В области управления стратегическое управление включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых менеджерами организации от имени заинтересованных сторон, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренней и внешней среды , в которой работает организация. [1] [2] [3] [4] Стратегическое управление обеспечивает общее направление для предприятия и включает в себя определение целей организации , разработку политик и планов для достижения этих целей, а затем распределение ресурсов для реализации планов. [5] Ученые и практикующие менеджеры разработали многочисленные модели и структуры для оказания помощи в принятии стратегических решений в контексте сложной среды и конкурентной динамики. [6] Стратегическое управление не является статичным по своей природе; модели могут включать в себя цикл обратной связи для мониторинга выполнения и информирования следующего раунда планирования. [7] [8] [9]
Майкл Портер выделяет три принципа, лежащих в основе стратегии: [10]
Корпоративная стратегия подразумевает ответ на ключевой вопрос с точки зрения портфеля : «Каким бизнесом нам следует заниматься?» Бизнес-стратегия подразумевает ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать в этом бизнесе?» [11] [12] В качестве альтернативы корпоративная стратегия представляет собой стратегическое управление корпорацией ( определенной юридической структурой бизнеса); бизнес-стратегия представляет собой стратегическое управление бизнесом .
Теория и практика управления часто проводят различие между стратегическим управлением и операционным управлением , где операционное управление в первую очередь занимается повышением эффективности и контролем затрат в пределах границ, установленных стратегией организации . [ необходима ссылка ]
Стратегия определяется как «определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». [13] Стратегии устанавливаются для задания направления, концентрации усилий, определения или прояснения организации и обеспечения последовательности или руководства в ответ на окружающую среду. [14]
Стратегическое управление включает в себя связанные концепции стратегического планирования и стратегического мышления . Стратегическое планирование является аналитическим по своей природе и относится к формализованным процедурам для получения данных и анализов, используемых в качестве входных данных для стратегического мышления, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам контроля, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегического мышления или деятельности по созданию стратегии. [15]
Стратегическое управление часто описывается как включающее два основных процесса: формулирование и реализацию стратегии. Хотя они описаны последовательно ниже, на практике эти два процесса являются итеративными , и каждый из них обеспечивает ввод для другого. [15]
Формулирование стратегии включает анализ среды, в которой действует организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как организация будет конкурировать. Формулирование заканчивается рядом целей или задач и мер, которые организация должна преследовать. Анализ среды включает:
Стратегические решения основываются на информации, полученной в результате оценки воздействия на окружающую среду, и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет конкурировать, например:
Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к стратегии организации и ряду конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и связанных с ними мер. [15]
Вторым основным процессом стратегического управления является реализация , которая включает решения относительно того, как ресурсы организации (т. е. люди, процессы и ИТ-системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Реализация приводит к тому, как структурированы ресурсы организации (например, по продукту, услуге или географии), к лидерским соглашениям, коммуникациям, стимулам и механизмам мониторинга для отслеживания прогресса в достижении целей, среди прочего. [15]
Управление повседневной деятельностью компании часто называют «операционным управлением» или специальными терминами для ключевых отделов или функций, такими как «управление логистикой» или « управление маркетингом », которые вступают в силу после реализации стратегических управленческих решений. [15]
Стратегия применялась всякий раз, когда преимущество достигалось путем планирования последовательности и сроков развертывания ресурсов с одновременным учетом вероятных возможностей и поведения конкурентов.
Брюс Хендерсон [17]
В 1988 году Генри Минцберг описал множество различных определений и точек зрения на стратегию, отраженных как в академических исследованиях, так и на практике. [18] [19] Он исследовал стратегический процесс и пришел к выводу, что он гораздо более текучий и непредсказуемый, чем люди думали. Из-за этого он не мог указать на один процесс, который можно было бы назвать стратегическим планированием . Вместо этого Минцберг приходит к выводу, что существует пять типов стратегий:
В 1998 году Минцберг развил эти пять типов стратегии управления в 10 «школ мысли» и сгруппировал их в три категории. Первая группа — нормативная. Она состоит из школ неформального проектирования и концепции, формального планирования и аналитического позиционирования. Вторая группа, состоящая из шести школ, больше озабочена тем, как на самом деле осуществляется стратегическое управление, а не предписывает оптимальные планы или позиции. Шесть школ — предпринимательская, визионерская, когнитивная, обучающаяся/адаптивная/непредвиденная, переговорная, корпоративная культура и бизнес-среда. Третья и последняя группа состоит из одной школы, школы конфигурации или трансформации, гибрида других школ, организованных в этапы, организационные жизненные циклы или «эпизоды». [20]
Майкл Портер определил стратегию в 1980 году как «...общую формулу того, как бизнес собирается конкурировать, какими должны быть его цели и какая политика будет необходима для достижения этих целей» и «...комбинацию целей, к которым стремится фирма, и средств (политики), с помощью которых она стремится их достичь». Он продолжил: «Суть формулирования конкурентной стратегии заключается в установлении связи между компанией и ее окружением». [21]
Некоторые теоретики сложности определяют стратегию как раскрытие внутренних и внешних аспектов организации, которое приводит к действиям в социально-экономическом контексте. [22] [23] [24]
Майкл Д. Уоткинс заявил в 2007 году, что если миссия/цели отвечают на вопрос «что» или если видение отвечает на вопрос «почему», то стратегия дает ответы на вопрос «как» в управлении бизнесом. [25]
Дисциплина стратегического управления возникла в 1950-х и 1960-х годах. Среди многочисленных ранних авторов наиболее влиятельными были Питер Друкер , Филип Селзник , Альфред Чандлер, Игорь Ансофф [26] и Брюс Хендерсон. [6] Дисциплина опирается на более ранние размышления и тексты о « стратегии », датируемые тысячами лет. До 1960 года термин «стратегия» в основном использовался в отношении войны и политики, а не бизнеса. [27] Многие компании создали функции стратегического планирования для разработки и выполнения процессов формулирования и внедрения в 1960-х годах. [28]
Питер Друкер был плодовитым теоретиком менеджмента и автором десятков книг по менеджменту, его карьера охватывала пять десятилетий. Он затронул фундаментальные стратегические вопросы в книге 1954 года « Практика менеджмента» , написав: «... первая обязанность высшего руководства — задать вопрос «в чем заключается наш бизнес?» и убедиться, что он тщательно изучен и на него дан правильный ответ». Он писал, что ответ определяется клиентом. Он рекомендовал восемь областей, в которых следует установить цели, такие как положение на рынке, инновации, производительность, физические и финансовые ресурсы, производительность и отношение работников, прибыльность, производительность и развитие менеджеров и общественная ответственность. [29]
В 1957 году Филип Селзник первоначально использовал термин «отличительная компетентность» в отношении того, как ВМС пытались дифференцировать себя от других служб. [6] Он также формализовал идею соответствия внутренних факторов организации внешним обстоятельствам окружающей среды. [30] Эта основная идея была развита Кеннетом Р. Эндрюсом в 1963 году в то, что мы сейчас называем SWOT-анализом , в котором сильные и слабые стороны фирмы оцениваются в свете возможностей и угроз в деловой среде. [6]
Альфред Чандлер осознал важность координации управленческой деятельности в рамках всеобъемлющей стратегии. Взаимодействие между функциями обычно осуществлялось менеджерами, которые передавали информацию туда и обратно между отделами. Чандлер подчеркивал важность принятия долгосрочной перспективы при взгляде в будущее. В своей новаторской работе 1962 года « Стратегия и структура » Чандлер показал, что долгосрочная скоординированная стратегия необходима для придания компании структуры, направления и фокуса. Он кратко говорит об этом: «структура следует за стратегией». Чандлер писал, что:
« Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей ». [13]
Игорь Ансофф развил работу Чандлера, добавив концепции и придумав словарь. Он разработал сетку, которая сравнивала стратегии проникновения на рынок, разработки продукта, развития рынка и горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации. Он чувствовал, что менеджмент может использовать сетку для систематической подготовки к будущему. В своей классической работе 1965 года «Корпоративная стратегия » он разработал анализ разрывов , чтобы прояснить разрыв между текущей реальностью и целями и разработать то, что он назвал «действиями по сокращению разрывов». [31] Ансофф писал, что стратегическое управление состоит из трех частей: стратегическое планирование ; умение фирмы превращать свои планы в реальность; и умение фирмы управлять своим собственным внутренним сопротивлением изменениям. [32]
