней/внутренней направленности и гибкой/стабильной эволюции.

Дил и Кеннеди

Дил и Кеннеди охарактеризовали четыре типа организаций. Каждый из них фокусировался на том, насколько быстро организация обрабатывает данные по трем измерениям:

Типы организаций

Артефакты, ценности и неявные предположения

Шейн утверждал, что культура является наиболее сложным для изменения организационным атрибутом, переживающим продукты, услуги, основателей и руководство и все физические атрибуты. Его модель рассматривает культуру как наблюдателя , характеризующегося с точки зрения артефактов, ценностей и базовых предположений. [10]

Модель Шейна рассматривает атрибуты, которые может испытать непосвященный наблюдатель – в совокупности известные как артефакты . Включены объекты, офисы, обстановка, видимые награды и признание, неформальные дресс-коды, взаимодействие членов друг с другом и с посторонними, а также слоганы компании , заявления о миссии и другие кредо .

Эта модель может позволить понять, казалось бы, парадоксальное поведение. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты с точки зрения ценностей, в то же время нарушая эти ценности, если они противоречат неявным предположениям.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Шейн утверждал, что две основные причины развития культур в организациях — это внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя адаптация помогает организации процветать, влияя на ее культуру. Соответствующая культура обладает потенциалом для создания устойчивого конкурентного преимущества над внешними конкурентами.

Внутренняя интеграция является важной функцией для создания необходимых социальных структур и содействия социализации на рабочем месте. Факторы формирования культуры включают: [10] [ необходимо уточнение ]

Организационная структура, организационная культура

Организационная структура связана с организационной культурой. Харрисон описал четыре типа культуры: [72]

Культурная паутина

Джонсон описал культурную сеть, выделив элементы, которые можно использовать для описания/влияния на организационную культуру: [74]

Эти элементы могут пересекаться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать ритуалы, генерирующие истории, которые могут быть правдой, а могут и нет.

Схемы

Схемы — это структуры знаний, полученные из опыта, которые упрощают поведенческий выбор, предоставляя способ думать о событиях. Схемы создаются посредством взаимодействия с другими. [75]

Харрис описал пять категорий внутриорганизационных схем, необходимых для организационной культуры:

Эти схемы представляют собой знания индивидуума об организации. Культура возникает, когда индивидуальные схемы становятся общими для всей организации, в первую очередь через организационную коммуникацию, отражающую общие знания и смысл.

Взаимность

Адам Грант , автор книги «Give and Take» , выделяет нормы взаимности при анализе культуры. Он различает культуры дающего , берущего и обменивающего .

В исследовании системы разведки США наибольшую групповую эффективность продемонстрировали культуры дающих. [76]

Фрэнк утверждал, что «многие организации по сути являются рынками типа «победитель получает все », где доминируют соревнования с нулевой суммой за награды и повышения». В частности, когда лидеры внедряют принудительные системы ранжирования для поощрения индивидуальной производительности, культуры дающих уступают место культурам берущих или сопоставляющих. Награждение наиболее эффективных людей в каждой команде поощряет культуру берущих. [76]

Предпринимательский

Модель МакГвайра предсказывала доход из новых источников. Предпринимательская организационная культура — это система общих ценностей, убеждений и норм, ценящая креативность и терпимость, верящая, что инновации и использование рыночных возможностей являются решениями проблем выживания и процветания, экологической неопределенности, конкуренции, и ожидающая от членов соответствующего поведения. [77] [78]

Переменная, процесс

Смирчич описал два подхода к изучению организационной культуры: как переменной и как процесса. [79] Первый подход может быть внешним или внутренним, охватывающим ценности, нормы, ритуалы, структуры, принципы, предположения и убеждения. [80] Национальная культура влияет на эту переменную.

Дрискилл и Брентон утверждали, что культуру можно понимать как общее познание, системы общих символов и как выражение бессознательных процессов. [80]

Организационная коммуникация

С точки зрения организационной коммуникации культура подразделяется на три типа: [ необходима ссылка ]

Розауэр наблюдал, как организационная культура возникает как нечто эмерджентное – неисчислимое состояние, которое является результатом сочетания различных ингредиентов. В "Three Bell Curves: Business Culture Decoded" [81] он выделил три ингредиента, которые, по его словам, управляют деловой культурой:

Улучшение этих областей объединяет руководство , сотрудников, работу и клиентов, улучшая культуру и бренд. [81]