Брюс Хендерсон , основатель Boston Consulting Group , написал о концепции кривой опыта в 1968 году, после первоначальной работы, начатой в 1965 году. Кривая опыта относится к гипотезе о том, что себестоимость единицы продукции снижается на 20–30% каждый раз, когда совокупное производство удваивается. Это подтвердило аргумент в пользу достижения более высокой доли рынка и экономии за счет масштаба . [33]
В 1980 году Портер писал, что компании должны делать выбор относительно сферы своего охвата и типа конкурентного преимущества, которого они стремятся достичь, будь то более низкая стоимость или дифференциация. Идея стратегии, нацеленной на определенные отрасли и клиентов (т. е. конкурентные позиции) с дифференцированным предложением, была отходом от стратегической парадигмы, основанной на кривой опыта, которая была сосредоточена на большем масштабе и более низкой стоимости. [21] Портер снова пересмотрел стратегическую парадигму в 1985 году, написав, что превосходная производительность процессов и видов деятельности, выполняемых организациями в рамках их цепочки создания стоимости, является основой конкурентного преимущества, тем самым изложив процессный взгляд на стратегию. [34]
Направление стратегических исследований также совпало с крупным сдвигом парадигмы в том, как компании конкурировали, в частности, со сдвигом от фокуса на производстве к фокусу на рынке. Преобладающей концепцией в стратегии до 1950-х годов было создание продукта высокого технического качества. Если вы создали продукт, который хорошо работал и был долговечным, предполагалось, что у вас не возникнет проблем с получением прибыли. Это называлось ориентацией на производство . Генри Форд сказал знаменитую фразу об автомобиле Model T: «Любой клиент может иметь автомобиль, окрашенный в любой цвет, какой он захочет, при условии, что он будет черным». [35]
Теоретик менеджмента Питер Ф. Друкер писал в 1954 году, что именно клиент определяет, в каком бизнесе находится организация. [16] В 1960 году Теодор Левитт утверждал, что вместо того, чтобы производить продукты, а затем пытаться продать их клиенту, бизнес должен начинать с клиента, выяснять, что он хочет, а затем производить это для него. Ошибочность ориентации на производство также упоминалась как маркетинговая близорукость в статье с таким же названием Левитта. [36]
Со временем клиент стал движущей силой всех стратегических бизнес-решений. Эта маркетинговая концепция за десятилетия с момента ее появления была переформулирована и переупакована под такими названиями, как рыночная ориентация, ориентация на клиента, близость к клиенту, фокус на клиенте, ориентированный на клиента и фокус на рынке.
В 1985 году Эллен Эрл-Чаффи обобщила то, что, по ее мнению, было основными элементами теории стратегического управления, в отношении которых, как правило, существовал консенсус с 1970-х годов, написав, что стратегический менеджмент: [11]
Чаффи далее писал, что исследования на тот момент охватывали три модели стратегии, которые не были взаимоисключающими:
Прогресс стратегии с 1960 года можно описать с помощью различных фреймворков и концепций, представленных консультантами по управлению и учеными. Они отражают возросшее внимание к стоимости, конкуренции и клиентам. Эти «3 C» были освещены гораздо более надежным эмпирическим анализом на все более детальных уровнях детализации, поскольку отрасли и организации были разделены на бизнес-единицы, виды деятельности, процессы и отдельных лиц в поисках источников конкурентного преимущества. [27]
К 1960-м годам курс по деловой политике Гарвардской школы бизнеса включал концепцию соответствия отличительной компетенции компании (ее внутренних сильных и слабых сторон) ее среде (внешним возможностям и угрозам) в контексте ее целей. Эта структура стала известна под аббревиатурой SWOT и была «важным шагом вперед в привлечении явно конкурентного мышления к вопросам стратегии». Кеннет Р. Эндрюс помог популяризировать эту структуру на конференции 1963 года, и она по-прежнему широко используется на практике. [6]
Кривая опыта была разработана Boston Consulting Group в 1966 году. [27] Она отражает гипотезу о том, что общие затраты на единицу продукции систематически снижаются на 15–25% каждый раз, когда совокупное производство (т. е. «опыт») удваивается. Это было эмпирически подтверждено некоторыми фирмами в различные моменты их истории. [37] Затраты снижаются из-за различных факторов, таких как кривая обучения , замена труда на капитал (автоматизация) и технологическая сложность. Автор Уолтер Кихель писал, что она отражает несколько идей, в том числе:
Кихель писал в 2010 году: «Кривая опыта была просто самой важной концепцией в запуске стратегической революции... с кривой опыта стратегическая революция начала внедрять острое осознание конкуренции в корпоративное сознание». До 1960-х годов слово «конкуренция» редко появлялось в наиболее выдающейся управленческой литературе; американские компании тогда сталкивались со значительно меньшей конкуренцией и не фокусировались на производительности по сравнению с конкурентами. Кроме того, кривая опыта обеспечила основу для розничной продажи бизнес-идей, помогая развивать индустрию управленческого консалтинга. [27]
Заполнение матрицы важности-производительности образует «решающий этап в формулировании стратегии операций» [38] и может считаться «простым, но полезным методом для одновременного рассмотрения как важности, так и измерений производительности при оценке или определении стратегии». [39] Заметки по этому вопросу от кафедры инженерии Кембриджского университета предполагают , что бинарная матрица может быть использована «но может быть сочтена слишком грубой», и рекомендуются девятибалльные шкалы как по осям важности, так и по осям производительности. Шкала важности может быть обозначена от «основного направления конкурентоспособности» до «никогда не рассматривается клиентами и вряд ли будет», а производительность может быть сегментирована на «лучше, чем», «такая же, как» и «хуже, чем» у конкурентов компании. Наивысшая срочность будет направлена на самые важные области, где производительность хуже, чем у конкурентов. [38]
Этот метод также используется в маркетинге , где переменная «важность» связана с восприятием покупателями важных атрибутов продукта: для атрибутов, которые могут считаться важными для покупателей, оцениваются как их воспринимаемая важность, так и их эффективность. [40] [41]
Концепция корпорации как портфеля бизнес-единиц, каждая из которых графически представлена на основе ее доли рынка (меры ее конкурентной позиции по сравнению с ее аналогами) и темпов роста отрасли (меры привлекательности отрасли), была обобщена в матрице роста-доли, разработанной Boston Consulting Group около 1970 года. К 1979 году одно исследование подсчитало, что 45% компаний из списка Fortune 500 использовали некоторые вариации матрицы в своем стратегическом планировании. Эта структура помогла компаниям решить, куда инвестировать свои ресурсы (т. е. в свои предприятия с высокой долей рынка, высоким ростом) и какие предприятия продать (т. е. предприятия с низкой долей рынка, низким ростом). [27] За матрицей роста-доли последовала многофакторная модель GE , разработанная General Electric .
Компании продолжали диверсифицироваться как конгломераты до 1980-х годов, когда дерегулирование и менее ограничительная антимонопольная среда привели к мнению, что портфель операционных подразделений в разных отраслях стоит больше, чем множество независимых компаний, что привело к распаду многих конгломератов. [27] Хотя популярность теории портфеля то росла, то падала, рассматриваемые ключевые аспекты (привлекательность отрасли и конкурентная позиция) остаются центральными для стратегии. [6]
В ответ на очевидные проблемы «чрезмерной диверсификации» К. К. Прахалад и Гэри Хамел предложили компаниям формировать портфели предприятий вокруг общих технических или операционных компетенций и разрабатывать структуры и процессы для улучшения своих основных компетенций . [42]
Майкл Портер также затронул вопрос о соответствующем уровне диверсификации . В 1987 году он утверждал, что корпоративная стратегия включает в себя два вопроса: 1) Каким бизнесом должна заниматься корпорация? и 2) Как корпоративный офис должен управлять своими бизнес-единицами? Он упомянул четыре концепции корпоративной стратегии, каждая из которых предполагает определенный тип портфеля и определенную роль для корпоративного офиса; последние три могут использоваться вместе: [43]
Основываясь на идеях Портера, Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александер разработали концепцию «преимущества родительства», которая будет применяться на корпоративном уровне, как параллель концепции «конкурентного преимущества», применяемой на уровне бизнеса. Они утверждали, что материнские компании должны стремиться «добавлять больше стоимости» в свой портфель предприятий, чем конкуренты. Если им это удастся, у них будет преимущество родительства. Поэтому правильный уровень диверсификации зависит от способности материнской компании добавлять стоимость по сравнению с другими. Различные материнские компании с разными навыками должны ожидать, что будут иметь разные портфели. См. Стратегию корпоративного уровня 1995 г. и Стратегию для корпоративного уровня 2014 г.
В 1980 году Портер определил два типа конкурентного преимущества, которых организация может достичь по сравнению со своими конкурентами: более низкая стоимость или дифференциация . Это преимущество вытекает из атрибута(ов), которые позволяют организации превзойти своих конкурентов, таких как превосходящая рыночная позиция, навыки или ресурсы. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть направлено на создание и поддержание конкурентного преимущества. [34]
Портер разработал структуру для анализа прибыльности отраслей и того, как эта прибыль распределяется между участниками в 1980 году. В анализе пяти сил он определил силы, которые формируют структуру или среду отрасли. Структура включает в себя переговорную силу покупателей и поставщиков, угрозу новых участников, наличие замещающих продуктов и конкурентное соперничество фирм в отрасли. Эти силы влияют на способность организации повышать свои цены, а также на стоимость ресурсов (таких как сырье) для ее процессов. [21]
Структура пяти сил помогает описать, как фирма может использовать эти силы для получения устойчивого конкурентного преимущества , либо более низкой стоимости, либо дифференциации. Компании могут максимизировать свою прибыльность, конкурируя в отраслях с благоприятной структурой. Конкуренты могут предпринять шаги для увеличения общей прибыльности отрасли или изъятия прибыли из других частей отраслевой структуры. Портер модифицировал изречение Чандлера о структуре, следующей за стратегией, введя второй уровень структуры: в то время как организационная структура следует за стратегией, она, в свою очередь, следует за отраслевой структурой. [21]
В 1980 году Портер писал, что стратегия нацелена либо на лидерство по затратам , либо на дифференциацию , либо на фокус. [21] Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к любому размеру или форме бизнеса. Портер утверждал, что компания должна выбрать только одну из трех, иначе возникнет риск того, что бизнес будет тратить драгоценные ресурсы. Общие стратегии Портера подробно описывают взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продукта и стратегиями фокусировки на рынке.
Портер описал отрасль как имеющую несколько сегментов , на которые фирма может нацеливаться. Широта ее нацеливания относится к конкурентному охвату бизнеса. Портер определил два типа конкурентного преимущества : более низкая стоимость или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы лучше, чем ее конкуренты, справляться с пятью силами. Портер писал: «Достижение конкурентного преимущества требует от фирмы сделать выбор... относительно типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и области, в которой она будет его достигать». Он также писал: «Два основных типа конкурентного преимущества [дифференциация и более низкая стоимость] в сочетании с областью деятельности, для которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения показателей выше среднего в отрасли: лидерство по затратам, дифференциация и фокус. Стратегия фокуса имеет два варианта: фокус на затратах и фокус на дифференциации». [34]
Концепция выбора была другим взглядом на стратегию, поскольку парадигма 1970-х годов была направлена на завоевание доли рынка (размера и масштаба) под влиянием кривой опыта . Компании, которые преследовали самую высокую позицию на рынке для достижения преимуществ по издержкам, соответствовали общей стратегии лидерства по издержкам Портера, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла собой новую перспективу. [27]
Описание цепочки создания стоимости Портером в 1985 году относится к цепочке действий (процессов или наборов процессов), которые организация выполняет для поставки ценного продукта или услуги на рынок. Они включают такие функции, как входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание, поддерживаемые системами и технологической инфраструктурой. Согласовывая различные действия в своей цепочке создания стоимости со стратегией организации согласованным образом, фирма может достичь конкурентного преимущества. Портер также писал, что стратегия представляет собой внутренне согласованную конфигурацию действий, которая отличает фирму от ее конкурентов. Надежная конкурентная позиция складывается из многих действий, которые должны согласованно сочетаться друг с другом. [44]
Портер писал в 1985 году: «Конкурентное преимущество невозможно понять, рассматривая фирму в целом. Оно возникает из множества отдельных видов деятельности, которые фирма выполняет при проектировании, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своего продукта. Каждый из этих видов деятельности может вносить вклад в относительную позицию фирмы по издержкам и создавать основу для дифференциации... цепочка создания стоимости разделяет фирму на ее стратегически значимые виды деятельности, чтобы понять поведение издержек, а также существующие и потенциальные источники дифференциации». [6]
Межорганизационные отношения позволяют независимым организациям получать доступ к ресурсам или выходить на новые рынки. Межорганизационные отношения представляют собой критический рычаг конкурентного преимущества. [45]
В области стратегического управления большое внимание уделяется различным формам взаимоотношений между организациями: от стратегических альянсов до отношений покупателя и поставщика, совместных предприятий , сетей, консорциумов НИОКР , лицензирования и франчайзинга . [46]
С одной стороны, ученые, опирающиеся на организационную экономику (например, теорию транзакционных издержек ), утверждают, что фирмы используют межорганизационные отношения, когда они являются наиболее эффективной формой по сравнению с другими формами организации, такими как работа на себя или использование рынка. С другой стороны, ученые, опирающиеся на организационную теорию (например, теорию зависимости от ресурсов ), предполагают, что фирмы склонны сотрудничать с другими, когда такие отношения позволяют им улучшить свой статус, власть, репутацию или легитимность.
Ключевой компонент стратегического управления межорганизационными отношениями связан с выбором механизмов управления . В то время как ранние исследования были сосредоточены на выборе между акционерными и неакционерными формами, [47] недавние исследования изучают природу договорных и реляционных соглашений между организациями. [48]
Исследователи также отметили, хотя и в меньшей степени, [49] темную сторону межорганизационных отношений, такую как конфликты, споры, оппортунизм и неэтичное поведение . Реляционный или совместный риск можно определить как неопределенность относительно того, будут ли реализованы потенциально значимые и/или разочаровывающие результаты совместной деятельности. [50] Компании могут оценивать, контролировать и управлять совместными рисками. Эмпирические исследования показывают, что менеджеры оценивают риски как более низкие, когда они являются внешними партнерами, более высокие, если они удовлетворены собственной работой, и более низкие, когда их бизнес-среда является турбулентной. [51]
Гэри Хамел и К. К. Прахалад описали идею ключевой компетенции в 1990 году, идею о том, что у каждой организации есть некоторая способность, в которой она преуспевает, и что бизнес должен сосредоточиться на возможностях в этой области, отпуская других или передавая их на аутсорсинг . Кроме того, ключевую компетенцию трудно дублировать, поскольку она включает в себя навыки и координацию людей в различных функциональных областях или процессах, используемых для предоставления ценности клиентам. С помощью аутсорсинга компании расширили концепцию цепочки создания стоимости, с некоторыми элементами внутри организации и другими за ее пределами. [52] Ключевая компетенция является частью ветви стратегии, называемой ресурсно-ориентированным взглядом на фирму, которая постулирует, что если деятельность является стратегической, как указано в цепочке создания стоимости, то возможности организации и ее способность учиться или адаптироваться также являются стратегическими. [6]
По словам Питера Друкера, теория бизнеса относится к ключевым моментам и стратегиям компании, которые делятся на три части:
1. Внешняя среда (общество, технологии, клиенты и конкуренция).
2. Цель организации.
3. Руководящие принципы, необходимые для выполнения миссии.
Эта бизнес-теория имеет четыре отличия:
1. Гипотезы утверждают, что миссия и руководящие принципы должны быть ориентированы на реальность.
2. Мысли должны быть согласованы.
3. Бизнес-теория должна быть заметной и интерпретируемой членами организации.
4. Теорию бизнеса необходимо постоянно анализировать.