Другой

Другие фреймворки включают в себя:

Инструменты

Организационный культурный профиль

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно различать по ценностям. Их организационный культурный профиль (OCP) — это инструмент самоотчета, который различает восемь категорий:

Инструмент может измерять, как культура влияет на производительность, поскольку он различает людей, наиболее подходящих для организации, и такие организации имеют эффективную культуру. Такеда утверждал, что такие инструменты могут измерять как соответствие человека ситуации, так и соответствие человека культуре. [88] Такие измерения оценивают уровень совместимости между сотрудниками и компаниями. Ценности сотрудников сравниваются с организационными ценностями для прогнозирования текучести кадров . [89] [90]

Инструмент оценки организационной культуры

Кэмерон и Куинн разработали Инструмент оценки организационной культуры (OCAI), который различает четыре типа культуры на основе Концепции конкурирующих ценностей. [91]

Конкурирующие ценности можно оценить по измерениям гибкости/стабильности и внутреннего/внешнего фокуса – они сообщили, что они являются наиболее важными в воздействии на организационный успех. Эти измерения позволяют выделить квадрант из четырех типов культуры:

Инвентаризация организационной культуры

Кук определил культуру как поведение, которое, по мнению членов организации, необходимо для соответствия ожиданиям. Инвентаризация организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, сгруппированных в три типа культуры: [92]

Влияние COVID-19

Пандемия заставила многие организации включить ограничение распространения в свою культуру как коллективную ответственность. Ответы были сосредоточены на требованиях вакцинации, гигиены и ношения масок.

В Азии ношение масок было частью нескольких национальных культур до пандемии. [93] Это было обусловлено опытом предыдущих гриппов в Азии, таких как испанский грипп , гонконгский грипп , птичий грипп и свиной грипп , в дополнение к атипичной пневмонии , а также различными нарушениями качества воздуха, такими как извержения вулканов . [94]

Сомерс классифицировал культуры на основе того, что было на первом месте — потребность отдельного человека или группы. Он использовал такое поведение, как ношение маски, для измерения коллективизма против индивидуализма. [95] Культуры, которые в противном случае оценивались как «сильные», были относительно устойчивы к изменениям во время пандемии. [96] Однако сильные культуры, которые подчеркивали инновации, были более готовы к изменениям.

Обязательные вмешательства могут рассматриваться членами либо как попытки защитить их, либо как попытки осуществления контроля, несмотря на ограниченную эффективность, в зависимости от того, как они были представлены. [97]

Цифровые инструменты, такие как видеоконференции , совместное использование экрана, совместное использование файлов , совместное создание документов, цифровые доски и чат-группы, стали широко распространены, заменив личные встречи. Сокращение количества личных коммуникаций могло повлиять на организационную культуру. Новые члены, которым не хватало личного времени с другими, испытывали трудности с адаптацией к культуре своей организации. Потеря личного времени также повлияла на существующих сотрудников, напрямую ослабляя культуру, в дополнение к косвенным эффектам, которые укрепляли или ослабляли культуру, поскольку организации по-разному реагировали на пандемию. Некоторые члены чувствовали себя отчужденными и расширяемыми, а не необходимыми, отчужденными и истощенными. [98]

Салл и Салл сообщили, что сотрудники оценили свое лидерство выше, учитывая честное/открытое общение, честность и прозрачность больше, чем в предыдущие годы. Кроме того, работодатели и руководители, уделяющие больше внимания благосостоянию сотрудников, оказали положительное влияние на культурную приверженность. [99] Чемберс утверждал, что это был краткосрочный ответ, а не изменение культуры. [100]

Deloitte утверждает, что сотрудники демонстрируют большее чувство цели, вдохновения и вклада. Кроме того, лидеры стали более терпимыми к неудачам сотрудников из-за значительного увеличения экспериментов и принятия риска. [101]

Даум и Мараист утверждали, что чувство цели связано с клиентами и обществом, частью которого являются сотрудники. Они сравнили больницы и розничные магазины. У первых было большее чувство цели во время пандемии, а у вторых — меньше. [102]

Критические взгляды

Критика «организационной культуры» началась в начале 1980-х годов. [4] Большая часть критики исходит от авторов критических исследований менеджмента , которые, например, выражают скептицизм по поводу функционалистских и унитаристских взглядов. Они подчеркивают способы, которыми эти предположения могут подавлять инакомыслие и воспроизводить пропаганду и идеологию . Они предполагают, что организации не воплощают единую культуру ( разнообразие ), а культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон.