Компании испытывают трудности, когда предположения такой теории не совпадают с реальностью, Питер Друкер взял в качестве примера большие торговые помещения, его цель состояла в том, чтобы люди, которые хотели покупать в больших коммерческих помещениях, делали это, но многие потребители отвергали торговые помещения и предпочитали розничных торговцев (которые фокусируются на одной или двух категориях продуктов и владеют собственными помещениями) время было важным в покупках вместо прибыли. Эта теория классифицируется как предположение и дисциплина, которая фокусируется на разработке систематических диагностик, мониторинге и тестировании руководящих принципов, составляющих бизнес-теорию, с целью поддержания конкуренции. [53]
Стратегическое мышление включает в себя создание и применение уникальных бизнес-идей к возможностям, направленным на создание конкурентного преимущества для фирмы или организации. Оно включает в себя оспаривание предположений, лежащих в основе стратегии организации и ценностного предложения. Минцберг писал в 1994 году, что это больше о синтезе (т. е. «соединении точек»), чем об анализе (т. е. «нахождении точек»). Речь идет о «фиксации того, что менеджер узнает из всех источников (как мягких идей из его или ее личного опыта, так и опыта других людей в организации и жестких данных из маркетинговых исследований и т. п.), а затем синтезе этого обучения в видение направления, в котором должен развиваться бизнес». Минцберг утверждал, что стратегическое мышление является важнейшей частью формулирования стратегии, в большей степени, чем упражнения по стратегическому планированию. [28]
Генерал Андре Бофре писал в 1963 году, что стратегическое мышление «является умственным процессом, одновременно абстрактным и рациональным, который должен быть способен синтезировать как психологические, так и материальные данные. Стратег должен обладать большими способностями как к анализу, так и к синтезу; анализ необходим для сбора данных, на основе которых он ставит свой диагноз, синтез — для того, чтобы из этих данных вывести сам диагноз, а диагноз фактически сводится к выбору между альтернативными курсами действий». [54]
Уилл Малкастер [55] утверждал, что, хотя много исследований и творческих мыслей было посвящено созданию альтернативных стратегий, слишком мало работы было сделано о том, что влияет на качество принятия стратегических решений и эффективность, с которой стратегии реализуются. Например, оглядываясь назад, можно увидеть, что финансового кризиса 2008–2009 годов можно было бы избежать, если бы банки уделяли больше внимания рискам, связанным с их инвестициями, но как банки должны изменить способ принятия решений, чтобы улучшить качество своих решений в будущем? Структура Managing Forces Малкастера решает эту проблему, определяя 11 сил, которые следует включить в процессы принятия решений и стратегической реализации. 11 сил: Время; Противоборствующие силы; Политика; Восприятие; Целостные эффекты; Добавление стоимости; Стимулы; Возможности обучения; Стоимость возможностей ; Риск и стиль.
Классическое стратегическое мышление и видение имеют некоторые ограничения в турбулентной среде и неопределенности. Ограничения связаны с неоднородностью и ориентированными на будущее целями и обладанием когнитивными способностями в классическом определении. Стратегию не следует рассматривать только с точки зрения иерархии высшего руководства. Новая структура микроосновы предполагает, что люди с разных уровней руководства должны работать и взаимодействовать динамически, чтобы привести к стратегии знаний. [56] [57]
Стратегическое планирование является средством управления разработкой и реализацией стратегии. Стратегическое планирование является аналитическим по своей природе и относится к формализованным процедурам для получения данных и анализа, используемых в качестве входных данных для стратегического мышления , которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование может также относиться к механизмам контроля, используемым для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг процесса формирования стратегии. [15]
В 1980 году Портер писал, что формулирование конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:
Первые два элемента относятся к внутренним факторам компании (т. е. внутренней среде), а последние два относятся к внешним факторам компании (т. е. внешней среде). [21]
Существует множество аналитических фреймворков, которые пытаются организовать процесс стратегического планирования. Примеры фреймворков, которые рассматривают четыре элемента, описанные выше, включают:
Ряд стратегов используют методы планирования сценариев для работы с изменениями. Питер Шварц выразил это в 1991 году, что стратегические результаты не могут быть известны заранее, поэтому источники конкурентного преимущества не могут быть предопределены. [58] Быстро меняющаяся бизнес-среда слишком неопределенна для нас, чтобы найти устойчивую ценность в формулах совершенства или конкурентного преимущества. Вместо этого планирование сценариев — это метод, в котором можно разработать несколько результатов, оценить их последствия и вероятность их возникновения. По словам Пьера Вака , планирование сценариев — это проницательность, сложность и тонкость, а не формальный анализ и числа. [59] Блок-схема справа показывает процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [60]
Некоторые бизнес-планировщики начинают использовать подход теории сложности к стратегии . Сложность можно рассматривать как хаос с долей порядка. [61] Теория хаоса имеет дело с турбулентными системами, которые быстро становятся беспорядочными. Сложность не так уж непредсказуема. Она включает в себя множество агентов, взаимодействующих таким образом, что может появиться проблеск структуры.
После определения стратегии могут быть установлены различные цели и меры для определения курса организации, измерения производительности и контроля реализации стратегии. Такие инструменты, как сбалансированная система показателей и стратегические карты, помогают кристаллизовать стратегию, связывая ключевые показатели успеха и производительности со стратегией. Эти инструменты измеряют финансовые , маркетинговые , производственные , организационное развитие и инновационные меры для достижения «сбалансированной» перспективы. Достижения в области информационных технологий и доступности данных позволяют собирать больше информации о производительности, позволяя менеджерам иметь гораздо более аналитический взгляд на свой бизнес, чем раньше.
Стратегия также может быть организована как ряд «инициатив» или «программ», каждая из которых включает один или несколько проектов. Могут быть также установлены различные механизмы мониторинга и обратной связи, такие как регулярные встречи между руководством подразделений и корпорации для контроля реализации.
Ключевым компонентом стратегического управления, который часто упускается из виду при планировании, является оценка . Существует множество способов оценки того, были ли достигнуты стратегические приоритеты и планы, одним из таких методов является метод отзывчивой оценки Роберта Стейка . [62] Отзывчивая оценка обеспечивает натуралистический и гуманистический подход к оценке программы . Выходя за рамки целеориентированного или заранее согласованного дизайна оценки, отзывчивая оценка учитывает предысторию программы (историю), условия и транзакции между заинтересованными сторонами. Она в значительной степени возникает, дизайн разворачивается по мере установления контакта с заинтересованными сторонами.
В то время как стратегии устанавливаются для задания направления, концентрации усилий, определения или прояснения организации и обеспечения последовательности или руководства в ответ на окружающую среду, эти самые элементы также означают, что определенные сигналы исключаются из рассмотрения или не акцентируются. Минцберг писал в 1987 году: «Стратегия — это схема категоризации, с помощью которой входящие стимулы могут быть упорядочены и отправлены». Поскольку стратегия ориентирует организацию определенным образом или в определенном направлении, это направление может не соответствовать среде эффективно, изначально (если стратегия плохая) или со временем, по мере изменения обстоятельств. Таким образом, Минцберг продолжил: «Стратегия [после установления] — это сила, которая сопротивляется изменениям, а не поощряет их». [14]
Поэтому критика стратегического управления заключается в том, что оно может чрезмерно ограничивать управленческую дискрецию в динамической среде. «Как могут отдельные лица, организации и общества справляться наилучшим образом с... проблемами, слишком сложными для полного понимания, учитывая тот факт, что действия, инициированные на основе недостаточного понимания, могут привести к значительным сожалениям?» [63] Некоторые теоретики настаивают на итеративном подходе, рассматривая поочередно цели, реализацию и ресурсы. [64] То есть, «...повторяющийся цикл обучения [а не] линейное продвижение к четко определенному конечному пункту назначения». [65] Стратегии должны иметь возможность корректироваться в ходе реализации, потому что «люди редко могут действовать удовлетворительно, кроме как путем обучения на опыте; и скромные пробы, последовательно модифицируемые на основе обратной связи, обычно являются лучшим методом такого обучения». [66]
В 2000 году Гэри Хэмел ввел термин «стратегическая конвергенция» , чтобы объяснить ограниченный объем стратегий, используемых конкурентами в сильно различающихся обстоятельствах. Он сетовал, что успешные стратегии копируются фирмами, которые не понимают, что для того, чтобы стратегия работала, она должна учитывать специфику каждой ситуации. [67] Вудхаус и Коллингридж утверждают, что суть «стратегичности» заключается в способности к «интеллектуальным пробам и ошибкам» [66], а не в строгом следовании тщательно отточенным стратегическим планам. Стратегию следует рассматривать как прокладывание общего пути, а не точных шагов. [68] Средства с такой же вероятностью определяют цели, как цели определяют средства. [69] Цели, которые организация может желать преследовать, ограничены диапазоном осуществимых подходов к реализации. (Обычно будет лишь небольшое количество подходов, которые будут не только технически и административно возможны, но и удовлетворят весь спектр заинтересованных сторон организации.) В свою очередь, диапазон осуществимых подходов к реализации определяется доступностью ресурсов.
За эти годы появились различные стратегические подходы, используемые в различных отраслях (темы). К ним относятся переход от спроса, обусловленного продуктом, к спросу, обусловленному клиентами или маркетингом (описано выше), более широкое использование подходов самообслуживания для снижения затрат, изменения в цепочке создания стоимости или корпоративной структуре из-за глобализации (например, офшоринг производства и сборки) и Интернет.
Одной из тем стратегической конкуренции стала тенденция к самообслуживанию, часто поддерживаемая технологиями, когда клиент берет на себя роль, ранее выполняемую работником, чтобы снизить издержки для фирмы и, возможно, цены. [10] Примеры включают:
Одно из определений глобализации относится к интеграции экономик за счет инноваций в технологиях и процессах цепочки поставок . Компаниям больше не требуется быть вертикально интегрированными (т. е. проектировать, производить, собирать и продавать свою продукцию). Другими словами, цепочка создания стоимости для продукта компании больше не может полностью находиться в пределах одной фирмы; для выполнения требований клиентов могут существовать несколько субъектов, составляющих виртуальную фирму. Например, некоторые компании решили передать производство на аутсорсинг третьим лицам, оставив внутри своей организации только функции дизайна и продаж. [10]
Интернет значительно расширил возможности потребителей и позволил покупателям и продавцам объединиться с радикально сниженными транзакционными и посредническими издержками, создав гораздо более надежные рынки для покупки и продажи товаров и услуг. Интернет позволил многим интернет-предпринимателям использовать счастливую случайность как стратегическое преимущество и процветать. [71] Примерами служат сайты онлайн-аукционов, интернет-сервисы знакомств и интернет-продавцы книг. Во многих отраслях Интернет кардинально изменил конкурентную среду. Услуги, которые раньше предоставлялись в рамках одной организации (например, автосалон, предоставляющий информацию о финансировании и ценах), теперь предоставляются третьими лицами. [72] Кроме того, по сравнению с традиционными средствами массовой информации, такими как телевидение, Интернет вызвал значительный сдвиг в привычках просмотра через контент по запросу, что привело к все более фрагментированной аудитории. [ необходима цитата ]
Автор Филлип Эванс сказал в 2013 году, что сети бросают вызов традиционным иерархиям. Цепочки создания стоимости также могут распадаться («деконструироваться»), где информационные аспекты могут быть отделены от функциональной деятельности. Данные, которые легко доступны бесплатно или по очень низкой цене, затрудняют сохранение целостности вертикально интегрированных информационных компаний. Эванс сказал: «Основная история здесь заключается в том, что то, что раньше было вертикально интегрированной, олигополистической конкуренцией между по сути схожими типами конкурентов, тем или иным образом превращается из вертикальной структуры в горизонтальную. Почему это происходит? Это происходит, потому что транзакционные издержки резко падают, а масштаб поляризует. Резкое падение транзакционных издержек ослабляет клей, который удерживает цепочки создания стоимости вместе, и позволяет им разделиться». Он привел Википедию в качестве примера сети, которая бросила вызов традиционной бизнес-модели энциклопедии. [73] Эванс предсказывает появление новой формы промышленной организации, называемой «стек», аналогичной технологическому стеку , в которой конкуренты полагаются на общую платформу входов (услуг или информации), по сути, накладывая оставшиеся конкурирующие части своих цепочек создания стоимости поверх этой общей платформы. [74]
В последнее десятилетие устойчивость — или способность успешно поддерживать компанию в контексте быстро меняющихся экологических, социальных, медицинских и экономических обстоятельств — стала важнейшим аспектом разработки любой стратегии. Исследования, сосредоточенные на устойчивости в коммерческих стратегиях, привели к появлению концепции «встроенной устойчивости», которую ее авторы Крис Ласло и Надя Жексембаева определяют как «включение экологической, медицинской и социальной ценности в основной бизнес без компромиссов по цене или качеству — другими словами, без социальной или зеленой премии». [75] Их исследование показало, что встроенная устойчивость предлагает по крайней мере семь различных возможностей для создания ценности бизнеса и конкурентного преимущества : a) лучшее управление рисками , b) повышение эффективности за счет сокращения отходов и использования ресурсов, c) лучшая дифференциация продукта , d) выход на новые рынки, e) улучшение бренда и репутации, f) большие возможности влиять на отраслевые стандарты и g) большие возможности для радикальных инноваций. [76] Исследования также показали, что инновации, вызванные истощением ресурсов, могут привести к фундаментальным конкурентным преимуществам для продуктов и услуг компании, а также стратегии компании в целом, если применяются правильные принципы инноваций. [77] Управляющие активами, которые взяли на себя обязательство интегрировать встроенные факторы устойчивости в свои решения о распределении капитала, создали более высокую окупаемость инвестиций, чем менеджеры, которые стратегически не интегрировали устойчивость в свою похожую бизнес-модель. [78]
Для достижения подлинной устойчивости и связанных с ней выгод корпорации исторически полагались на различные механизмы, которые можно интегрировать в их стратегию управления. Тимоти Галпин в своей главе «Бизнес-стратегии для устойчивости: исследовательская антология» обсуждает четыре «Внутренних стратегических компонента управления» для построения устойчивости. Они следующие: [79]
Чтобы полностью использовать эти стратегические компоненты управления, миссия, ценности, цели, ресурсы и возможности фирмы должны функционировать в соответствии друг с другом. Это развивает согласованность в поведении руководства и сотрудников. Исследования показали, что такое согласование привело к улучшению производительности фирмы. [80]
После внедрения устойчивости в стратегический план управления фирмой, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами, повестка дня должна быть эффективно доведена до сведения внутренних и внешних заинтересованных сторон. Это соответствует теории заинтересованных сторон , согласно которой фирма поддерживает «доверительные и взаимоуважительные отношения с различными заинтересованными сторонами». В прошлом это состояло из рекламы и раскрытия информации и отчетов об устойчивости. Фирмы могут продвигать свои превосходные показатели устойчивости и в конечном итоге обладают более высокой рыночной стоимостью по сравнению с фирмами, которые не предоставляют отчетность об устойчивости. [81]
Объединение и согласование этих ключевых внутренних компонентов стратегического управления в сочетании с тщательным информированием о программе устойчивого развития компании необходимы для достижения этих сопутствующих преимуществ и являются причиной того, что многие компании все чаще прибегают к такой тактике.
В 1990 году Питер Сенге , сотрудничавший с Ари де Геусом в Dutch Shell , популяризировал идею де Геуса об « обучающейся организации ». [82] Теория заключается в том, что сбор и анализ информации являются необходимым условием для успеха бизнеса в информационную эпоху. Для этого, утверждал Сенге, организация должна быть структурирована таким образом, чтобы: [83]
Сенге выделил пять дисциплин обучающейся организации. Это:
Джеффри Мур (1991) и Р. Фрэнк и П. Кук [84] также обнаружили сдвиг в природе конкуренции. Рынки, движимые техническими стандартами или «сетевыми эффектами», могут дать доминирующей фирме почти монополию. [85] То же самое относится к сетевым отраслям, в которых взаимодействие требует совместимости между пользователями. Примерами служат раннее доминирование Internet Explorer и Amazon в своих отраслях. Последующий спад IE показывает, что такое доминирование может быть лишь временным.
Мур показал, как фирмы могут достичь этого завидного положения, используя пятиэтапный процесс принятия EM Rogers и фокусируясь на одной группе клиентов за раз, используя каждую группу как базу для достижения следующей группы. Самый сложный шаг — это переход от внедрения к массовому принятию. (См. Преодоление пропасти ). В случае успеха фирма может создать эффект подножки, в котором импульс нарастает, и ее продукт становится фактическим стандартом.