Паркер предположил, что многие из предположений, окружающих организационную культуру, не являются новыми. Они отражают давнюю напряженность между культурными и структурными (или неформальными и формальными) версиями организаций. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь много культур, и что такие субкультуры могут пересекаться и противоречить друг другу. Аккуратные типологии культурных форм, найденные в учебниках, редко признают такие сложности или различные экономические противоречия, которые существуют в капиталистических организациях. [103]

Смёрчич критиковала теории, которые пытаются классифицировать или « классифицировать » организационную культуру. [3] [104] Она применила метафору корня растения для представления культуры, заявив, что она движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом своей организационной культуры, которая формирует поведение и взаимодействие. В то время как основные предположения Шейна заключаются в том, что убеждения, восприятие, мысли и чувства принимаются как должное и могут наблюдаться и считаться конечным источником ценностей и действий. Однако такие предположения подрывают попытки классифицировать и определить организационную культуру. [105]

Юридическая ответственность

В США корпоративная культура может быть юридически признана причиной травм и основанием для штрафования компаний, как, например, когда Управление по безопасности и гигиене труда в шахтах Министерства труда США наложило штраф в размере более 10,8 млн долларов США на компанию Performance Coal Co. после катастрофы на шахте Upper Big Branch в апреле 2010 года. Это был самый большой штраф в истории этого агентства. [106]

Субкультуры

Группы внутри организации могут действовать в соответствии со своими собственными субкультурами, которые не полностью соответствуют субкультурам организации в целом. Например, компьютерные техники будут иметь опыт, язык и поведение, приобретенные независимо от организации, но их присутствие может влиять на культуру более крупной организации.

Теневая сторона

Иган и Тейт говорят об организациях, имеющих «теневую сторону» [107] , которую Иган определил как:

Все те вещи, которые существенно и последовательно влияют на производительность и качество трудовой жизни предприятия, в лучшую или худшую сторону, но которые не встречаются в организационных схемах, в руководствах компании или в обсуждениях, которые происходят на официальных собраниях. [108]