Болисани и Братиану (2017) [86] определили стратегию знаний как интеграцию рационального мышления и динамического обучения. Рациональное планирование содержит трехэтапный процесс, где первый шаг — сбор информации, второй шаг — анализ информации, а третий шаг — формулирование целей и планов на основе информации. Внеплановое планирование также содержит три шага в противоположном направлении, начиная с практического опыта, который анализируется на втором шаге, а затем формулируется в стратегию на третьем шаге. Эти два подхода объединяются в «интегрированное представление» с исследовательскими выводами Болисани и Братиану. Чтобы начать процесс планирования для создания стратегии знаний и КМ, компания может подготовить предварительный план на основе рационального анализа внутренней или внешней среды. Создавая рациональные и прогностические планы, компания может аналогичным образом использовать практические адаптированные знания, например, обучение на местах. Идея интегрированного представления заключается в объединении общих представлений о стратегии знаний как с текущим практическим пониманием, так и с будущими идеями. Эта модель переместит процесс принятия решений в более интерактивное и совместное творческое направление.
В 1969 году Питер Друкер придумал фразу «Эпоха разрыва» , чтобы описать, как изменения разрушают жизнь. [87] В эпоху непрерывности попытки предсказать будущее путем экстраполяции прошлого могут быть точными. Но, по словам Друкера, сейчас мы находимся в эпохе разрыва, и экстраполяция неэффективна. Он выделяет четыре источника разрыва: новые технологии , глобализацию , культурный плюрализм и капитал знаний.
В 1970 году Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» описал тенденцию к ускорению темпов изменений. [88] Он проиллюстрировал, как социальные и технические явления с каждым поколением имели более короткую продолжительность жизни, и поставил под сомнение способность общества справляться с возникающими в результате потрясениями и сопутствующей тревогой. В прошлые эпохи периоды изменений всегда прерывались периодами стабильности. Это позволяло обществу усваивать изменения до того, как наступало следующее изменение. Но эти периоды стабильности практически исчезли к концу 20-го века. В 1980 году в книге «Третья волна » Тоффлер охарактеризовал этот переход к неумолимым изменениям как определяющую черту третьей фазы цивилизации (первые две фазы — сельскохозяйственная и промышленная волны). [89]
В 1978 году Дерек Ф. Абелл (Abell, D. 1978) описал «стратегические окна» и подчеркнул важность времени (как входа, так и выхода) любой данной стратегии. Это привело к тому, что некоторые стратегические планировщики встроили запланированное устаревание в свои стратегии. [90]
В 1983 году Ноэль Тичи написал, что поскольку мы все существа привычки, мы склонны повторять то, что нам удобно. [91] Он писал, что это ловушка, которая ограничивает нашу креативность , мешает нам исследовать новые идеи и затрудняет нашу работу со всей сложностью новых проблем. Он разработал систематический метод работы с изменениями, который включал рассмотрение любой новой проблемы с трех сторон: технической и производственной, политической и распределения ресурсов и корпоративной культуры .
В 1989 году Чарльз Хэнди выделил два типа изменений. [92] «Стратегический дрейф» — это постепенное изменение, которое происходит настолько незаметно, что его не замечают, пока не становится слишком поздно. Напротив, «трансформационное изменение» является внезапным и радикальным. Оно обычно вызывается разрывами (или экзогенными потрясениями) в деловой среде. Точка, в которой зарождается новая тенденция, Энди Гроув называет «стратегической точкой перегиба» . Точки перегиба могут быть тонкими или радикальными.
В 1990 году Ричард Паскаль писал, что неустанные изменения требуют, чтобы компании постоянно переосмысливали себя. [93] Его знаменитый афоризм - «Ничто не терпит неудач так, как успех», под которым он подразумевает, что то, что было силой вчера, становится корнем слабости сегодня. Мы склонны зависеть от того, что работало вчера, и отказываемся отпускать то, что так хорошо работало для нас в прошлом. Преобладающие стратегии становятся самоподтверждающими. Чтобы избежать этой ловушки, компании должны стимулировать дух исследования и здорового обсуждения. Они должны поощрять творческий процесс самообновления, основанный на конструктивном конфликте.
В 1996 году Адриан Сливотски показал, как изменения в деловой среде отражаются в миграции ценностей между отраслями, между компаниями и внутри компаний. [94] Он утверждал, что распознавание закономерностей, лежащих в основе этих миграций ценностей, необходимо, если мы хотим понять мир хаотических изменений. В «Profit Patterns» (1999) он описал предприятия как находящиеся в состоянии стратегического предвкушения , поскольку они пытаются обнаружить возникающие закономерности. Сливотски и его команда определили 30 закономерностей, которые преобразовали отрасль за отраслью. [95]
В 1997 году Клейтон Кристенсен (1997) занял позицию, что великие компании могут потерпеть неудачу именно потому, что они все делают правильно, поскольку возможности организации также определяют ее недостатки. [96] Тезис Кристенсена заключается в том, что выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, когда сталкиваются с подрывной технологией . Он назвал подход к открытию развивающихся рынков для подрывных технологий агностическим маркетингом , т. е. маркетингом при неявном предположении, что никто — ни компания, ни клиенты — не может знать, как или в каких количествах подрывной продукт может или будет использоваться, без опыта его использования.
В 1999 году Константинос Маркидес переосмыслил природу стратегического планирования. [97] Он описал формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, комплексный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования. Стратегическое управление является плановым и возникающим, динамичным и интерактивным.
J. Moncrieff (1999) подчеркивал динамику стратегии . [98] Он утверждал, что стратегия частично преднамеренна и частично незапланирована. Незапланированный элемент исходит из возникающих стратегий, которые являются результатом появления возможностей и угроз в окружающей среде и из «стратегий в действии» (действия ad hoc в организации).
Дэвид Тис был пионером в исследовании стратегического управления на основе ресурсов и перспективы динамических возможностей , определяемой как «способность интегрировать, создавать и перенастраивать внутренние и внешние компетенции для решения быстро меняющихся задач». [99] Его работа 1997 года (совместно с Гэри Пизано и Эми Шуэн) «Динамические возможности и стратегический менеджмент» была самой цитируемой работой в экономике и бизнесе за период с 1995 по 2005 год. [100]
В 2000 году Гэри Хэмел обсуждал стратегический упадок , идею о том, что ценность каждой стратегии, какой бы блестящей она ни была, со временем снижается. [67]
Большая группа теоретиков считала, что областью, в которой западному бизнесу больше всего не хватает качества продукции, является качество продукции. В. Эдвардс Деминг , [101] Джозеф М. Джуран , [102] Эндрю Томас Кирни , [103] Филип Кросби [104] и Арманд В. Фейгенбаум [105] предложили методы улучшения качества, такие как всеобщее управление качеством (TQM), непрерывное совершенствование (кайдзен), бережливое производство , Six Sigma и возврат на качество (ROQ).
Напротив, Джеймс Хескетт (1988), [106] Эрл Сассер (1995), Уильям Дэвидоу, [107] Лен Шлезингер, [108] А. Параургман (1988), Лен Берри, [109] Джейн Кингман-Брандейдж, [110] Кристофер Харт и Кристофер Лавлок (1994) считали, что проблема в плохом обслуживании клиентов. Они дали нам диаграмму «рыбьей кости» , график обслуживания, общее обслуживание клиентов (TCS), цепочку прибыли от обслуживания, анализ пробелов в обслуживании, встречу с обслуживанием, стратегическое видение обслуживания, картографирование обслуживания и сервисные команды. Их основное предположение заключалось в том, что нет лучшего источника конкурентного преимущества, чем непрерывный поток довольных клиентов.
Управление процессами использует некоторые методы из управления качеством продукции и некоторые методы из управления обслуживанием клиентов. Оно рассматривает деятельность как последовательный процесс. Цель состоит в том, чтобы найти неэффективность и сделать процесс более эффективным. Хотя процедуры имеют долгую историю, восходящую к тейлоризму , сфера их применимости была значительно расширена, не оставляя ни одного аспекта фирмы без потенциальных улучшений процесса. Благодаря широкой применимости методов управления процессами их можно использовать в качестве основы для конкурентного преимущества.
Карл Сьюэлл, [111] Фредерик Ф. Райхельд , [112] К. Гронроос, [113] и Эрл Сассер [114] заметили, что компании тратят больше на привлечение клиентов, чем на удержание. Они показали, как можно найти конкурентное преимущество, гарантируя, что клиенты возвращаются снова и снова. Райхельд расширил концепцию, включив в нее лояльность сотрудников, поставщиков, дистрибьюторов и акционеров. Они разработали методы оценки пожизненной ценности клиента (CLV) для оценки долгосрочных отношений. Эти концепции породили попытки переделать продажи и маркетинг в долгосрочные усилия, которые создают устойчивые отношения (называемые продажами отношений, маркетингом отношений и управлением отношениями с клиентами ). Программное обеспечение для управления отношениями с клиентами (CRM) стало неотъемлемой частью многих фирм.
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи считали, что эти ресурсы необходимо реструктурировать. [115] В процессе, который они назвали реинжинирингом , фирмы реорганизовали свои активы вокруг целых процессов, а не задач. Таким образом, команда людей доводила проект до конца, от начала до завершения. Это позволяло избежать функциональных разрозненностей, когда изолированные отделы редко общались друг с другом. Это также устраняло отходы из-за функционального дублирования и межотдельских коммуникаций.
В 1989 году Ричард Лестер и исследователи из Центра промышленной эффективности Массачусетского технологического института определили семь лучших практик и пришли к выводу, что фирмы должны ускорить переход от массового производства недорогих стандартизированных продуктов. Семь областей лучшей практики: [116]
Поиск передового опыта также называется бенчмаркингом . [117] Это включает в себя определение того, что вам нужно улучшить, поиск организации, которая является исключительной в этой области, а затем изучение компании и применение ее передового опыта в вашей фирме.
Профессор Ричард П. Рамельт описал стратегию как тип решения проблем в 2011 году. Он писал, что хорошая стратегия имеет базовую структуру, называемую ядром . Ядро состоит из трех частей: 1) Диагноз , который определяет или объясняет природу проблемы; 2) Руководящая политика для решения проблемы; и 3) Последовательные действия, направленные на реализацию руководящей политики. [118]
Президент Кеннеди изложил эти три элемента стратегии в своем обращении к нации по поводу Карибского кризиса 22 октября 1962 года:
Активное стратегическое управление требовало активного сбора информации и активного решения проблем. В ранние дни Hewlett-Packard (HP) Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт разработали активный стиль управления, который они назвали управлением путем обхода (MBWA). Старшие менеджеры HP редко находились за своими столами. Они проводили большую часть своего времени, посещая сотрудников, клиентов и поставщиков. Этот прямой контакт с ключевыми людьми давал им прочную основу, на которой можно было создавать жизнеспособные стратегии. Консультанты по управлению Том Питерс и Роберт Х. Уотерман использовали этот термин в своей книге 1982 года « В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки» . [120] Некоторые японские менеджеры используют похожую систему, которая возникла в Honda и иногда называется 3 G ( Genba , Genbutsu и Genjitsu, что переводится как «реальное место», «реальная вещь» и «реальная ситуация»).
В 2010 году IBM опубликовала исследование, обобщающее три вывода 1500 генеральных директоров по всему миру: 1) сложность растет, 2) предприятия не оснащены, чтобы справиться с этой сложностью, и 3) креативность теперь является самой важной лидерской компетенцией. IBM заявила, что она необходима во всех аспектах лидерства, включая стратегическое мышление и планирование. [121]
Аналогичным образом МакКеон утверждал, что чрезмерная зависимость от какого-либо конкретного подхода к стратегии опасна и что можно использовать несколько методов для объединения креативности и аналитики, чтобы создать «подход к формированию будущего», который трудно скопировать. [122]
Трактат Честера Барнарда 1938 года , основанный на его собственном опыте руководителя бизнеса, описал этот процесс как неформальный, интуитивный, нерутинный и включающий в себя в первую очередь устные двусторонние коммуникации. Бернард говорит: «Этот процесс — это восприятие организации в целом и всей ситуации, относящейся к ней. Он превосходит возможности чисто интеллектуальных методов и приемов различения факторов ситуации. Термины, относящиеся к нему, — «чувство», «суждение», «чувство», «пропорция», «баланс», «уместность». Это скорее вопрос искусства, чем науки». [123]
В 1973 году Минцберг обнаружил, что старшие менеджеры обычно имеют дело с непредсказуемыми ситуациями, поэтому они разрабатывают стратегии ad hoc , гибкие, динамичные и неявные. Он писал: «Работа порождает адаптивных манипуляторов информацией, которые предпочитают живую конкретную ситуацию. Менеджер работает в среде стимул-реакция, и он развивает в своей работе четкое предпочтение живому действию». [124]
В 1982 году Джон Коттер изучил ежедневную деятельность 15 руководителей и пришел к выводу, что большую часть времени они тратили на разработку и работу сети взаимоотношений, которые обеспечивали общие идеи и конкретные детали для стратегических решений. Они были склонны использовать «ментальные дорожные карты», а не методы систематического планирования. [125]
Исследование Дэниела Айзенберга 1984 года, посвященное старшим менеджерам, показало, что их решения были в высшей степени интуитивными. Руководители часто чувствовали, что они собираются сделать, прежде чем могли объяснить, почему. [126] В 1986 году он утверждал, что одной из причин этого является сложность стратегических решений и вытекающая из этого информационная неопределенность. [127]
Зубофф утверждала, что информационные технологии увеличивают разрыв между старшими менеджерами (которые обычно принимают стратегические решения) и менеджерами операционного уровня (которые обычно принимают рутинные решения). Она утверждала, что до широкого распространения компьютерных систем менеджеры, даже на самом высоком уровне, занимались как стратегическими решениями, так и рутинным администрированием, но поскольку компьютеры облегчали (она называла это «деквалифицированным») рутинные процессы, эти виды деятельности были перемещены ниже по иерархии, оставляя старшему руководству свободу для принятия стратегических решений.
В 1977 году Авраам Залезник провел различие между лидерами и менеджерами. Он описал лидеров как визионеров, которые вдохновляют, в то время как менеджеры заботятся о процессе. [128] Он утверждал, что рост менеджеров был главной причиной упадка американского бизнеса в 1970-х и 1980-х годах. Отсутствие лидерства наиболее разрушительно на уровне стратегического управления, где оно может парализовать целую организацию. [129]
Согласно Корнеру, Киничи и Китсу, [130] принятие стратегических решений в организациях происходит на двух уровнях: индивидуальном и совокупном. Они разработали модель параллельного принятия стратегических решений. Модель определяет два параллельных процесса, которые включают в себя привлечение внимания, кодирование информации, хранение и извлечение информации, стратегический выбор, стратегический результат и обратную связь. Индивидуальные и организационные процессы взаимодействуют на каждом этапе. Например, ориентированные на конкуренцию цели основаны на знании конкурирующих фирм, таких как их доля на рынке. [131]
В 1980-х годах теория позиционирования также получила широкое признание . Хотя теория возникла у Джека Траута в 1969 году, она не получила широкого признания, пока Эл Райс и Джек Траут не написали свою классическую книгу «Позиционирование: битва за ваш разум » (1979). Основная предпосылка заключается в том, что стратегию следует оценивать не по внутренним факторам компании, а по тому, как ее видят клиенты по сравнению с конкурентами. Разработка и реализация стратегии включает в себя создание позиции в сознании коллективного потребителя. Несколько методов позволили практическому использованию теории позиционирования. Например, перцептивное картирование создает визуальные отображения взаимосвязей между позициями. Многомерное шкалирование , дискриминантный анализ , факторный анализ и совместный анализ — это математические методы, используемые для определения наиболее релевантных характеристик (называемых измерениями или факторами), на которых должны основываться позиции. Регрессия предпочтений может использоваться для определения векторов идеальных позиций, а кластерный анализ может идентифицировать кластеры позиций.
В 1992 году Джей Барни рассматривал стратегию как оптимальное сочетание ресурсов, включая человеческие ресурсы, технологии и поставщиков, а затем их конфигурирование уникальным и устойчивым образом. [132]
Джеймс Гилмор и Джозеф Пайн нашли конкурентное преимущество в массовой кастомизации . [133] Гибкие производственные технологии позволили компаниям индивидуализировать продукты для каждого клиента, не теряя экономии за счет масштаба . Это фактически превратило продукт в услугу. Они также поняли, что если услуга массово кастомизируется путем создания «представления» для каждого отдельного клиента, эта услуга будет преобразована в «опыт». Их книга « Экономика впечатлений » [134] вместе с работой Бернда Шмитта убедили многих рассматривать предоставление услуг как форму театра. Эту школу мысли иногда называют управлением клиентским опытом (CEM).