Тейт описывает теневую сторону как «часто неприятные, беспорядочные, безумные и непрозрачные аспекты личности [организации]». [107]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ «Столкновение культур: когда корпоративная культура борется со стратегией, это может вам дорого обойтись». Университет штата Аризона . 30 марта 2011 г. Архивировано из оригинала 10.11.2011.«Культура — это все», — сказал Лу Герстнер, генеральный директор, который вытащил IBM из почти краха в 1990-х годах.
  2. ^ В отличие от многих выражений, которые появляются в деловом жаргоне, термин распространился в газетах и ​​журналах. Немногие эксперты по использованию возражают против этого термина. Более 80 процентов экспертов по использованию принимают это предложение Новый стиль управления — это переворот в традиционной корпоративной культуре GE, в которой практически все, что делает компания, измеряется в какой-то форме и где-то хранится. ", The American Heritage® Dictionary of the English Language, четвертое издание, авторские права ©2000 принадлежат компании Houghton Mifflin Company. Обновлено в 2009 году. Опубликовано компанией Houghton Mifflin Company.
  3. ^ ab Одной из первых, кто указал на важность культуры для организационного анализа и пересечение теории культуры и теории организации, была Линда Смирчич в своей статье «Концепции культуры и организационный анализ» в 1983 году. См. Смирчич, Линда (1983). «Концепции культуры и организационный анализ». Administrative Science Quarterly . 28 (3): 339–358. doi :10.2307/2392246. hdl : 10983/26094 . JSTOR  2392246.
  4. ^ ab Farish, Phillip (1982). "Career Talk: Corporate Culture". Инженер-латиноамериканец (1). Термин "корпоративная культура" быстро теряет академическое звучание, которое он когда-то имел среди американских менеджеров. Социологи и антропологи популяризировали слово "культура" в его техническом смысле, описывающем общие модели поведения в группах. Но корпоративные менеджеры, не обученные социологическому жаргону, обнаружили, что трудно использовать этот термин неосознанно.
  5. ^ abcd Дил, Терренс Э.; Кеннеди, Аллан А. (1982). Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Addison-Wesley Publishing Company. ISBN 978-0-201-10287-1.
  6. ^ ab Jaques, Elliott (1951). Изменение культуры фабрики . Тавистокский институт человеческих отношений. [Лондон]: Tavistock Publications. стр. 251. ISBN 978-0-415-26442-6. OCLC  300631.
  7. ^ Шейн, Эдгар Х. (2020). «Организационная культура». Американский психолог . 45 (2): 109–119. doi :10.1037/0003-066X.45.2.109.
  8. ^ Равази, Д.; Шульц, М. (2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: исследование роли организационной культуры». Журнал Академии управления . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . doi :10.5465/amj.2006.21794663. 
  9. ^ Шейн, Эдгар Х. (2004). Организационная культура и лидерство (3-е изд.). Сан-Франциско: Jossey-Bass. С. 26–33. ISBN 0-7879-6845-5. OCLC  54407721.
  10. ^ abc Шейн, Эдгар (1992). Организационная культура и лидерство: динамический взгляд . Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass. С. 9. ISBN 978-1-55542-487-9.
  11. ^ ab Kotter, JP ; Heskett, James L. (1992). Корпоративная культура и эффективность . Нью-Йорк: The Free Press. ISBN 978-0-02-918467-7.
  12. ^ Runco, Mark A.; Pritzker, Steven R. (2020). «Предисловие». Энциклопедия творчества . стр. vii–ix. doi :10.1016/b978-0-12-815614-8.05001-5. ISBN 978-0-12-815615-5. S2CID  243695843.
  13. ^ Раваси, Давиде; Шульц, Майкен (июнь 2006 г.). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: исследование роли организационной культуры». Журнал Академии управления . 49 (3): 433–458. doi :10.5465/amj.2006.21794663.
  14. ^ Аллер, Иван; Фирсироту, Михаэла Э. (июль 1984 г.). «Теории организационной культуры». Organization Studies . 5 (3): 193–226. doi :10.1177/017084068400500301. S2CID  146725972.
  15. ^ Хёнгрэ Джо (декабрь 2012 г.). «Исследование влияния предпринимательской ориентации и организационной культуры на эффективность фирмы». Global Business Administration Review . 9 (4): 345–371. doi :10.17092/jibr.2012.9.4.345.
  16. ^ Мадан, Маниш; Джейн, Эша (27.11.2015). «Влияние организационной культуры и климата на эффективность управления: эмпирическое исследование». Delhi Business Review . 16 (2): 47–57. doi : 10.51768/dbr.v16i2.162201518 .
  17. ^ Лукас, Колин; Клайн, Тереза ​​(2008-04-18). «Понимание влияния организационной культуры и групповой динамики на организационные изменения и обучение». Обучающаяся организация . 15 (3): 277–287. doi :10.1108/09696470810868882. hdl : 1880/41747 .
  18. ^ Денни, Шеннон (август 2019 г.). «Внедрение изменений снизу вверх в культуре сверху вниз: подрывные инновации: «уроки, извлеченные» одной организацией в процессе получения признания заинтересованных сторон». Nurse Leader . 17 (4): 360–364. doi : 10.1016/j.mnl.2018.11.004. S2CID  201136594.
  19. ^ Gallup, Inc (2023). "Индикатор: Организационная культура". Gallup.com . Получено 28.11.2023 .
  20. ^ Хофстеде, Г. Дж.; Хофстеде, Г. Дж.; Минков, М. (1991). Культуры и организации: программное обеспечение разума . Лондон: McGraw-Hill, Великобритания. стр. 262.
  21. ^ Руководство для инсайдеров по изменению культуры: создание рабочего места, которое приносит результаты, растет и адаптируется. Издательство Harper Collins Leadership (2020).
  22. ^ Хэтч, Мэри Джо; Канлифф, Энн Л. (2013) [1997]. «История организационной культуры в теории организаций». Теория организаций: современные, символические и постмодернистские перспективы (2-е изд.). Оксфорд: Oxford University Press. стр. 161. ISBN 978-0-19-964037-9. OCLC  809554483 . Получено 7 июня 2020 г. . С публикацией своей книги «Изменяющаяся культура фабрики» в 1952 году британский социолог Эллиотт Жак стал первым теоретиком организации, описавшим организационную культуру.
  23. ^ Куммероу, Элизабет (12 сентября 2013 г.). Организационная культура: концепция, контекст и измерение. Кирби, Нил.; Ин, Ли Синь. Нью-Джерси: World Scientific. стр. 13. ISBN 978-981-283-783-7OCLC  868980134. Жак [так в оригинале], канадский психоаналитик и организационный психолог , внес значительный вклад [...] своим подробным исследованием Glacier Metals, британской производственной компании среднего размера.
  24. ^ "Progress Reporting Hub". corporate.dow.com . Получено 2023-12-03 .
  25. ^ Маду, Бонифаций С. (2012). «Организационная культура как движущая сила конкурентного преимущества» (PDF) . Журнал академической и деловой этики . 5 (1): 1–9.
  26. ^ М. Шакил, Ахмад (2012). «Влияние организационной культуры на методы управления эффективностью в Пакистане». Business Intelligence Journal . 5 (1): 50–55. S2CID  18576596.
  27. ^ Чатман, JA; Джен, KA (1 июня 1994 г.). «Оценка взаимосвязи между характеристиками отрасли и организационной культурой: насколько вы можете отличаться?». Журнал Академии управления . 37 (3): 522–553. CiteSeerX 10.1.1.466.3338 . JSTOR  256699. 
  28. ^ Олива, Рохелио; Калленберг, Роберт (май 2003 г.). «Управление переходом от продуктов к услугам». Международный журнал по управлению сферой услуг . 14 (2): 160–172. doi :10.1108/09564230310474138. S2CID  15739264.
  29. ^ Шнайдер, Сьюзен С. (1988). «Национальная и корпоративная культура: последствия для управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами . 27 (2): 231–246. doi :10.1002/hrm.3930270207. S2CID  153337682.
  30. ^ Донг, Ли; Глейстер, Кит В. (4 апреля 2007 г.). «Различия в национальной и корпоративной культуре в международных стратегических альянсах: восприятие китайских партнеров». Asia Pacific Journal of Management . 24 (2): 191–205. doi :10.1007/s10490-006-9010-7. S2CID  154740705.
  31. ^ Герт Хофстеде, 1991
  32. ^ Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и провалов . Houghton, Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4.[ нужна страница ]
  33. ^ Арготе, Линда (2013). Организационное обучение: создание, сохранение и передача знаний . Springer. С. 115–146.
  34. ^ Хогг, Майкл А. (2001). От прототипичности к власти: анализ социальной идентичности лидерства . Достижения в групповых процессах. Том 18. Бингли: Emerald Group. стр. 1–30. doi :10.1016/s0882-6145(01)18002-1. ISBN 0-7623-0767-6.
  35. ^ Ден Хартог, Дин Н.; Купман, Пол Л. (2001). «Лидерство в организациях». Справочник по промышленной, рабочей и организационной психологии . Том 2: Организационная психология. Лондон: SAGE. С. 166–187. doi :10.4135/9781848608368.n10. ISBN 978-0-7619-6489-6.