Многие отрасли с высоким информационным компонентом трансформируются. [135] Например, Encarta уничтожила Encyclopædia Britannica (продажи которой упали на 80% с пика в 650 миллионов долларов в 1990 году), прежде чем ее, в свою очередь, затмили совместные энциклопедии, такие как Wikipedia . Музыкальная индустрия была также разрушена. Технологический сектор предоставил некоторые стратегии напрямую. Например, из индустрии разработки программного обеспечения гибкая разработка программного обеспечения предоставляет модель для совместных процессов разработки.
Питер Друкер задумал «работника знаний» в 1950-х годах. Он описал, как меньше работников будут заниматься физическим трудом, а больше будут использовать свой ум. В 1984 году Джон Нейсбитт предположил, что будущее будет в значительной степени определяться информацией: компании, которые хорошо управляют информацией, могут получить преимущество, однако прибыльность того, что он назвал «информационным потоком» (информацией, которая была у компании и которую хотели другие), исчезнет, поскольку недорогие компьютеры сделают информацию более доступной.
Дэниел Белл (1985) исследовал социологические последствия информационных технологий, в то время как Глория Шак и Шошана Зубофф рассматривали психологические факторы. [136] Зубофф различала «автоматизирующие технологии» и «информационные технологии». Она изучала влияние, которое обе они оказывали на рабочих, менеджеров и организационные структуры. Она в значительной степени подтвердила предсказания Друкера о важности гибкой децентрализованной структуры, рабочих групп, обмена знаниями и центральной роли работника знаний. Зубофф также обнаружила новую основу для управленческой власти, основанную на знаниях (также предсказанных Друкером), которую она назвала «участным управлением». [137]
McKinsey & Company разработала модель зрелости возможностей в 1970-х годах для описания сложности процессов планирования, при этом стратегическое управление получило наивысший рейтинг. Четыре этапа включают:
Долгосрочное исследование PIMS , начатое в 1960-х годах и продолжавшееся 19 лет, пыталось понять влияние маркетинговых стратегий на прибыль ( PIMS ), в частности влияние доли рынка. Первоначальный вывод исследования был однозначным: чем больше доля рынка компании, тем выше ее норма прибыли . Доля рынка обеспечивает экономию масштаба . Она также обеспечивает преимущества кривой опыта . Совокупный эффект — увеличение прибыли. [138]
Преимущества высокой доли рынка естественным образом привели к интересу к стратегиям роста. Обсуждались относительные преимущества горизонтальной интеграции , вертикальной интеграции , диверсификации, франшиз , слияний и поглощений , совместных предприятий и органического роста. Другие исследования показали, что стратегия низкой доли рынка все еще может быть очень прибыльной. Шумахер (1973), [139] Ву и Купер (1982), [140] Левенсон (1984), [141] и позже Траверсо (2002) [142] показали, как более мелкие нишевые игроки получали очень высокую прибыль.
В 1980-х годах бизнес-стратеги осознали, что существует огромная база знаний, уходящая корнями в прошлое на тысячи лет, которую они едва ли исследовали. Они обратились за руководством к военной стратегии . Книги по военной стратегии, такие как «Искусство войны» Сунь Цзы , « О войне » фон Клаузевица и «Красная книга» Мао Цзэдуна , стали классикой бизнеса. От Сунь Цзы они узнали тактическую сторону военной стратегии и конкретные тактические предписания. От фон Клаузевица они узнали динамичную и непредсказуемую природу военных действий. От Мао они узнали принципы партизанской войны . Важные книги по маркетинговой войне включают «Деловые военные игры» Барри Джеймса, «Маркетинговая война» Эла Райса и Джека Траута и «Секреты лидерства Аттилы Гунна» Весса Робертса. Литература по маркетинговой войне также рассматривала лидерство и мотивацию, сбор разведданных, типы маркетингового оружия, логистику и коммуникации.
К двадцать первому веку стратегии маркетинговой войны вышли из моды в пользу неконфронтационных подходов. В 1989 году Дадли Линч и Пол Л. Кордис опубликовали «Стратегию дельфина: как одержать победу в хаотичном мире ». «Стратегия дельфина» была разработана для того, чтобы дать руководство о том, когда использовать агрессивные стратегии, а когда — пассивные. Было разработано множество агрессивных стратегий .
В 1993 году Дж. Мур использовал похожую метафору. [143] Вместо использования военных терминов он создал экологическую теорию хищников и жертв (см. экологическую модель конкуренции ), своего рода дарвиновскую стратегию управления, в которой рыночные взаимодействия имитируют долгосрочную экологическую стабильность .
Автор Филлип Эванс сказал в 2014 году, что « центральная идея Хендерсона была тем, что вы могли бы назвать наполеоновской идеей концентрации массы против слабости, подавления врага. Хендерсон осознал, что в деловом мире существует множество явлений, которые характеризуются тем, что экономисты назвали бы возрастающей отдачей — масштабом, опытом. Чем больше вы что-то делаете, непропорционально, тем лучше вы становитесь. И поэтому он нашел логику инвестирования в такие виды подавляющей массы для достижения конкурентного преимущества. И это было первое введение по сути военной концепции стратегии в деловой мир. ... Именно на этих двух идеях, идее Хендерсона об увеличении отдачи от масштаба и опыта и идее Портера о цепочке создания стоимости, охватывающей разнородные элементы, впоследствии было возведено все здание деловой стратегии». [144]
Как и Питерс и Уотерман десятилетием ранее, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас потратили годы на проведение эмпирических исследований того, что делает компании великими. Шесть лет исследований выявили ключевой базовый принцип, лежащий в основе 19 успешных компаний, которые они изучали: все они поощряют и сохраняют основную идеологию , которая питает компанию. Несмотря на то, что стратегия и тактика меняются ежедневно, компании, тем не менее, смогли сохранить основной набор ценностей. Эти основные ценности побуждают сотрудников строить организацию, которая будет существовать долго. В книге Built To Last (1994) они утверждают, что краткосрочные цели по прибыли, сокращение расходов и реструктуризация не будут стимулировать преданных сотрудников строить великую компанию, которая будет существовать долго. [145] В 2000 году Коллинз ввел термин «built to flip» («построено для переворота»), чтобы описать преобладающие деловые отношения в Кремниевой долине. Он описывает бизнес-культуру, в которой технологические изменения препятствуют долгосрочному фокусу. Он также популяризировал концепцию BHAG (Big Hairy Audacious Goal).
Ари де Геус (1997) провел похожее исследование и получил похожие результаты. [146] Он выделил четыре ключевые черты компаний, которые процветали в течение 50 лет и более. Они таковы:
Компанию с этими ключевыми характеристиками он назвал живой компанией , потому что она способна увековечить себя. Если компания делает акцент на знаниях, а не на финансах, и видит себя как постоянное сообщество людей, у нее есть потенциал стать великой и существовать десятилетиями. Такая организация является органической сущностью, способной к обучению (он назвал ее «обучающейся организацией») и способной создавать собственные процессы, цели и личность. [146]
Уилл Малкастер [147] предлагает фирмам вести диалог, сосредоточенный вокруг следующих вопросов:
Стратегическое управление — это процесс оценки корпорации и ее окружения с целью достижения долгосрочных целей фирмы по адаптации и приспособлению к своему окружению посредством манипулирования возможностями и снижения угроз.Взгляд, ориентированный на корпорацию
[...] «Стратегическое управление» как «процесс стратегических изменений» (Боуман и Эш, 1987) или как «процесс принятия и реализации стратегических решений», при этом «стратегические решения» — это те, «которые определяют общее направление деятельности предприятия и его конечную жизнеспособность в свете... изменений, которые могут произойти в его... окружении» (Куинн, 1980).
{{cite book}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )Цикл обратной связи [...] указывает на то, что стратегическое планирование продолжается; оно никогда не заканчивается. После того, как стратегия была реализована, ее выполнение должно контролироваться [...]. Эта информация и знания возвращаются на корпоративный уровень через циклы обратной связи и становятся входными данными для следующего раунда формулирования и реализации стратегии.
{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )Потребители, сотрудники и инвесторы начинают требовать социально и экологически подкованные продукты без компромиссов, в то время как радикальная прозрачность ставит каждую компанию под микроскоп.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
Медиа, связанные со стратегическим менеджментом на Wikimedia Commons