  36. ^ ab Грофф, Тодд Р.; Джонс, Томас П. (2003). Введение в управление знаниями: KM в бизнесе. Routledge. стр. 150. ISBN 978-0-7506-7728-8.
  37. ^ Салин, Дениз; Хоэль, Хельге (2010). «Организационные причины травли на рабочем месте». Травля и домогательства на рабочем месте . С. 140–243. doi :10.1201/EBK1439804896-13. ISBN 978-1-4398-0489-6.
  38. ^ Хельге, Х.; Шихан, М.Дж.; Купер, КЛ.; Эйнарсен, С. (2010). «Организационные эффекты травли на рабочем месте». Травля и домогательства на рабочем месте: достижения в теории, исследованиях и практике . Получено 29 ноября 2023 г.
  39. ^ Майкл Скапинкер (24.08.2016). «Уроки Эрика Бен-Арци, осведомителя о нарушениях в Deutsche Bank: корпоративная культура должна позволять сотрудникам выражать свое несогласие, прежде чем они вынесут его за пределы компании». Financial Times . Архивировано из оригинала 10.12.2022 . Получено 29.11.2016 .
  40. ^ Ислам, Гази; Зифур, Майкл Дж. (февраль 2009 г.). «Ритуалы в организациях: обзор и расширение текущей теории». Group & Organization Management . 34 (1): 114–139. doi :10.1177/1059601108329717. S2CID  145357414.
  41. ^ «Как 8 организационных метафор влияют на лидерство». Академия NOBL . 2019-08-28 . Получено 2023-12-08 .
  42. ^ Örtenblad, Anders; Putnam, Linda L; Trehan, Kiran (2016). «За пределами восьми метафор Моргана: Дополнение и развитие теории организации». Human Relations . 69 (4): 875–889. doi : 10.1177/0018726715623999 . S2CID  147196387.
  43. ^ Соломон, Грант; Браун, Ирвин (15 июля 2021 г.). «Влияние организационной культуры и культуры информационной безопасности на поведение сотрудников в отношении соблюдения требований». Журнал управления корпоративной информацией . 34 (4): 1203–1228. doi :10.1108/JEIM-08-2019-0217. S2CID  225155658.
  44. ^ Эдкинс и Колдуэлл 2004.
  45. ^ Кларк, Шарон (2006). «Взаимосвязь между климатом безопасности и показателями безопасности: метааналитический обзор». Журнал психологии профессионального здоровья . 11 (4): 315–327. doi :10.1037/1076-8998.11.4.315. PMID  17059296.
  46. ^ Вармазяр, С.; Мортазави, С.Б.; Аргами, С.; Хаджизаде, Э. (2014). «Связь между измерениями организационной культуры безопасности и авариями». Международный журнал по контролю травматизма и содействию безопасности . 23 (1): 72–8. doi :10.1080/17457300.2014.947296. PMID  25494102. S2CID  26702114.
  47. ^ Денисон, Хааланд и Гельцер 2004.
  48. ^ Катценбах, Джон Р.; Стеффен, Илона; Кронли, Кэролайн (2012). «Культурные изменения, которые остаются». Harvard Business Review . 90 (7–8): 110–117, 162. PMID  22852451.
  49. ^ Кунгль, Карла Т. (2020). «Художественный вклад и совершенствование заявления о корпоративных ценностях: история вопроса в Publishing Concepts (PCI)». Техническая коммуникация . 67 (4).
  50. ^ Логан, Дэйв; Кинг, Джон; Фишер-Райт, Хейли (2009). Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации . HarperCollins. ISBN 978-0-06-125130-6.
  51. ^ Маркиз, Кристофер; Тилчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Анналы Академии управления : 193–243. SSRN  2198954.
  52. ^ Берман и Эванс 2008.
  53. ↑ Каммингс и Уорли 2004, стр. 491–492.
  54. ^ Коттер 1995, стр. 2.
  55. ^ ab Cummings & Worley 2004, стр. 490.
  56. ^ де Калуве, LIA; Вермак, Х. (2004). «Изменение парадигм: обзор». Organization Development Journal . 22 (4): 9–18. ProQuest  197992224.
  57. ^ Сатэ 1983.
  58. ^ Шалль 1983.
  59. ^ Кейк 1985.
  60. ^ ДиТомазо 1987.
  61. ↑ МакКьюн и Мэй 1999.
  62. ^ ab Cummings & Worley 2004, стр. 491.
  63. ^ Хофстеде 1980
  64. ^ ab Хофстеде 1984.
  65. ^ Малдер 1977.
  66. ↑ Парсонс и Шилс 1951.
  67. ^ "Dimensions - Geert Hofstede". Архивировано из оригинала 2013-08-31 . Получено 2013-08-14 .
  68. ^ "6 измерений организационной культуры, разработанные Гертом Хофстеде". Герт Хофстеде .
  69. ^ ab Денисон 1990.
  70. ^ abc "Сделка и культурная модель Кеннеди". changingminds.org . Получено 29.11.2023 .
  71. ^ "Что на самом деле имеют в виду компании, когда говорят "усердно работай, усердно отдыхай"". LinkedIn . 2015-06-23 . Получено 2023-12-08 .[ самостоятельно опубликованный источник? ]
  72. ^ Руис, Энрике (2009-02-07). Дискриминация или диверсификация. PositivePsyche.Biz Corp. стр. 1. ISBN 978-0-578-01734-1.
  73. ↑ Хэнди 1976.
  74. ^ Джонсон 1988.
  75. ^ Харрис 1994.
  76. ^ abc Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дающие берут все: скрытое измерение корпоративной культуры». McKinsey . Получено 2016-02-06 .
  77. ^ Хаттон, Линдл. «Предпринимательская культура». слайд 6. Получено 14 августа 2023 г.
  78. ^ Макгуайр 2003.
  79. ^ Смирчич, Линда (1983). «Концепции культуры и организационного анализа». Administrative Science Quarterly . 28 (3): 339–358. doi :10.2307/2392246. hdl :10983/26094. JSTOR  2392246.
  80. ^ ab Driskill, Gerald W.; Brenton, Angela Laird (2019). Организационная культура в действии: рабочая тетрадь по культурному анализу . Нью-Йорк: Routledge. ISBN 978-0-429-76408-0.
  81. ^ ab "Three Bell Curves". www.threebellcurves.com . Получено 22.11.2023 .
  82. ^ Кетс де Врис, МФ; Миллер, Д. (1984). Невротическая организация . Сан-Франциско: Jossey-Bass: Wiley. ISBN 978-0-875-89606-9.
  83. ^ Митрофф, И.; Килманн, Р. (1975). «Истории, которые рассказывают менеджеры: новый инструмент для организационного повествования». Обзор менеджмента : 18–28.
  84. ^ Sethia, NK; Von Glinow, MA; Serpa, R. (1985). Достижение четырех культур путем управления системой вознаграждений . стр. В Kilmann, RH, Saxton, MJ, & Serpa, R. (1985). Получение контроля над корпоративной культурой. Jossey-Bass. Чикаго. стр. 400–20.
  85. ^ Дил, TE; Кеннеди, AA (1982). Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни . Reading MA.: Addison Wesley.
  86. ^ Оучи, WG; Джегер, AM (1978). «Организации типа Z: стабильность среди мобильности». Academy of Management Review . 3 (2): 18–28. doi :10.5465/amr.1978.4294895.
  87. ^ The Insider's Guide to Culture Change, Макхейл, С. (2020). Лидерство Harper Collins
  88. ^ Такеда, Бекки Х. (2000). Исследование срока службы сотрудников в связи с отношениями личности и личных ценностей предпринимателей и их восприятием своих сотрудников . Университет Капелла. ISBN 978-0-549-31750-0. OCLC  927473728.
  89. ^ Такеда, Бекки Х. (2007). Исследование стажа сотрудников в связи с отношениями личности и личных ценностей предпринимателей и их восприятием своих сотрудников. стр. 2.
  90. ^ О'Рейли, Чатман и Колдуэлл 1991.
  91. ^ Кэмерон и Куинн 1999.
  92. ^ Кук, Р. А. (1987). Инвентаризация организационной культуры . Плимут, Мичиган: Human Synergistics, Inc.
  93. ^ Йонг, М. (2020). «Культура ношения масок для лица распространена на Востоке, нова для Запада».
  94. ^ Киггинс, С. (2021). «Как ношение маски становится культурной нормой? Комментарий эксперта».
  95. ^ Сомерс, М. (2021). «Как культурная психология влияет на ношение масок». MIT Sloan .
  96. ^ Daum, DL; Maraist, CC, CC (2021). «Значение культуры в эпоху COVID-19». Промышленная и организационная психология . 14 (1–2): 160–162. doi :10.1017/iop.2021.40. S2CID  235127386.
  97. ^ Уэстон, М. (2021). «Как COVID-19 повлиял на организационную культуру».
  98. ^ Клинн, Б. (2021). «Перезагрузка корпоративной культуры для мира после COVID».
  99. ^ Салл, Д.; Салл, К. (2020). Как компании выигрывают за счет культуры во время COVID-19 .
  100. ^ Чемберс, Р. (2020). «Влияние пандемии на организационную культуру».
  101. ^ Deloittee (2020). «Углубитесь в изучение изменений организационной культуры и мышления, извлеченных из COVID-19».
  102. ^ Даум и Мараист 2021.
  103. ^ Паркер 2000.
  104. ^ Brewis, Joanna (2005). «Теория организации других: Марта Калас и Линда Смирчич». The Sociological Review . 53 : 80–94. doi :10.1111/j.1467-954X.2005.00542.x. S2CID  142515159.
  105. ^ Пакер, Чарльз (декабрь 2002 г.). Структура организационных предположений, лежащих в основе культуры безопасности. Международная конференция по культуре безопасности на ядерных установках. Рио-де-Жанейро.
  106. ^ "MSHA Министерства труда США называет корпоративную культуру основной причиной катастрофы на шахте Upper Big Branch". Министерство труда США . 12 мая 2011 г.
  107. ^ ab Tate, William (май 2005 г.). «Работа с теневой стороной организаций». Институт системного лидерства . Получено 29 ноября 2023 г.
  108. ^ Иган, Джерард (1994-10-28). Работа на теневой стороне: руководство по позитивному закулисному управлению. Wiley. ISBN 978-0-7879-0011-3.

Примечания

Дальнейшее чтение

Внешние ссылки